Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.
Año 756. China llevaba meses patas arriba por la rebelión de An Lushan, y en la ciudad de Yongqiu, Zhang Xun, un funcionario local metido a general, resistía como podía el asedio del rebelde Linghu Chao (sí, muchos nombres chinos, lo sé). Para más inri, Linghu Chao había gobernado la propia Yongqiu antes de cambiarse de bando. Vamos, que estaba asediando su antiguo despacho.
Total, que tras meses de asedio, a los defensores se les acabaron las flechas.
Zhang Xun mandó fabricar más de mil muñecos de paja, los vistió de negro y, al caer la noche, los descolgó con cuerdas por la muralla. Los sitiadores, sorprendidos en plena oscuridad, creyeron que era una salida desesperada de los defensores. Su reacción fue instintiva y lógica: los acribillaron mientras bajaban.
Cuando por fin se dieron cuenta del engaño, ya era tarde: los defensores izaron los muñecos y recogieron, según las crónicas, varios cientos de miles de flechas. Reposición de material por cortesía del enemigo, y sin pasar por el Departamento de Compras.
Pero la cosa no acabó ahí. Zhang Xun repitió la jugada, y los rebeldes, escarmentados, se rieron de los muñecos y dejaron de reaccionar (¿te suena de algo?). Hasta que una noche, lo que bajó por la muralla fueron quinientos soldados de verdad, que cayeron por sorpresa sobre el campamento de Linghu Chao, sembraron el pánico, incendiaron tiendas y empalizadas y persiguieron al enemigo durante kilómetros.
El episodio aparece en las Treinta y seis estratagemas como ejemplo de la séptima: crea algo de la nada (无中生有).
Pero hoy no me interesa tanto el desenlace como la primera noche. Zhang Xun lanzó un tanteo. La respuesta no fue información. Tampoco fue que el enemigo abandonara su posición de fuerza. El tanteo fue una invitación y, a cambio, su autor obtuvo recursos.
Y de eso trata el artículo de hoy.
Llevamos unas cuantas semanas dándole vueltas al tanteo: cómo usarlo para fabricar información o para sacar al otro de su montaña, y cómo no regalar tu reacción cuando te lo hacen a ti. La semana pasada, en Bolitas de papel, comprobamos además que tantear es tan viejo como el comer: lo hacemos todos, a diario y casi sin darnos cuenta, así que no tiene mucho sentido provocarlo ni huir de ello. Lo que marca la diferencia es reconocerlo y saber qué hacer con él. Y allí te dejé una deuda pendiente: el tanteo como forma de sacarle recursos al otro. Hoy toca pagarla.
Muñecos de paja en la oficina
Curiosamente, en el inglés de los negocios existe la expresión straw man proposal, literalmente “propuesta de hombre de paja”. Es un borrador deliberadamente provisional que se presenta para que otros lo ataquen y, al hacerlo, aporten lo que saben. Es casi una traducción literal de la táctica de Zhang Xun: tú pones el muñeco, los demás disparan y tú te quedas con las flechas.
Imagina un directivo que necesita que otras áreas se impliquen en un proyecto transversal. En lugar de abordar la negociación interna de frente, presenta un plan con sus mejores estimaciones y avisa de que es solo un borrador: “He asumido un 15% de rotación; si alguien tiene el dato real, lo cambio”. Quien tiene el dato real se lo envía en minutos, porque no soporta ver una cifra equivocada asociada a su área. Al corregirlo, los otros departamentos aportan datos y, a veces, hasta propuestas de presupuesto y personal. Y si la maniobra se hace bien, encima acaban sintiendo el proyecto como propio.
Un ejemplo de andar por casa, que aplico muchísimo, es cuando necesito ayuda técnica o un apoyo puntual de un compañero o de un equipo de soporte. Si puedo, en lugar de preguntar “oye, ¿me ayudas con esto?”, le enseño mi solución a medias, o las pruebas que he hecho: “He llegado hasta aquí, pero sospecho que me falla en el caso X”. A menudo obtengo una explicación más completa de la que habría conseguido con una pregunta corta y abstracta. Esa persona ve algo incompleto, pero con intención de arreglarlo. A cambio de mi tanteo de solución, obtengo su atención y su tiempo.
Y luego está el clásico de las prioridades: me toca priorizar tareas, pero no sé cuáles importan de verdad. Con algunos managers y clientes puedo sentarme con un folio en blanco y dejar que me cuenten. Con otros, esa aproximación no funciona: me dicen que eso es mi problema y que lo quieren todo (y la conversación se suele torcer). Para esos casos llevo un plan concreto, algo trabajado (aunque mucho menos de lo que parece): “Para el viernes puedo entregar A y B, pero C se va al mes que viene. ¿Te parece bien?”. Casi el 100% de las veces, la otra parte dispara contra el plan y me lo echa abajo. Pero, al hacerlo, me revela sus prioridades reales. A veces la respuesta es “imposible, C no puede esperar”, y de repente aparece un recurso (otra persona, un plazo extra para B, un recorte de alcance en A) que nunca habría aparecido con un simple “voy muy liado”.
El muñeco, a lo grande
La jugada también escala a departamentos y organizaciones completas, y ahí conviene mirarla con lupa.
Imagina una empresa que quiere modernizar una parte de su negocio, pero no tiene claro cómo hacerlo. En lugar de contratar una consultoría, lanza una solicitud de propuestas (una RFP, en la jerga) con un pliego abierto y pide a los proveedores que propongan su solución. Así obtiene cinco diagnósticos, cinco arquitecturas y cinco presupuestos detallados: el estado del arte del mercado, a coste cero. Esta maniobra la conozco bien, porque me la han hecho en dos ocasiones.
Ojo, que pedir propuestas a varios proveedores es lo más normal del mundo: así funciona un mercado. La cosa cambia cuando nunca hubo intención de contratar a nadie. Y ahí, como veremos enseguida, toda maniobra tiene su coste.
La versión XXL la protagonizó Amazon. En septiembre de 2017 abrió un concurso para elegir la sede de su segundo cuartel general, con la promesa de invertir 5.000 millones de dólares y crear hasta 50.000 empleos. Recibió 238 candidaturas de Estados Unidos, Canadá y México, con datos exhaustivos sobre casi cualquier aspecto de la vida urbana y, por supuesto, generosos incentivos fiscales (Nueva Jersey llegó a ofrecer 7.000 millones). La sede acabó existiendo, en Arlington (Virginia), pero el urbanista Richard Florida llegó a afirmar que aquello consistió en recopilar datos de forma masiva y que nunca se trató realmente de elegir una sede. La propia Amazon agradeció las 238 propuestas y añadió que gracias a ellas había descubierto muchas comunidades que tendría en cuenta para futuras inversiones.
Pues eso.
La mentira tiene las patas cortas
Lo curioso es que el comentario clásico de esta misma estratagema avisa del riesgo sin rodeos: mostrar lo que no existe es un engaño, y el engaño dura poco y se descubre fácilmente. Por eso la nada tiene que acabar convirtiéndose en algo real. En Yongqiu, lo real fueron quinientos soldados bajando por la muralla. En tu oficina, conviene que lo real esté ahí desde el principio.
El engaño funciona una o dos veces, como le funcionó a Zhang Xun. Pero recuerda que, con frecuencia, vuelves a tratar con los mismos compañeros, los mismos clientes y el mismo mercado. Por ello, todos los casos anteriores funcionan mejor cuando el muñeco de paja es una propuesta real, elaborada con esfuerzo sincero y sin dobles intenciones, y no una mentira.
Uno de aquellos dos posibles clientes que te mencionaba me pidió una valoración, y luego descubrí que solo quería un diagnóstico gratis. La jugada le salió bien, y barata. Dos años más tarde estaba metido en un problema y volvió a contactarme. Le atendí, claro, pero ya no con la misma generosidad. Aquel diagnóstico gratis le acabó saliendo bastante más caro de lo que creía...
Por eso, con todas estas maniobras, siempre vuelvo a lo mismo: procura que tus movimientos sean baratos, reversibles y honestos. El pensamiento estratégico es una habilidad, y una táctica es una forma de ejecutar acciones con un fin. El propósito lo pones tú. Pero mi consejo es que evites el hijoputismo: porque de eso ya tenemos suficiente en el mundo y porque, a la larga, pocas cosas hay mejores que poder mirarte al espejo sin que te tiemble la mirada.
¿Dónde está la línea? Muy fácil. Hazte esta pregunta: ¿te importaría que la otra persona supiera exactamente lo que estás haciendo?
Si la respuesta es no, la táctica es honesta. Al experto no le importa saber que le enseñaste tu intento para que te lo corrigiera. Tu responsable no se sentirá engañado si le reconoces que le llevaste un plan que sospechabas que no le iba a convencer, porque necesitabas que lo tocara para entender sus prioridades. De hecho, un straw man funciona igual de bien aunque lo presentes con su nombre: “esto es un borrador, destrozadlo”.
Pero si la respuesta es sí, porque la cifra era falsa a propósito, la urgencia era inventada o la oferta no existía, entonces estás en el terreno de Zhang Xun. Y eso funciona en una guerra contra un enemigo, pero no con compañeros con los que vas a trabajar años.
En clave defensiva: mira qué baja por la muralla
Ahora, la otra cara. Muchas más veces de las que crees, te tocará el papel de los rebeldes: abajo, arco en mano, viendo bajar figuras por la muralla. La “propuesta sin compromiso”, el “¿me echas un ojo rápido?”, el compañero que te pide “lo que tengas” para su presentación… Casi todo es de buena fe, y responder forma parte del juego (hoy por ti, mañana por mí).
Pero antes de vaciar el carcaj, averigua si detrás hay algo de verdad: pregunta quién decide, cuándo y con qué presupuesto. Si nadie lo sabe, dosifica. Enseña que sabes disparar (el diagnóstico, el enfoque), pero guárdate las flechas buenas (el plan detallado, la solución completa) para cuando haya algo real al otro lado.
Eso sí, no te conviertas en un búnker, que tampoco es eso. Disparar contra el borrador de un compañero suele ser buen negocio: corriges el dato, influyes en el resultado y te ganas un sitio en el proyecto. Solo necesitas saber qué flechas estás soltando, y a cambio de qué.
Así que la próxima vez que necesites ayuda, un dato o una prioridad, prueba a no pedirlo directamente: cuelga tu muñeco de la muralla y deja que te disparen. Y cuando seas tú quien tiene el arco en la mano, antes de disparar, comprueba si lo que baja por la muralla respira.
Takeaways
A nivel personal
¿Qué llevas días pidiendo sin éxito: ayuda, un dato, una decisión? Esta semana, en lugar de pedirlo, enseña tu borrador a medias y pregunta dónde falla.
Repasa las últimas veces que te pidieron “solo una propuesta”. ¿Cuántas tenían detrás a alguien con capacidad de decidir? La próxima vez, pregúntalo antes de ponerte a trabajar.
A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo
¿Vuestros borradores circulan como versiones “casi definitivas” que nadie se atreve a tocar? Presentadlos como lo que son y pedid expresamente que los destrocen: llegarán más correcciones, y antes.
Pregunta incómoda para el próximo comité: ¿cuánto trabajo hemos regalado este año en propuestas que no llevaron a nada? ¿Y a cuántos proveedores les hemos pedido una sin intención real de contratarlos?