Hay una escena que muchas personas hemos vivido. En algún momento, alguien propone una idea en una reunión. Como respuesta, alguien plantea unas cuantas dudas razonables. La conclusión es que se pide “más información antes de decidir” y la idea entra en un bucle del que ya no sale. Nadie se ha opuesto. Simplemente, nadie ha hecho nada.
A veces esto es fruto de excesiva prudencia. Otras veces, es la forma más limpia que tiene una organización de no decidir nada, sin que nadie tenga que dar la cara.
Hace unos 2.400 años, el marqués Wu de Wei le planteó a su general una versión militar del mismo problema:
Los dos ejércitos se observan. Pero no sé quién manda enfrente. Quiero averiguarlo. ¿Qué debería hacer?
La respuesta de Wu Qi cabe en pocas líneas:
Que un oficial de bajo rango, pero valiente, dirija una tropa ligera y escogida para tantearlo. Que su misión sea retirarse, no vencer. Y después, observa.
Si el enemigo avanza ordenado, si al perseguir finge no alcanzarte y al ver una ventaja finge no advertirla, enfrente hay un general inteligente: no le presentes batalla. Si sus banderas se enredan y se lanza a por cualquier migaja, es un necio: aunque sean muchos, puedes vencerlos.
Este fragmento pertenece al Wuzi (吳子), un tratado atribuido a Wu Qi. En 1080, el emperador Shenzong de los Song lo agrupó con otras seis obras en los Siete Clásicos Militares, que pasaron a ser materia de examen para acceder a la oficialidad del Imperio. Siglos más tarde, esa obra llegó a Japón y arraigó: en 1606, Tokugawa Ieyasu ordenó imprimir los Siete Clásicos en Fushimi. Los samuráis que gobernaron Japón los dos siglos y medio siguientes se formaron leyendo, entre otros, este pasaje.
Tres cosas que enseña el tanteo de Wu Qi
La primera: la información no sólo se recopila, sino que a veces también se fabrica. Tendemos a tratarla como algo que está ahí fuera esperando a quien pregunte lo suficiente. Pero hay una clase de información que todavía no existe y solo aparece cuando alguien mueve algo: la resistencia real al cambio de una oficina, si un cliente pagaría de verdad, si tu jefe te apoya cuando ese apoyo le cueste algo,... Dave Snowden lo formalizó en Cynefin: en el dominio complejo, donde causa y efecto solo se ven en retrospectiva, el orden se invierte (probe, sense, respond). Primero un sondeo seguro, después leer lo ocurrido, y sólo entonces decidir. No porque la reflexión previa sea inútil, sino porque ahí la acción es el único instrumento de medida disponible. Actuar para comprender.
La segunda, es la difícil: el tanteo no se diseña para ganar. Que su misión sea retirarse, no vencer. Ojo, que esto no es diseñar un piloto para que fracase. Wu Qi está dando una instrucción táctica muy concreta: que la tropa no se comprometa, que pueda salir. El criterio real es que el sondeo te diga algo salga como salga. Un piloto puede ir bien y seguir siendo un buen sondeo, siempre que nadie haya tenido que torcerlo para que fuera bien.
Es lo que distingue a un MVP de Lean Startup de un lanzamiento pequeño: el MVP no es un producto menor, es una pregunta formulada en forma de producto. Y es donde más experimentos corporativos se corrompen: alguien necesita que el piloto salga bien y acaba empujándolo hasta que ya no mide nada.
La tercera: lo que se lee no es el resultado, es la manera. Wu Qi no le dice al marqués que mire si gana o pierde la escaramuza, sino cómo se mueven: orden, disciplina, codicia, paciencia. Traducido: tras un proyecto piloto, tras una acción tentativa, lo relevante rara vez es si cumplió el KPI. Es quién se apuntó, quién lo bloqueó sin decirlo, cuánto tardó la organización en reaccionar y qué gente apareció de repente con opinión.
Ieyasu y la campana
En 1614, Tokugawa Ieyasu llevaba catorce años siendo el hombre más poderoso de Japón tras la batalla de Sekigahara. Era shogun desde 1603 y en 1605 había cedido el cargo a su hijo Hidetada, un traspaso que ya era en sí mismo un mensaje: el puesto se quedaba en la familia. Sin embargo, seguía con un asunto sin resolver: el clan Toyotomi seguía atrincherado en Osaka bajo un estatus deliberadamente ambiguo, con Hideyori, hijo del Taiko, cumplidos ya los veintiún años. Nadie había firmado nunca que Hideyori fuese a heredar el país. Tampoco nadie había dicho lo contrario en voz alta.
Ese verano, Toyotomi Hideyori terminó la reconstrucción del templo Hōkō-ji. Ieyasu suspendió la ceremonia alegando que la inscripción de la gran campana era ofensiva. Había ciertos caracteres que partían por la mitad su propio nombre, Ie-yasu, mientras al mismo tiempo otro pasaje podía leerse como un deseo de prosperidad para los Toyotomi. Todo un insulto, vamos.
La lectura tradicional dice que eso fue una excusa para la guerra, aunque las investigaciones más recientes lo matizan. Ieyasu pidió que se corrigiera la inscripción, no la cabeza de nadie. Pero, sea como fuere, el resultado final fue el asedio de Osaka y la caída definitiva del clan Toyotomi.
La hipótesis que más ha ganado terreno en las últimas décadas es que todo eso de la campana y el texto sólo fue un pretexto para abrir conversación: forzar que se hablara por fin del futuro de los Toyotomi, y ver qué salía.
En medio de todo el incidente, Ieyasu no atendió personalmente a Katagiri Katsumoto, el enviado formal de los Toyotomi para tratar de suavizar las tensiones de este conflicto diplomático. Y, en cambio, sí recibió con extrema cortesía a la segunda emisaria de Osaka, Lady Okura. El resultado desde el punto de vista de Osaka fue tener dos enviados con dos lecturas incompatibles, y Osaka teniendo que elegir cuál creer. Finalmente, Toyotomi eligió la respuesta más cómoda, acusó a Katsumoto de traición y lo echó del castillo. Acto seguido, Ieyasu obtuvo la información que necesitaba, y cursó la orden de movilización de todos los señores feudales (daimyo) para asediar Osaka.
Ieyasu averiguó así lo que ningún informe podía decirle: no lo que Osaka declaraba, sino cómo se comportaba bajo la ambigüedad. Generó situaciones para que los Toyotomi tuvieran que reaccionar, y su comportamiento le dijo más que cualquier informe de espías.
El precio del palo
La estratagema número trece de las Treinta y seis estratagemas chinas (una compilación tardía de citas célebres redescubiertas en el siglo XX) dice “golpea la hierba para asustar a la serpiente“. No mires el prado esperando adivinar qué esconde. Mete un palo y observa qué sale.
Aunque conviene no quedarse con la parte romántica del asunto. Porque golpear la hierba tiene dos costes.
El primero es el yabuhebi, una maravillosa expresión japonesa que significa provocar un problema innecesario uno mismo o meterse en líos por hurgar donde no se debe. Y es que, al golpear la hierba, te descubres. La serpiente también aprende que estás ahí. Todo sondeo emite señal en las dos direcciones, y por eso hay que diseñarlo pensando en qué revela de ti.
El segundo es ético, y el caso de Ieyasu lo ilustra sin tapujos: la frontera entre sondear y provocar es fina. Él no buscaba información para decidir; buscaba una reacción que justificara una decisión que seguramente ya había tomado. En una organización, esa diferencia es la que separa un experimento de una encerrona, y los equipos la detectan enseguida.
De ahí tres criterios para tus propios golpes de palo: que sean baratos (que puedas equivocarte sin dolor), reversibles (que puedas retirarlos sin quedar atrapado) y honestos (que no dependan de engañar a nadie para funcionar).
Un ejemplo de andar por casa. Quieres saber si Financiero va a apoyar tu proyecto. La vía lenta es pedir una reunión, preparar una presentación y esperar tres semanas a que te digan que “en principio, bien”. La vía del palo es mandarles una página con la propuesta y una pregunta: “¿qué objeción le encuentras?”. Es barato, es reversible y no engaña a nadie. Y lo que vas a leer no es tanto la respuesta como la manera: cuánto tardan, quién firma, si contestan ellos o lo derivan, si la objeción es técnica o territorial.
Así que la próxima vez que estés esperando a tener claridad, prueba a invertir el orden. Manda algo pequeño por delante, sin la obligación de que gane, y mira qué se mueve.
Takeaways
A nivel personal
¿Qué decisión llevas más tiempo aplazando “hasta tener más información”? Intenta escribir en una línea qué dato concreto te falta. Si no consigues nombrarlo, no te falta información: te falta un sondeo.
Piensa en tu último tanteo, aunque no lo llamaras así: una pregunta lanzada de refilón, un correo mandado a ver qué pasaba. ¿Leíste el resultado o leíste la manera? ¿Qué te dijeron el tiempo de respuesta y el tono que no te dijo el contenido?
Coge algo que quieras probar esta semana y pásalo por los tres criterios. ¿Es barato? ¿Es reversible? ¿Es honesto? Si el que falla es el tercero, párate: lo interesante ya no es el sondeo, sino qué querías conseguir en realidad.
A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo
Repasa el último piloto de tu organización y pregúntate quién necesitaba que saliera bien. Si había alguien, el piloto no midió el mercado ni la operativa: midió la capacidad de esa persona para empujarlo. ¿Qué habría hecho falta para que informara igual de bien saliendo mal?
¿Qué información crítica de tu equipo no existe todavía? El apoyo real de otra área, la resistencia de fondo a un cambio, la disposición a pagar de un cliente. Elige una y diseña el experimento más barato que la haga aparecer, en lugar de la reunión más larga que la discuta.