Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.
En febrero de 1945, las tropas estadounidenses cercaban la isla de Iwo Jima.
Como emplazamiento, la isla era inútil: roca volcánica, escasa vegetación y ningún recurso de valor. Pero su localización, a medio camino entre las Marianas y Tokio, la convertía en una base clave para los bombarderos que atacaban Japón.
El 17 de febrero, un centenar de submarinistas se acercó a la playa para localizar minas y obstáculos, cubiertos por una docena de lanchas cañoneras. El general Kuribayashi, al frente de la defensa, creyó que empezaba la invasión, y las baterías costeras abrieron fuego. Alcanzaron a todas las lanchas, pero revelaron su posición, y la flota las machacó durante las horas siguientes.
Kuribayashi no volvió a picar. Ordenó no responder al bombardeo, no defender la orilla y nada de cargas banzai (asaltos suicidas en masa).
Dos días después, con buen tiempo, la flota disparó sobre la isla con todo lo que tenía, mientras oleadas de aviones lanzaban bombas y napalm. No hubo respuesta, y muchos concluyeron que el bombardeo había neutralizado las defensas. Cuando las primeras lanchas de desembarco llegaron a la playa, tampoco hubo reacción.
Kuribayashi esperó a que la orilla estuviera abarrotada de hombres y vehículos atascados en la arena volcánica. Entonces se desencadenó el infierno.
La isla tardó 36 días en caer (la famosa foto de la bandera en el monte Suribachi es del quinto). La disciplina de no reaccionar a la provocación la convirtió en una de las batallas más costosas de la historia para los marines. Fue una carnicería para ambos bandos: de los más de 20.000 defensores, muy pocos sobrevivieron. De esa sangría no hay moraleja que sacar. Hoy me quedo únicamente con el mecanismo.
Cuarenta días
El Zhuangzi, un clásico del taoísmo, cuenta la historia de Ji Shengzi, un adiestrador al que el rey encarga preparar un gallo de pelea.
A los diez días, el rey pregunta si el animal está listo. Ji Shengzi responde que todavía no: el gallo es altivo y confía ciegamente en su propio ímpetu.
Pasan otros diez días y la respuesta vuelve a ser negativa, porque el ave aún reacciona ante cualquier ruido o sombra.
Al cabo de diez días más, el adiestrador insiste en que falta trabajo: el gallo todavía clava la mirada con furia y rebosa agresividad.
Evidentemente, el rey no entendía nada. Si un gallo de pelea es agresivo, orgulloso, mira con mala hostia y confía en su propia fuerza, ¿por qué no va a estar preparado?
A los cuarenta días, Ji Shengzi da por fin una respuesta distinta: ya casi está. Aunque otros gallos canten y lo desafíen, ya no se inmuta. Visto de lejos, parece un gallo tallado en madera. Su virtud está completa, y ningún rival se atreve a enfrentarse a él: en cuanto lo ven, dan media vuelta y huyen.
La fábula le da la vuelta a la idea habitual de fuerza. El gallo no se vuelve invencible por ser más fiero, sino por haber dejado atrás la arrogancia, la reactividad y la ira, justo lo que lo hacía previsible. Su poder ya no se exhibe: se percibe en su calma. Por eso no necesita luchar para vencer, en sintonía con la máxima de Sun Tzu según la cual la victoria suprema es la que se obtiene sin combatir.
En Japón, el mokkei (木鶏, gallo de madera) acabó siendo un ideal de serenidad. Su devoto más famoso fue Futabayama, el gran yokozuna (campeón supremo del sumo) de los años treinta. Cuando en 1939 perdió tras 69 victorias seguidas (un récord que todavía hoy sigue vigente), telegrafió a su mentor: “Todavía no soy un gallo de madera”.
Volverse imperturbable
Sin embargo, ser de madera no implica ser inmóvil, ni rígido: el texto dice que el gallo parece de madera. Por fuera, se observa quietud. Por dentro, una mente en pleno movimiento, que no se deja atrapar por nada.
Como explicaba el monje zen Takuan Sōhō en el siglo XVII, el mayor peligro en el uso del sable es que tu mente “se pare” en la espada del rival, en tu propia técnica, en el miedo o en el deseo de vencer: en cuanto se fija en algo, pierde la capacidad de responder a todo lo demás. Y esa mente libre, aclaraba, no tiene nada de piedra ni de madera.
Eso incluye que no te arrastre la provocación del adversario. O su tanteo.
En Que su misión sea retirarse, no vencer vimos que el tanteo fabrica información que no existe hasta que alguien mueve algo, y en Que todos se alcen a la vez, que varios tanteos simultáneos revelan todavía más.
Todo eso está genial... hasta que te lo hacen a ti.
A veces es la otra parte la que quiere conocer tus intenciones, tus límites o tus cartas, y hace lo que enseñaba Wu Qi: mueve algo y observa qué haces. Un tanteo solo produce información si reaccionas. Las baterías de Iwo Jima que respondieron el día 17 se delataron. El silencio del día 19 no solo no dio nada, sino que, además, provocó una lectura equivocada.
Ojo, que esto no contradice lo que vimos en Engaña al cielo para cruzar el mar. Allí el peligro era que la costumbre te desplazara el umbral para la defensa. Esto es la otra cara de la moneda: verlo todo sin que nada te mueva. El gallo de madera oye perfectamente a los demás gallos. Solo que no les da el placer de responderles.
Habla, chucho, que no te escucho
La idea es aparentemente contradictoria: a veces, la mejor reacción es no reaccionar. O, al menos, no como el otro espera.
En mitad de una reunión, un compañero va con segundas y pregunta con falsa inocencia: “¿seguro que has revisado bien esas cifras?”. Puedes defenderte con irritación y parecer susceptible. O puedes fingir tranquilidad (aunque estés cagándote en todos sus muertos) y decir: “Pues es una buena pregunta. Las revisé con Martínez. Luego te paso las fuentes”.
Un potencial cliente te escribe, sin venir a cuento: “Hoy tengo reunión con mi jefe a las 14:00. O me bajas el precio un 20%, o nos vamos a la competencia”. Puedes ceder bajo presión y trasladarle la urgencia a tu propio jefe. O puedes contestar: “Entiendo tu urgencia, aunque no sabía que lo necesitabas para hoy. Déjame ver opciones y te respondo mañana”.
En el descanso del café, alguien te cuenta con cierto halo de misterio que “se comenta” que otro compañero habla mal de ti. Puedes ir a por él en caliente. O puedes agradecer el detalle, no alimentar el tema y tratar de obtener más información por otro lado.
Y en plena reunión, una clienta grosera suelta un comentario despectivo e injusto sobre tu trabajo: no es una evaluación honesta, sino un momento de lucimiento de “aquí mando yo”. Puedes entrar a discutir. O puedes reírte como si fuera un mal chiste (como si hubiera tenido puta gracia), o bien pedirle ejemplos concretos para responderle con hechos, ignorando por completo el tono que ha utilizado.
En todas estas situaciones tienes mucho más margen del que crees para elegir si respondes, cuándo y cómo. A veces (solo a veces), tu mejor reacción es no entrar al trapo. Que cuando la otra parte te lance un globo sonda para ver cómo estás, se pierda en la inmensidad de tu sudapollismo. Porque eres imperturbable. Porque eres un gallo de madera.
Dos matices antes de cerrar:
El primero: al principio te tocará fingir, no nos engañemos. El gallo necesitó cuarenta días, y Futabayama, con 69 victorias seguidas, aún no se daba por terminado. Cada vez que eliges tu respuesta en lugar de dejar que te la arranquen, entrenas un poco.
El segundo: ser un gallo de madera no es aguantarlo todo como un tronco inerte. La calma sirve para elegir cuándo y cómo responder, no para renunciar a hacerlo. Si la provocación se convierte en acoso o abuso, la respuesta serena incluye documentar, poner límites y acudir a quien corresponda.
Así que la próxima vez que alguien te lance un globo sonda, pregúntate antes de contestar qué quiere leer en tu reacción. Y luego decide si se lo das.
Takeaways
A nivel personal
Piensa en el último comentario que te sacó de quicio. ¿Qué le contó tu reacción a quien lo hizo?
¿Cuál es tu “ruido o sombra”, el comentario que siempre te hace saltar? Ponle nombre: si tú lo conoces, quien te tantea probablemente también.
Ante la próxima prueba, gana tiempo con un “lo miro y te digo”, y observa qué hace el otro cuando no encuentra nada que leer.
A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo
¿Cuántas concesiones ha hecho tu equipo este trimestre “porque el cliente lo necesitaba para hoy”? Revisad cuántas de esas urgencias eran reales.
Acordad de antemano cómo se responde a un ultimátum de precio o de plazo, para que nadie tenga que improvisar con el pulso a mil.