Imagina un viaje en barco en el Japón feudal en pleno siglo XVI. Seguramente no tendría las mejores condiciones de seguridad ni de comodidad.
Como para encima tener a un pesado dando por saco todo el trayecto. Por lo que cuentan las crónicas, era un tipo deleznable. No queda claro si era el equivalente actual de un conspiranoico de manual, pero lo cierto es que el caballero no hacía más que dar la brasa a todo el pasaje.
Que si nadie podía compararse con él en el manejo de la espada.
Que si su sable era el más poderoso del mundo.
Que si era el mejor samurái.
Un brasas, vaya.
Más que tu cuñado cuando se pone a hablar de política.
Y estaba todo el pasaje del barco en una mezcla de intimidación y vergüenza ajena.
Salvo una persona, llamada Tsukahara Bokuden.
Probablemente el nombre te habrá sonado a chino (japonés, en realidad… chiste fácil). Pero baste decir que se le consideraba un kensei, un santo de la espada. Contemporáneo de Miyamoto Musashi (otro famoso espadachín), Bokuden fundaría Kashima Shinto-ryū, una famosa escuela de manejo de sable que ha perdurado hasta hoy.
Pero de Tsukahara Bokuden como persona ya hablaremos otro día. Vamos a la anécdota.
El caso es que Bokuden estaba pasando como muy fuerte del puto energúmeno.
Tanto que el plasta se dio cuenta, y pensó que ya había encontrado una diana fácil.
Después de un breve intercambio de un par de frases, el samurái le preguntó quién era y qué escuela de esgrima practicaba.
Bokuden le dijo que practicaba “Mutekatsu-ryū”, que viene a significar “el estilo que derrota al enemigo sin espada”.
Claro, el bully se partió la caja. Y le exigió un duelo.
Entonces Bokuden le dijo que el barco no era un lugar apropiado para eso. Y le sugirió que fueran en un pequeño bote a una isla cercana, para evitar ser molestados y partirse la cara en condiciones. El joven samurái accedió.
Al llegar a la playa de la isla, el samurái saltó a tierra y desenvainó. Pero Bokuden tomó la pértiga del barquero y alejó el bote de la orilla, dejando tirado al bravucón.
Ante los gritos de protesta del samurái, Bokuden le respondió gritando: “A esto me refería con que practico Mutekatsu-ryū. A fin de cuentas, te acabo de derrotar sin espada, ¿no?”. Y luego supongo que remataría el momento con un sofisticado “Ea, a llorar a la llorería”.
Bokuden ganó evitando el conflicto, pero sin ceder innecesariamente. Realizó una adecuada valoración de la situación, comprendiendo bien el escenario y el contexto (sensemaking), decidió qué era lo que quería (quitarse al menda de encima), aplicó pensamiento lateral (buscando más opciones para resolver el problema), se anticipó a posibles acciones y resultados, hizo un análisis crítico de opciones, valoró los riesgos, tuvo en cuenta factores críticos como la naturaleza humana, tomó una decisión y, finalmente, la puso en marcha.
En otras palabras, Bokuden aplicó pensamiento estratégico.
Y puede que, llegados a este punto, nos interese encontrar una definición adecuada para ese concepto: el “pensamiento estratégico”.
Para autores como Schoemaker, Krupp y Howland (2013), el pensamiento estratégico podría entenderse como una combinación de anticipación, pensamiento crítico, sensemaking, capacidad de toma de decisiones con información limitada, influencia para lograr un consenso y aprendizaje continuo.
Mintzberg (1994) es más parco en palabras, y lo limita como una combinación de intuición, creatividad y síntesis. Y Liedtka (1998) lo concibe como “una forma particular de pensamiento, con características específicas, que permiten a las organizaciones generar y explotar oportunidades estratégicas”. ¿Te has quedado igual? Lo entiendo, yo también.
Que no exista una definición consolidada y aceptada ampliamente de qué es el pensamiento estratégico puede ser un problema. Y una oportunidad.
En esta newsletter, a efectos prácticos, a menudo utilizaremos esta definición muy personal (y respaldada por la Tanned Balls University): “el pensamiento estratégico es un modo de razonamiento integrador y orientado a la acción, que permite interpretar contextos complejos, imaginar futuros posibles, tomar decisiones significativas bajo incertidumbre y aprender continuamente mediante la combinación de análisis, creatividad, visión sistémica y construcción de sentido compartido”.
Y, a su vez, podemos concebir el pensamiento estratégico como una combinación de diferentes habilidades sinérgicas:
pensamiento a largo plazo y definición de visión
pensamiento analítico
gestión de la incertidumbre y adaptabilidad
interpretación y sensemaking, pensamiento abductivo
pensamiento crítico
pensamiento sistémico
pensamiento lateral y creativo
toma de decisiones y priorización
comunicación y narrativa
prospectiva y diseño de futuros
aprendizaje continuo
En este punto me surge una duda interesante (aunque tal vez un tanto filosófica): ¿el pensamiento estratégico es la suma de estos componentes, o es una forma emergente de pensamiento que surge cuando estos elementos interactúan de cierta manera? Es decir, ¿estamos ante competencias separadas que hay que desarrollar individualmente, o ante una capacidad integrada cualitativamente distinta? Personalmente me inclino por lo segundo. En la frontera difusa y liminalidad de todas estas materias, surge un “pensamiento de alta calidad”. Pero esto es carne de otro post.
En cualquier caso, y a pesar de que la lista puede ser algo abrumadora, es interesante recordar el propósito del pensamiento estratégico: lograr resultados a través de un enfoque práctico (busca la eficiencia), y que conlleva una elección o una formulación de un curso de acción. Todo lo demás son matices.
Conquistar a la persona de tus sueños requiere una estrategia. Y hacer una tortilla de patatas, por otro lado, pues no requiere una estrategia (no necesitas “formular un curso de acción”, sino seguir una receta; y que, por cierto, pese a quien le pese, en esa receta debe aparecer “cebolla”).
Y he aquí mi propuesta: en esta newsletter abordaremos de manera introductoria cada una de las habilidades o dimensiones del pensamiento estratégico que enumeramos antes, manteniendo una combinación entre el rigor y la practicidad. Y además, enfocado a tres planos diferentes: la aplicación a un nivel individual (con uno mismo), la aplicación a nivel de gestión de equipos (mi relación con los demás) y la aplicación a nivel organizativo o corporativo (a nivel de entorno macro).
Casi nada.
¿Estás listo para el viaje?
PD: por cierto, la anécdota de Bokuden le moló tanto a Bruce Lee que la incorporó en una de sus películas.
Ya tiene mérito meterte en este charco y que sea fácil y entretenido leerte. Un fuerte aplauso desde aquí.