Tener objetivos no es tener una estrategia

No se trata del qué, José Luis. Se trata del CÓMO.

Sobre Imagawa Yoshimoto se ha hablado mucho en Japón. Casi tanto como de Kiko Matamoros en España.

Gordo, cobarde, paticorto, y con los dientes ennegrecidos.

Hablo del señor japonés, no de Kiko, claro.

Aunque la verdad sobre él era bien distinta.

A Yoshimoto se le conoció en su época como “Kaidō-ichi no Yumitori” (el mejor arquero de la región de Tokaido), un título que reflejaba tanto su habilidad marcial como su poderío militar. Expandió el territorio de los Imagawa desde Suruga a Tōtōmi y Mikawa, y venció al clan Oda en varias ocasiones... bueno, hasta que Nobunaga le pasó por encima como hace Alan Ritchson en sus películas. Pero hasta entonces, se le conocía por ser un gobernante capaz, culto, ambicioso y hábil en lo político y administrativo.

De niño, Yoshimoto recibió su educación en un templo, donde adquirió conocimientos políticos y literarios. Gustaba de proteger a nobles de Kyoto exiliados y fomentaba la cultura cortesana. Organizaba reuniones mensuales de poesía, algo inusual en la época, y fomentaba el té y otras artes. Era bien conocido su hábito de maquillarse ligeramente y pintarse los dientes de color negro (esto último sí era verdad, mira por dónde, aunque era una cuestión de estética anacrónica, ya que la aristocracia lo hacía con frecuencia).

Además, la administración de su dominio destacó, por encima de sus contemporáneos, por ser eficiente. Protegió el comercio y controlaba las rutas para evitar el pillaje, potenció la extracción de minas de oro en su territorio y fortaleció la lealtad de los vasallos mediantes lazos “padre-hijo” ficticios.

Y, sin embargo, nada de eso sirvió para mantener la cabeza sobre sus hombros.

En 1560 decidió que había llegado la hora. Era el momento de liderar Japón. Por fin había llegado la ocasión de dar un paso adelante, ascender, codearse con los mayores y subir a Primera División.

Ese año decidió lanzar una invasión a gran escala hacia Kyoto con un ejército de unos 25.000 hombres (que él mismo infló propagandísticamente a 40.000 para intimidar, como cuando tu cuñado te habla de sus seguidores de Instagram). Sea como fuere, sus fuerzas avanzando a la capital resultaban impresionantes.

Yoshimoto buscaba legitimidad y el dominio nacional, pero cometió un error crítico al comprometer la mayor parte de sus fuerzas en una campaña lejana, sin consolidar suficientemente sus territorios centrales ni asegurar líneas de suministro y retaguardia. Esto dejó vulnerable su base en Suruga, por priorizar el prestigio simbólico sobre la sostenibilidad logística.

Tras capturar fácilmente fortalezas fronterizas del clan Oda, Yoshimoto acampó sus tropas en un valle angosto (Okehazama) sin asegurar alturas circundantes ni desplegar suficientes exploradores. Confiado por su superioridad numérica, permitió que su ejército celebrara con sake, canciones y despojándose de armaduras en el campamento principal.

Oda Nobunaga, al que Yoshimoto calificaba despectivamente como el “tonto de Owari”, reclutó una fuerza de élite de apenas 3.000 hombres. En plena noche, en mitad de una tormenta torrencial, aprovechó su conocimiento del terreno y logró acercarse al campamento principal de Yoshimoto sin ser visto.

Las tropas del clan Imagawa no anticiparon un contraataque audaz pese a la desproporción numérica. Incluso cuando comenzó la emboscada, el propio Yoshimoto confundió inicialmente el ataque con una riña interna entre sus hombres que estaban ebrios de la victoria. El gran señor de Suruga murió en su tienda (junto con la mayoría de sus oficiales superiores), su ejército se desmoronó en pánico y el clan Imagawa se debilitó irreversiblemente. Su hijo Ujizane heredó un dominio frágil que pronto colapsó ante vecinos como Oda y Takeda.

Menudo giro de los acontecimientos, ¿eh?

Yoshimoto lo tenía todo. Ejército, recursos, cultura, propósito. Lo que no tenía era una respuesta clara a una pregunta aparentemente simple: ¿cómo, exactamente, vas a ganar?

No “qué quieres conseguir”. Eso lo tenía clarísimo. Sino cómo. El camino. La lógica. El encadenamiento de decisiones que convierte una ambición en una realidad.

Y aquí es donde Yoshimoto deja de ser un señor feudal del siglo XVI para convertirse en el CEO de turno en cualquier sala de juntas de hoy. Porque esa misma pregunta “¿cómo, exactamente?” es la que muchas organizaciones nunca se hacen de verdad. Se quedan en el “qué”: crecer un 20%, ser líderes de mercado, duplicar el beneficio. Y confunden eso con tener una estrategia. No lo es. Es simplemente un deseo con traje de PowerPoint.

En el artículo de hoy, hablaremos de la segunda gran pifia en la gestión de la estrategia en las compañías: confundir fijar objetivos con tener una estrategia real.

Una estrategia de verdad, como expresa Rumelt en “Good Strategy, Bad Strategy” debe diagnosticar el reto, articular una política orientadora y definir acciones coherentes para superarlo. Sin esos elementos, solo hay una lista de aspiraciones. Una lista de deseos.

Muchas organizaciones prefieren esquivar el áspero camino del esfuerzo, a través de “fluff” o palabrería. Es la hojarasca intelectual aplicada en el ámbito estratégico. Y así llegas a presentaciones huecas aunque coloridas, a objetivos envueltos en lenguaje grandilocuente como “ser best-in-class” o “crear valor sinérgico” (signifique lo que signifique esa mierda). Ejercicios intelectuales que suenan a estrategia, pero que no dicen nada concreto sobre cómo competir.

Una estrategia adecuada debe identificar cuál es el verdadero desafío de la organización, y construir una hoja de ruta de qué habría que hacer para atenderlo.

De eso va todo.

Porque una estrategia que no ataca el problema, no es problem-solving y por extensión, no es estrategia.

Y porque una presentación en un board ejecutivo que hable de establecer metas ambiciosas no genera por sí mismo ninguna ventaja competitiva ni resuelve ningún problema estructural. Eso solo satisface el ego de las personas allí sentadas, que buscan el alivio estéril de sentirse en control, a pesar de no afrontar el elefante en la habitación.

¿Y, si no funciona, por qué se hace tanto? Muy sencillo: porque evita el conflicto. Porque evita enfrentarse a la realidad.

Porque lo contrario es comprometerse con un diagnóstico verdadero, y eso implica reconocer debilidades. En cambio, jugar a definir presupuestos y establecer métricas desafiantes se confunde con poner tareas abstractas, y permite a cada departamento seguir haciendo lo mismo de antes.

La estrategia es fundamentalmente un acto de resolución de problemas, no de formulación de deseos. Confundir ambas cosas es uno de los errores más costosos y frecuentes en la dirección de empresas.

En el anterior artículo ilustramos el caso de un mal diagnóstico: acudir a un médico que, confuso, te prescribe un paracetamol y te manda para casa sin saber bien qué tienes. Tirando de la misma metáfora, este segundo gran error en la gestión de la estrategia sería como acudir al mismo médico, que declara que “el objetivo es que estés sano”, pero sigue sin diagnosticar la dolencia ni prescribir un tratamiento adecuado.

Nadie llamaría a eso medicina. Pues tampoco debería llamarse estrategia.

La pregunta, entonces, no es si esto te suena familiar. La pregunta es qué haces con ello. Algunas ideas concretas para llevarlo a tu terreno.

Takeaways

A nivel personal

Bajar de peso, levantar tantos kilos en press de banca, obtener ese puesto laboral, sacar tal certificación, tener tanto dinero ahorrado para el “fuck you money”,... todo eso son objetivos. Está bien tener objetivos, porque ayuda a tener un norte. Pero no es una estrategia.

Concretar lo que quieres está bien. Pero pensar que basta con verbalizarlo para que se cumpla es ser como Yoshimoto. O peor, aún, como los fans de “El Secreto”.

¿Cuánto tiempo llevas con ese objetivo en mente? ¿Puedes explicar en tres frases concretas cómo piensas conseguirlo, o te pierdes en generalidades? Si no puedes, es posible que tengas un deseo, no una estrategia.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

Definir una visión es sumamente importante. Para mí es una de las dos grandes tareas que un buen líder no puede delegar en otros (la otra gran tarea es dar ejemplo).

Si no construyes una visión, resulta muy difícil alinear los intereses para remar juntos. Y, sin embargo, tener una visión es una condición necesaria, pero no suficiente.

Piensa en la última presentación estratégica que viste en tu empresa. ¿Había un diagnóstico real del problema central? ¿O era una colección de objetivos con gráficas bonitas? Y si eras tú quien presentaba, ¿podrías defender hoy que lo que planteaste era una estrategia o era wishful thinking con buena producción?