Diagnósticos basura

Cuando no mirar a la realidad de frente no te evita el problema

¡Hola! Estoy en pleno CPS Live ahora mismo mientras recibes esto, por lo que he estado un poco liado en estos últimos días. Así que, parafraseando a Blaise Pascal, “he hecho esta newsletter más larga de lo usual porque no he tenido tiempo de hacerla más corta”. Mil perdones.

Año 1571.

Pocas veces una victoria militar habría generado tantas lágrimas amargas en el lado vencedor.

Sakuma Nobumori caminaba cabizbajo, casi arrastrando los pies. El yoroi, su armadura, olía a sangre, a cuero, a sudor y a humo. A demasiado humo.

Con 43 años a sus espaldas, la experiencia de Nobumori en combate era sobradamente reconocida. Había aprendido a respetar la guerra como solo lo hace un hombre que ha visto su brutalidad. La contemplaba con la adusta solemnidad que le corresponde.

Y aún así, en esta ocasión, Nobumori estaba quebrado por dentro. Esta vez habían ido demasiado lejos.

De fondo, no hacía más que oír repetidamente su propia voz, como si se tratara de un eco lejano en su interior. Una pregunta que hizo, y que quedó sin respuesta. La repetía una y otra vez en silencio, ansiando poder responder como quien trata de resolver un puzzle al que le falta una última pieza...

“¿Por qué es necesario cometer semejante atrocidad?”

Lo preguntó. En voz alta. Se arriesgó a perder su posición. Qué demonios, se arriesgó a perder su propia vida. Pero el horror de la imagen que anticipaba le sobrepasó.

“¿Por qué es necesario cometer semejante atrocidad? Creo que un verdadero general podría hacer caer el Monte Hiei sin derramar una sola gota de sangre”, suplicaba.

Su señor, Oda Nobunaga, no entraba en razón.

Pero ya nada de eso importaba.

Porque el horror ya estaba hecho.

300 edificios destruidos, entre templos, santuarios y hogares.

Las llamas se avistaban desde kilómetros de distancia.

Las cenizas tardaron horas en posarse sobre los prados.

Centenares de personas fallecieron aquella noche. Algunas crónicas dicen que hasta cuatro mil.

La orden fue clara: matar a todo ser vivo que encontraran. No se tomaron prisioneros.

Cualquier persona que se cruzase en su camino, fuese un monje guerrero, un monje a secas, una mujer e incluso un niño. No se perdonó la vida de nadie.

A veces, cuando ganas, realmente pierdes. Eso pensaba Nobumori, mientras se sentía agotado y vacío por dentro.

Pero ya no importaba su dilema. Estaba hecho.

Aquel día Nobunaga desplegó treinta mil soldados que rodearon la montaña, y luego fueron ascendiendo al unísono, quemando todo a su paso. Nadie salió con vida.

Una masacre sin comparación, que causó estupor, le valió a Nobunaga el apodo de “el Rey Demonio” por su sacrilegio y crueldad extrema, y que quedaría para los anales de la historia.

Como explica Jonathan López-Vera en “Historia de los samuráis”:

“Nobunaga estuvo los últimos años de su vida permanentemente en guerra, en su propósito de unificar Japón. Uno de los principales obstáculos para conseguirlo estaba en el gran poder de algunos monasterios budistas de la época, que en realidad poseían tierras y ejércitos de la misma forma que lo hacían los clanes samuráis. Para Nobunaga y su pragmatismo, si los monasterios se comportaban como cualquier señor feudal, debían ser tratados como cualquier señor feudal, y por ello los combatió con la misma ferocidad que cualquier otro, olvidándose de tradiciones, consideraciones religiosas o supersticiones”.

Sin embargo, el mayor detonante de esta tragedia no fue el contexto ni su pasado (histéresis). La mayor causa de toda esta masacre fue un error estratégico.

Los monjes de Monte Hiei no eran ingenuos religiosos aislados, sino una potencia político-militar con 4.000 sacerdotes y hombres armados (acompañados por población civil que vivía con ellos). Creían tener una invulnerabilidad absoluta por razones históricas y simbólicas, que les hizo sentirse prácticamente inmunes. Durante siglos habían intervenido en política sin represalias graves. Controlaban caminos clave hacia Kioto. Reclamaban tierras, y participaban en batallas militares.

Nobunaga había sufrido en el pasado derrotas relevantes contra ellos, como la pérdida del castillo de Ogie o la batalla de Nagashima.

Pero había un factor que no se tuvo en cuenta desde el Monte Hiei. Nobunaga no era un daimyo convencional que respetara tabúes religiosos, sino que era ampliamente conocido por su falta de convencionalismo.

Desde joven se ganó el apodo de “el loco de Owari”. Mostró un desprecio total por la etiqueta. Vestía de forma extravagante e inapropiada (yukata sin mangas, pantalones cortos atados con cuerda de cáñamo, cabello desordenado con cuerdas de colores, sandalias de paja en público), comía melones montado al revés en su caballo, bailaba en tabernas con ropa femenina y hablaba cálidamente con inferiores (campesinos, sirvientes) mientras era cortante y grosero con nobles y oficiales. En el funeral de su padre llegó tarde y arrojó incienso al altar de forma irrespetuosa, un acto escandaloso que llevó a su mentor Hirate Masahide a cometer seppuku (suicidio) por vergüenza. Su imagen de “irrespetuoso” y “sin modales” era sobradamente conocida.

A las puertas del Monte Hiei, Nobunaga les advirtió. Dijo a sus generales, “Si hay que convertir el Monte Hiei en un infierno para salvar provincias y vidas, lo haré”.

Y, a pesar de que tenían evidencias de que Nobunaga era irascible, expeditivo y cruelmente veloz, los monjes persistieron en la arrogancia hasta el punto de rechazar mantener negociaciones. Creyeron que su “superioridad moral religiosa” y el miedo al sacrilegio los protegerían. Nobunaga, sin embargo, demostró que su deseo de unificación estaba por encima de cualquier dios o tradición.

Era “impensable” que alguien se atreviera a un ataque frontal masivo contra ellos.

Era “impensable” que sucediera. Pero sucedió.

Su confianza en la tradición los cegó y les costó no solo vidas, sino el poder político-militar de la secta Tendai para siempre (jamás volvió a recuperar su antigua influencia).

Y por el camino fallecieron cientos de mujeres y niños que también pensaron erróneamente que estaban a salvo en ese monte.

Por un error estratégico clásico: un diagnóstico deficiente.

Lo curioso es que esto no es un problema del siglo XVI. Cambia la armadura por un traje, el Monte Hiei por una junta directiva, y la escena se repite con una frecuencia que debería incomodarnos. El mecanismo es el mismo: alguien tiene información suficiente para anticipar el desastre, y aun así no la ve, o no quiere verla.

En la newsletter de hoy quisiera hablarte de uno de los errores principales en la gestión de la estrategia: no reconocer el problema que tienes.

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Un diagnóstico de mierda

Recuerda que la estrategia es principalmente problem-solving: encontrar un problema y resolverlo.

Pocas cosas hay peor que resolver el problema que no toca. Es como ponerte una tirita cuando tienes un catarro.

Pero también ocurre cuando tienes un problema y no quieres verlo. Es la disonancia cognitiva en estado puro. Como el mito de que los indígenas americanos no reconocieron los barcos de los conquistadores, hablamos de tener el problema en los morros y no darte cuenta de ello. El elefante en la habitación.

Las causas de un mal diagnóstico son muy variadas. Hoy veremos dos de ellas.

A veces es el exceso de confianza. Los directivos creen que “conocen el mercado mejor que nadie” y subestiman riesgos, principalmente si proceden de áreas que no dominan. Dave Snowden define esta situación como “pensamiento condicionado” (entrained thinking), “una respuesta condicionada que se produce cuando las personas están cegadas a nuevas formas de pensar debido a las perspectivas que han adquirido a través de la experiencia, la formación y el éxito pasados”. Sufrir este sesgo significa que ignorarás todo aquello que no entre en tu ámbito de expertise, fingiendo que no existe.

Otras veces, simplemente, es porque hemos entrado en colapso cognitivo y no queremos reconocerlo. No lo reconocemos porque admitir que no tienes ni puta idea de cómo sacar tu organización del guano ataca tu propia identidad de directivo. O no podemos hacerlo porque nadie en su sano juicio quiere ser el primero que señale que el emperador está desnudo.

Dietrich Dörner, en su obra “The Logic of Failure”, describe la degradación sistémica de la capacidad de toma de decisiones bajo condiciones de fracaso o alta presión en sistemas complejos. Y aquí viene lo irónico: el mecanismo se activa cuando un directivo percibe que sus acciones no producen los resultados esperados, lo que genera un sentimiento de ineficacia personal y, en lugar de aumentar la reflexión, el sujeto activa una “reacción de emergencia” que simplifica radicalmente su pensamiento para reducir la ansiedad.

Los informáticos viejunos llamamos a eso el “modo pánico”. Los compiladores, cuando encuentran un error sintáctico (por ejemplo, falta un paréntesis o un punto y coma) mientras leen el código, se topan con un problema inhabilitante. En lugar de abortar, el compilador entra en “pánico” y comienza a ignorar o descartar los componentes léxicos (tokens, palabras, caracteres) de la entrada uno por uno, hasta encontrar algo que les devuelve al orden, denominado “token de sincronización” (caracteres especiales que marcan el final de una sentencia). No saben qué hacer con toda la información que acaban de ver pasar, pero bueno, ya han dado con el comienzo de una nueva frase y continúan leyendo, ignorando lo que acaban de ver. Exactamente igual que tú con este párrafo.

El caso es que, cuando un directivo está colapsado cognitivamente, Dörner nos explica que entra en dos comportamientos muy habituales. Uno de ellos es el “vagabundeo temático” (thematic vagabonding), donde salta de un problema menor a otro sin profundizar en ninguno. En esencia, es fingir que se hace mucho y que se está muy ocupado, pero sin hacer ningún verdadero avance.

El otro comportamiento es el “enquistamiento”, o la tendencia a concentrarse de forma excesiva y persistente en un solo aspecto o subproblema del sistema (generalmente uno que parece manejable, concreto o gratificante). De esta forma, se invierte en él una cantidad desproporcionada de tiempo, atención, energía y recursos, mientras se descuidan o ignoran por completo las demás partes interconectadas del problema. En este segundo caso, el directivo elige un tema o variable que da la ilusión de control o de progreso rápido (por ejemplo: arreglar un detalle técnico visible, resolver un síntoma molesto, o enfocarse en un proyecto secundario que “sale bien”). Esto genera una sensación subjetiva de competencia y éxito parcial, mientras el resto del buque se sigue hundiendo.

Imagina ir al médico con una dolencia terrible que te lleva acompañando varios días seguidos. Y que, ante el hecho confuso de que no sabe muy lo que tienes, el doctor finge que no te pasa nada y te manda a tu casa con una receta de un paracetamol. Eso en medicina se llama “mala praxis”.

En el ámbito empresarial, a esto se le llama “comportamiento directivo estándar”.