Estrategia es problem-solving

Si la estrategia no resuelve un problema, entonces es otra cosa

Año 1615.

Japón.

Por fin, el clan Toyotomi ha sido formalmente aniquilado. Tras derrotar a Hideyori en el Asedio de Osaka, Tokugawa Ieyasu ha eliminado la última gran resistencia, la última amenaza importante para establecer su hegemonía en todo el país.

Se consolida así el shogunato Tokugawa. Ha llegado la paz, tras más de un siglo de cruentas guerras y conflictos constantes.

Japón experimentaría a partir de entonces un período de relativa tranquilidad por más de dos siglos, hasta que en 1853 el Comodoro Perry se plante en la bahía de Tokio con cuatro buques de guerra para invitarles al comercio. La propuesta era difícil de rechazar, como suelen serlo cuando vienen acompañadas de cañones. Trump lo llamaría aranceles, pero la lógica es la misma: abres, o te abrimos.

Pero aún faltan muchos años para eso. Volvamos a 1615. La paz, por fin, acababa de llegar.

Ieyasu había logrado hacerse con el gobierno de toda la nación, a través de un brillante desempeño estratégico, tanto en el campo de batalla como en el ámbito diplomático. Astuto, paciente y hábil, la gente le conocía como furu tanuki, el “viejo tejón”, por sus artimañas constantes.

En 1600 había tenido una victoria decisiva, en Sekigahara. Para entonces, el pescado estaba prácticamente vendido. Pero el golpe final no llegaría hasta 15 años más tarde, cuando Hideyori, hijo del Taiko, hizo maniobras para levantarse en armas, momento que Ieyasu aprovechó para aplastarlo definitivamente.

Sin embargo, no podríamos decir que estaba todo resuelto.

Japón llevaba décadas en constantes conflictos. Los guerreros, antaño fuertes y jóvenes, seguían dispuestos a lanzarse una última vez por cualquier pretexto. Había aún muchas heridas abiertas, y en cada clan se masticaba rencor hacia alguien. Además, la ambición de acabar con el actual dirigente, y sustituirlo en el trono, no iba a apagarse tan fácilmente en tantas mentes. Y menos si hablamos de mentes japonesas.

Ieyasu tenía un problema. Necesitaba estructurar una defensa, que iba más allá de empalizadas y opresión militar.

Y su solución fue brillante (muy de su estilo, la verdad).

Una de sus primeras medidas a aplicar fue “invitar” a las familias de los grandes señores feudales (daimyo) a que vivieran en Edo, la nueva capital (actual Tokio). Tener a las esposas e hijos como rehenes de facto, de repente, reducía las intenciones de atacar el castillo. Por lo que sea.

Además, los propios daimyo debían residir alternadamente, un año en su dominio y otro en Edo. Esto no solo permitía “tener al enemigo cerca”, sino que generaba enormes gastos en viajes suntuosos y mantenimiento de residencias, agotando sus recursos económicos y dificultando la acumulación de riqueza para financiar alzamientos.

Por si fuera poco, se estableció una normativa de obligado cumplimiento para las construcciones fortificadas. La construcción o reparación de castillos debía contar con el permiso previo del shogunato, y existía un límite de un solo castillo por dominio (ikkoku ichijō rei). Por ejemplo, el castillo de Fukuoka, hogar de Kuroda Nagamasa, tuvo que demoler su torre principal porque rivalizaba en altura con el castillo del Shogun, situado a más de 1.000 kilómetros. Los símbolos importan, aun estando lejos. Y los egos también.

Adicionalmente, hubo una reasignación estratégica de provincias. Los aliados leales a Tokugawa se ubicaron en posiciones clave alrededor de la capital y en rutas importantes. Los daimyo problemáticos, por otro lado, se colocaban en áreas periféricas o rodeados de leales. En definitiva, una distribución ajustada y marcada por la desconfianza, asegurando un control sutil y constante.

Para rematar la jugada, se establecieron un conjunto de restricciones adicionales. Se requería aprobación formal del Shogun para matrimonios y alianzas entre clanes, se demandaba contribuciones forzadas a obras públicas (castillos, caminos) que drenaron aún más los recursos de las provincias, y se impuso un control estricto de movimiento prohibiendo viajes oceánicos y evitando contactos externos que pudieran armar rebeliones.

El clan Tokugawa amarró bien fuerte el país, para evitar perderlo. Y le funcionó.

El clan Tokugawa no ganó la paz en el campo de batalla. La ganó después, en el tablero. Cada medida (los rehenes, la rotación, los castillos, las provincias) era la respuesta a una pregunta concreta: ¿qué puede destruir esto que hemos construido? Eso es pensar estratégicamente. No trazar planes grandiosos, sino identificar el problema real y diseñar el sistema que lo neutraliza.

Pero decir que Tokugawa aplicó una estrategia para resolver un problema debería ser un pleonasmo, una redundancia expresiva (como “subir para arriba”). La estrategia no sirve para otra cosa. Existe para resolver un problema. Siempre.

Y si la estrategia no resuelve un problema, no es estrategia. Es otra cosa¹.

Como escribe José Antonio de Miguel, experto en estrategia e innovación empresarial, en su excelente libro “Modelos de negocio”: “la estrategia de una organización busca identificar el principal desafío al que se enfrentará en el futuro” (y atacarlo).

Rumelt lo resume aún más: “Strategy is essentially problem-solving”

Fácil de decir, difícil de hacer. Porque antes de resolver un problema hay que saber cuál es el verdadero. Y eso, sorprendentemente, es donde más organizaciones se pierden.

En la próxima entrega veremos exactamente cómo: los errores más comunes que cometen las empresas al gestionar su estrategia. Spoiler: casi todos tienen el mismo origen.

Mientras tanto, una pregunta para llevarte al café: ¿tu organización tiene una estrategia, o tiene un plan que llama estrategia?

¹ Matiz relevante: que una estrategia esté diseñada para resolver un problema es condición necesaria, pero no suficiente. Una estrategia puede estar mal planteada, atacar el problema equivocado, o resolver uno mientras genera otro mayor. Lo desarrollaremos en entregas posteriores.