Sin ejecución implacable, solo tienes una idea bonita
El tercer pecado capital de la estrategia
En anteriores artículos de esta newsletter hemos hablado de cómo el pensamiento estratégico puede entenderse como una forma particular de razonar de una manera amplia (integrando varias disciplinas y conceptos), y que en realidad es algo que se puede aprender (no es una habilidad innata, sino desarrollada). También vimos que el objetivo final de la estrategia es resolver un problema (normalmente el más importante que tienes delante) y que necesitas una estrategia cuando estás en posición de desventaja (porque si estás en posición ganadora, te basta con alargar la mano y agarrar el premio).
Luego, hablando de los principales errores que existen a la hora de abordar la estrategia, comentamos el desatino que es plantear un diagnóstico inadecuado (que te impide tomar una decisión correcta, como el médico que prescribe un tratamiento para la enfermedad equivocada) y la tendencia habitual de confundir que por el hecho de marcarse objetivos (goal-setting) significa que ya tienes una estrategia de verdad.
Pues hoy, en la línea de “grandes pifias del pensamiento estratégico”, quisiera hablarte del tercer gran pecado capital: pensar que la estrategia no tiene nada que ver con las operaciones.
Se trata de un error que se repite en las empresas con una regularidad pasmosa (incluso sería cómico, si no fuera porque es todo un drama). Un equipo directivo dedica meses a elaborar un plan estratégico. Contratan consultores, celebran talleres, llenan paredes de post-its y producen un documento impecable con objetivos ambiciosos, flechas hacia arriba y frases que suenan muy bien. Meses más tarde, ese documento ha acabado en una carpeta compartida que nadie vuelve a abrir. Un año más tarde, los resultados de la organización no han cambiado, y alguien propone… elaborar un nuevo plan estratégico.
Este ciclo continuo (el samsara particular de la estrategia) tiene dos causas principales, que introduciremos en este texto y desarrollaremos con más detalle en futuros artículos.
El primer sub-error es confundir tener una estrategia con ejecutarla (aquí utilizo el prefijo latino “sub-” con el sentido de algo que está subordinado, un tipo de error que realmente se enmarca dentro del que ya hemos mencionado… y, bueno, también lo llamo sub-error porque aplicarlo es de subnormales profundos). Imagina un directivo que elabora un análisis riguroso, que identifica correctamente el mercado, que define con precisión qué hace diferente a su empresa, y que concluye que el camino es, digamos, apostar por la atención al cliente como ventaja competitiva. Hasta aquí, todo correcto.
El problema es que ese directivo suele dar por sentado que, una vez formulada la estrategia, el trabajo está hecho. Lo que sigue (comunicarla, traducirla en acciones concretas para cada equipo, hacer seguimiento, corregir desviaciones, gestionar la resistencia interna) lo trata como un trámite, casi como burocracia. O, peor aún, como algo aburrido y tedioso, que no resulta estimulante, que no es propio de directivos o que es de menor valor. Y no lo es. Es la parte más difícil.
La ejecución no es un problema operativo menor. Es donde la estrategia vive o muere. Una idea mediocre bien ejecutada supera casi siempre a una idea brillante mal implementada.
¿Y esto a qué se debe? Muy sencillo. A que ejecutar es incómodo. A que es más fácil diseñar grandes propuestas (con mucho maquillaje) para consejos de administración. Bajar al barro, ir a la trinchera para hablar con las tropas, exponer el “qué” hay que conseguir mientras al mismo tiempo explicas el “para qué” y, sobre todo, ayudas a articular el “cómo”... es ahí donde está el Santo Grial.
El segundo sub-error es formular una estrategia sin dotarla de recursos. Equivale a preparar las maletas y subirte al coche, pero no ponerle combustible al vehículo. El recorrido será muy corto.
Un plan sin recursos no es una estrategia. Es una declaración de intenciones con buenas palabras. Y lo peligroso no es solo que fracase, sino que consume energía, genera frustración en los equipos que intentan ejecutarlo contra viento y marea, y vacuna a la organización contra futuros cambios. La gente aprende a no tomarse en serio los nuevos planes porque ha visto demasiados morir por inanición.
No hablamos únicamente de los recursos económicos. De hecho, el tipo de recurso más valioso frecuentemente es el que más falta: la atención. La dedicación del equipo directivo es finita y, en la práctica, escasísima. Cuando una estrategia no dispone del foco de la alta dirección de forma sostenida, no solo resulta fácil que otras iniciativas interrumpan o se cuelen: es que prácticamente está garantizado que lo harán. Lo urgente expulsa a lo importante con una eficiencia pasmosa. Y lo paradójico es que la atención, a diferencia del dinero, no puede delegarse ni subcontratarse: si el equipo directivo no está presente en la ejecución estratégica, ningún jefe de proyecto en el mundo puede suplir esa ausencia.
En ambos casos, hay una ruptura entre el momento de pensar y el momento de hacer. El directivo que formula sin ejecutar, y el directivo que aprueba sin dotar de medios, están cometiendo el mismo error conceptual: creer que la estrategia es un producto terminado cuando, en realidad, es un proceso continuo que requiere decisiones concretas, recursos reales y gestión activa.
“Un momento, Toni”, pensarás… “A ver, que a mí lo que me mola es que cuentes batallitas de japoneses cortándose la cabeza o tirándose por barrancos”. ¿Dónde está la anécdota histórica que ilustra la idea central del artículo?
En la invasión de Corea de finales del siglo XVI, impulsada por Toyotomi Hideyoshi (1592-1598), y conocida como Guerra Imjin.
Hideyoshi acababa de ascender recientemente al poder, tras la muerte de su señor Oda Nobunaga. En el año 1590, Hideyoshi había conseguido cierta pacificación de Japón, tras la caída del clan Hōjō en Odawara y haber resuelto ciertas “diferencias de opinión” (guiño, guiño) en el norte del país.
Esta paz interna, tras casi un siglo de conflictos feudales, generó un exceso de samuráis y soldados profesionales (un ejército experimentado y numeroso) y con enormes tensiones. Los señores feudales (daimyō) ambiciosos necesitaban nuevos horizontes para sus energías guerreras, y Hideyoshi buscaba legitimar su poder personalista mediante hazañas militares externas.
Porque… ¿qué haces cuando tienes multitud de problemas internos y un excedente de capacidad militar? Pues buscarte un enemigo de fuera al que partirle la cara. Y, si no lo encuentras, te lo inventas. Estimados señores de la Agencia Nacional de Seguridad (NSA) de Estados Unidos, aquí nadie ha dicho nada de Donald Trump. Yo hablaba de Hideyoshi, un japonés de hace cuatrocientos años. Por favor, circulen.
Aunque buscar un enemigo externo desde Japón a veces es un reto… Al Este no había gran cosa (salvo mucho, mucho mar). Al Oeste, bueno, estaba China, pero China era mucha China. Ahora bien, los coreanos parecían menos espabilados y más manejables.
Así pues, combinando la necesidad de legitimarse en el poder, distraer tensiones internas y (por qué no reconocerlo) cierta ambición megalómana, Hideyoshi dijo “a por Corea que vamos”. En abril de 1592, las primeras divisiones japonesas desembarcaron en Busan, iniciando la Guerra Imjin.
El resultado fue un desastre absoluto, que le quitaron las ganas al pueblo japonés de volver a invadir otros territorios (al menos, durante una buena temporada), y dejaría cierto malestar difícil de precisar en el país coreano.
¿Y cuál fue el motivo de semejante varapalo? El hecho de que la gran estrategia de Hideyoshi adolecía de un desajuste fundamental entre objetivos ambiciosos y capacidades reales. La armada japonesa (más orientados al abordaje) nunca logró la superioridad naval frente a la flota coreana, especializada en combate a distancia. Cientos de transportes nipones fueron destruidos, bloqueando el reabastecimiento por mar. Sin control marítimo, las tropas terrestres japonesas quedaron aisladas.
Al fallar el mar, se recurrió a precarias rutas terrestres desde Busan, que requerían más mano de obra para protegerlas y eran vulnerables a emboscadas. No se consolidaron bases intermedias ni se construyeron fortificaciones logísticas. Las milicias populares atacaban convoyes, depósitos y administradores, destruyendo grano y aislando guarniciones. El ejército japonés estaba en territorio enemigo, y sin apoyo.
En febrero de 1593, Ishida Mitsunari (el responsable logístico de la campaña japonesa) reportó solo 14.000 koku de arroz restantes (apenas para dos meses). Las guerrillas y la devastación del campo impidieron el aprovisionamiento local, forzando racionamiento extremo y hambruna en las divisiones avanzadas. No había pasado ni un año, y los coreanos estaban dando repetidas patadas en los genitales a los japoneses al grito de “ni samuráis ni hostias”.
El hecho de que Hideyoshi estuviera dirigiendo desde Nagoya (Japón), en lugar de estar implicado directamente en la campaña en Corea, también tuvo mucho que ver. A diferencia de cómo solía involucrarse en el terreno cuando era más joven, ahora dirigía todo desde su despacho de “alta dirección” (¿te suena?), lo que generaba retrasos en decisiones logísticas.
En definitiva, desde Japón se subestimó al enemigo, asumiendo que habría una conquista rápida de Corea como trampolín a China, sin prever el bloqueo naval prolongado (¿Ormuz, pero quién ha hablado aquí de Ormuz?) ni la resistencia popular (¿Irak, pero qué tiene que ver Irak aquí en todo esto?).
La principal conclusión es que, como te podrás imaginar, no basta con decir “que se conquiste Corea”. La formulación de una estrategia, sin asegurar una ejecución implacable y sin una dotación de recursos adecuada, no sirve de mucho. Y eso ocurre tanto a nivel militar en el siglo XVI como en una empresa occidental en pleno siglo XXI.
La solución a todo esto, como puedes imaginarte, es sumamente incómoda. Requiere que, antes de aprobar cualquier plan estratégico, se realice un desglose explícito de qué recursos se requiere (dinero, personas, tiempo de gestión, sacrificios) y de dónde van a salir. También conviene identificar el responsable concreto de cada iniciativa estratégica (con nombre y apellidos, no un departamento).
Pero he aquí lo más importante (y contraintuitivo): la formulación de la estrategia debe incluir, incorporar, las Operaciones de la organización. Deben estar conectadas como dos caras de una misma moneda. ¿Cómo esperas plantear proyectos estratégicos para ejecutarlos al mismo tiempo que las “Operaciones”, como si fueran dos actividades en paralelo completamente inconexas? Si lo planteas como dos equipos distintos, ¿cómo piensas luego que las Operaciones se nutran de las iniciativas estratégicas? Y si lo planteas como el mismo equipo, ¿cómo van las personas responsables a llevar a cabo las dos cosas al mismo tiempo? En próximos artículos veremos mecanismos concretos para lograr esa integración: cómo traducir iniciativas estratégicas en decisiones operativas reales, sin que ninguna de las dos actividades devore a la otra.
Existe una idea implícita (y peligrosa) de que una buena estrategia “se ejecuta sola”. Muchos directivos creen que el desafío está en tener la claridad mental para marcar un rumbo y definir prioridades, y luego asume que la organización simplemente se alineará. No lo hará. La ejecución no es una fase posterior; es parte de la propia estrategia. Separarlas es un error conceptual.
El mapa nunca es el territorio. Y el plan nunca es la batalla.
Takeaways
A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.
A nivel personal
Cuando terminas de elaborar un informe, una propuesta o un plan, ¿lo entregas y desconectas, o te preguntas activamente qué va a pasar después con eso que has creado?
¿Hay algún proyecto tuyo que en este momento esté “formulado” pero no “dotado de recursos”? ¿Qué recurso concreto le falta: tiempo, dinero, atención de alguien clave?
A nivel de gestión de equipos y corporativo
En el último plan estratégico que aprobaste o en el que participaste, ¿cada iniciativa tenía un responsable con nombre y apellidos, o quedó asignada a un departamento genérico?
Si tuvieras que hacer ahora mismo un inventario de los recursos reales asignados a tu estrategia actual (personas, presupuesto, horas de atención directiva), ¿aguantaría ese inventario un escrutinio honesto?