Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.
Seguro que esto te suena. Una compañera se pasa dos semanas preparando una propuesta: datos, alternativas, riesgos y hasta las preguntas incómodas que le iba a hacer el comité. Se la tumban, porque esa misma semana han congelado el presupuesto. En la reunión siguiente, otro compañero presenta algo improvisado la noche anterior, y le sale redondo: el director venía de cerrar un buen trimestre y estaba de humor para decir que sí a todo.
¿A quién crees que ponen de ejemplo al mes siguiente?
Hace unas semanas, en Que su misión sea retirarse, no vencer, decíamos que de un tanteo no se lee el resultado, sino la manera. Hoy toca aplicar ese mismo criterio a cómo juzgamos nuestro propio trabajo. Dejemos momentáneamente el estudio de las estratagemas, pero no los clásicos.
Hazte invencible y espera
El capítulo IV de El arte de la guerra arranca con un pasaje sumamente interesante:
Los buenos guerreros de la antigüedad primero se hacían invencibles, y después esperaban a que el enemigo pudiera ser vencido. Ser invencible depende de uno mismo; que el enemigo pueda ser vencido depende del enemigo. (…) De ahí el dicho: la victoria puede preverse, pero no fabricarse.
Es curioso lo que hace ahí Sun Tzu. En un tratado escrito para ganar guerras, va y reconoce sin rodeos que ganar no depende solo de ti. Lo que sí depende de ti es prepararte para que no te puedan derrotar. El resto lo pone el enemigo (y, me atrevería a añadir, también lo pone la suerte).
Traducido a la oficina: tú controlas la calidad de tu propuesta, pero lo que decida el comité, no. Otra situación típica: tú controlas lo que dices y haces en una negociación, pero no controlas lo que decide hacer la otra parte.
Dicho así parece obvio. Pero luego llega la evaluación de desempeño, o la reunión de seguimiento, o la cena de Navidad, y se nos olvida a todos a la vez.
Póker, no ajedrez
Annie Duke, exjugadora profesional de póker, le puso nombre a ese olvido en Thinking in Bets: resulting. Es la costumbre de juzgar la calidad de una decisión únicamente por su desenlace. Si salió bien, fue una buena decisión. Si salió mal, fue mala. Y a otra cosa.
La vida, según esta autora, se parece más al póker que al ajedrez. En el ajedrez toda la información está sobre el tablero: si pierdes, es porque el otro jugó mejor o porque tú te equivocaste. Pero en el póker no ves las cartas del rival, no sabes qué saldrá en la siguiente mano y el azar juega su propia partida. Por eso, un excelente proceso puede producir un mal resultado, y un proceso mediocre puede, por suerte, generar un gran éxito.
Lo perverso del resulting es que distorsiona el aprendizaje: si premias al que improvisó y le salió bien, el equipo aprende que improvisar funciona.
Ojo, que esto tiene trampa. Separar decisión y resultado no significa ignorar el resultado. Si te quedas en “mi proceso era bueno, ha sido mala suerte”, caes de cabeza en el sesgo de atribución interesada: mis aciertos son talento, mis fallos son mala suerte. De lo que se trata es de entender que el resultado es un dato, no un veredicto. No te juzga, sino que informa, y a veces te dice que tu proceso era peor de lo que creías.
Cada elección es una apuesta con probabilidades, no una garantía. El objetivo no es acertar siempre, sino mejorar de forma sistemática la calidad de las apuestas a lo largo del tiempo.
¿Las metas son para perdedores?
Scott Adams, el creador de Dilbert, lo planteó de forma todavía más provocadora en How to Fail at Almost Everything and Still Win Big (2013): las metas son para perdedores. Su ejemplo: quien se propone perder unos kilos vive, hasta conseguirlo (si lo consigue), en un estado de fracaso casi permanente que espera que sea temporal. Si lo logra, la satisfacción dura poco y toca inventarse otra meta. Y si no lo logra, parece que todo lo vivido por el camino se puede tirar a la basura.
La alternativa que propone son los sistemas: hábitos que repites con regularidad y que aumentan las probabilidades de que las cosas salgan bien. Perder peso es una meta; comer bien es un sistema. Y un sistema tiene una ventaja psicológica enorme: cada día que lo ejecutas, ya has cumplido.
En la oficina funciona igual. “Que me asciendan este año” es una meta, y depende de presupuestos, de vacantes y del humor de varias personas. “Cada viernes, veinte minutos para revisar qué ha funcionado esta semana y qué haría distinto” es un sistema, y depende solo de ti.
Curiosamente, Adams reconoce que la suerte pesa muchísimo en el éxito, y que lo único que puedes hacer con ella es ponérselo fácil para que te encuentre. Ahí es donde de verdad se cruza con Duke.
¿Y qué ocurre entonces con el resultado? ¿Debemos desapegarnos de él como si fuéramos seres de luz? No tan rápido... Creer más en sistemas que en metas no implica renunciar a la ambición. Implica dirigir la ambición hacia lo que sí se controla: las acciones repetidas. El resultado sigue importando, pero deja de ser la razón de existir del proceso.
El camino
Ahora bien, Duke y Adams defienden el proceso porque, a la larga, da mejores resultados. La cultura japonesa va un paso más allá, y tiene una palabra para ello.
El carácter 道 (michi, o dō en los nombres compuestos) significa “camino” o “vía”, y aparece por todas partes: en las artes marciales (budō), en la ceremonia del té (sadō), en la caligrafía (shodō) o en el arreglo floral (kadō). En todas ellas, la práctica deja de ser un trámite para llegar a algo y pasa a ser el lugar donde estás. Cada repetición, cada error y cada corrección tienen valor por sí mismos. Por eso la disciplina (madrugar, repetir el mismo movimiento miles de veces, aceptar la corrección del maestro) se vive menos como una limitación que como una forma de libertad.
El ejemplo más icónico suele ser el kyūdō (弓道), el tiro con arco japonés. Su máxima es seisha hitchū (正射必中), que viene a decir “disparo correcto, acierto seguro”: si la postura, la respiración y la ejecución son correctas, la flecha encontrará el blanco. El foco se pone en el disparo, no en la diana. Eso no significa que el blanco dé igual (en las competiciones de kyūdō se cuentan los aciertos), pero el acierto se entiende como consecuencia de un buen disparo, y no al revés.
Y luego está ganbatte (頑張って). Es lo que te dice un japonés antes de un examen o de una prueba difícil. Procede de ganbaru (aguantar sin venirse abajo y llevar algo hasta el final), y viene a significar “¡esfuérzate a tope!”, no significa “¡suerte! que te salga bien la cosa”.
Perderse en el oficio
Hace ya unos cuantos meses, en uno de los primeros artículos de Gunbai, hablábamos del shokunin (職人), el artesano japonés que dedica su vida a la maestría de un oficio. Un carpintero, un cuchillero o un cocinero de sushi pueden pasar décadas perfeccionando un solo gesto, porque para ellos la maestría no es un estado final que se alcanza y se conserva, sino un proceso interminable de profundización.
Esa es, para mí, la maravilla de perderse en el proceso. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi lo llamó flow: ese estado en el que estás tan metido en lo que haces que todo lo demás desaparece. Aunque es irónico que, según él, para entrar en ese estado hagan falta objetivos claros y saber en todo momento cómo lo estás haciendo. Pero es que, insisto, ponerse metas no es un error; simplemente, las metas deben servirte de brújula, no de juez.
Un ejemplo de andar por casa. El informe semanal que nadie comenta, la agenda de una reunión, ese correo delicado que tienes que mandar a otra área. Puedes juzgarlos por si alguien te ha felicitado, y entonces la mitad de tu trabajo te parecerá inútil. O puedes juzgarlos por si lo has hecho bien, con lo que sabías y el tiempo que tenías. Lo primero depende del humor de otros. Lo segundo es tuyo.
Eso sí, esta idea tiene su lado oscuro. Centrarte en el proceso no es una excusa para que los resultados den igual. Si alguna vez un manager te pide que “disfrutes del proceso” para que no preguntes por qué el proyecto no va a ninguna parte, eso ya no es Dō. Es una coartada (y bastante cutre).
Así que la próxima vez que algo te salga mal (o bien, que también cuenta), antes de sacar conclusiones sepáralo en tres montones: lo que decidiste, lo que sabías cuando lo decidiste y lo que fue pura suerte. Los dos primeros son tuyos, y ahí es donde se aprende. El tercero, déjaselo a la Fortuna.
Takeaways
A nivel personal
Coge una meta que tengas ahora mismo y conviértela en un sistema: algo pequeño, semanal, que dependa solo de ti.
Cuando algo te salga bien, pregúntate con la misma honestidad qué parte fue suerte. Cuesta bastante más que con los fracasos.
A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo
¿Solo hacéis revisiones cuando algo fracasa? Analizad un éxito reciente con el mismo rigor. Puede que no fuera tan replicable como parecía.
Pregunta incómoda para la próxima reunión de equipo: ¿a quién estamos poniendo de ejemplo, a quien decidió bien o a quien tuvo suerte?