La ventaja competitiva como palanca
No es el más fuerte. Es el que mejor elige dónde y cómo pelear
Katsuyori estaba agotado.
Las gotas de sudor parecían lágrimas, que se derramaban por el barboquejo, las correas, de su casco.
Se mordía los labios en señal de frustración, mientras miraba al suelo. El sabor de la sangre era metálico, pero el sabor del fracaso le estaba resultando aún más amargo.
Uno de sus generales, inquieto, se arrodilló frente a él, esperando instrucciones.
Katsuyori apretó los labios y tensó con fuerza su puño derecho.
“Otra vez”, dijo sin desviar la mirada del suelo.
Los demás generales que le rodeaban contuvieron con admirable lealtad un grito ahogado, para no manifestar su desánimo. El general arrodillado hizo un gesto leve de asentimiento, reconociendo así haber entendido la orden de ir a una muerte segura, se reincorporó y gritó “Sí, señor”. Y se marchó rápidamente para tomar su montura y dirigirse a toda velocidad a una muerte evidente.
Katsuyori seguía sin reaccionar.
El joven señor feudal se hallaba en plena llanura de Shitaragahara (te reto a que digas ese nombre tres veces en voz alta), en la provincia de Nagashino. Al otro lado, en un terreno elevado al pie de las colinas, se encontraban casi 40.000 soldados enemigos del clan Oda, pertrechados tras dos kilómetros de palizadas de madera y terraplenes. Esperando. Parapetados. Haciendo la peineta al enemigo y diciéndole “a qué no tenéis webos”.
Era el 21 de junio de 1575. La batalla había comenzado desde primera luz del alba, y ya era bien entrada la hora del carnero (las 2 de la tarde). Durante toda la jornada, Takeda Katsuyori había ordenado múltiples asaltos sucesivos (infantería y caballería combinados) contra las palizadas del clan Oda. Cada oleada era repelida por el fuego de arcabuces y las barricadas, y Katsuyori (en un alarde de poca inventiva) simplemente ordenaba una nueva carga. Un desgaste continuo de ataques que se repetían sin éxito.
Katsuyori era un guerrero valiente y temerario, con experiencia probada en campañas bajo su padre, el incomparable Takeda Shingen (”el Tigre de Kai”). El joven de apenas 30 años deseaba demostrar su valía y que estaba al nivel de su linaje, pero lo cierto es que carecía del genio estratégico y la capacidad de Shingen para inspirar lealtad duradera. Su decisión de atacar en Nagashino se tomó en contra del consejo de sus generales, lo que más tarde se interpretaría como un acto de arrogancia y precipitación que selló la ruina del clan. Su orgullo y su falta de prudencia lo han convertido en una figura trágica en la historia japonesa.
Katsuyori seguía dándole muchas vueltas porque se estaba encontrando, por primera vez en su vida, con una dificultad inimaginable. Su clan tenía una fortaleza que hasta ahora había resultado colosal: una caballería bien entrenada y de élite. Eran, por decirlo de manera simple, samuráis de primer nivel sobre monturas entrenadas y fuertes. Las cargas de los jinetes Takeda eran famosas porque arrasaban en el campo de batalla, como quien pasa una mopa en casa hoy en día.
En la batalla de Nagashino, el ejército de los Takeda era claramente inferior (15.000 efectivos frente a los 40.000 de Oda Nobunaga). Pero joder, que los Takeda eran mucho Takeda. Eran tropas bien entrenadas, bien alimentadas y de rango alto, mientras que Nobunaga era famoso por formar tropas de ashigarus (soldados de bajo rango social, la mayoría de ellos eran meros campesinos a los que se les había dado armas casi sobre la marcha). Y, por si fuera poco, estaban en campo abierto. Una puta llanura, joder, que es el mejor escenario para la caballería. Vamos, que ríete tú de la carga de los Rohirrim de Tolkien.
Katsuyori no lo entendía. Enviaba sus mejores tropas, una vez y otra, pero el enemigo resistía, sin más. Era como pelear contra un muro.
El problema radicaba en la táctica empleada por los Oda, que era completamente innovadora en aquella época. Nobunaga colocó a sus 3.000 arcabuceros (fusiles de mecha importados de Europa) detrás de largas barricadas de madera construidas en tres filas escalonadas, con huecos para contraataques. Ordenó fuego por turnos (volley fire): mientras un grupo disparaba, otro recargaba, creando un bombardeo continuo y disciplinado. La caballería Takeda cargaba repetidamente contra esa “muralla de balas”, lo que era simplemente una trampa mortal.
Y, por si fuera poco, el terreno se convirtió en otro enemigo terrible. Las tropas de Katsuyori emergieron de un bosque, tuvieron que cruzar el pequeño río Rengogawa (cuyas orillas estaban hinchadas por las lluvias torrenciales de los últimos días) y luego debían atravesar arrozales embarrados y blandos. El barro ralentizó drásticamente sus famosas cargas, que perdieron velocidad y cohesión antes de llegar a las barricadas. El terreno plano pero blando, combinado con el río y los arrozales, convirtió cada avance en una sentencia de muerte.
El resultado de la batalla fue dramático. Se calcula que los Takeda perdieron casi el 70% de sus efectivos, incluyendo un tercio de los famosos “24 generales de Takeda Shingen” y más de la mitad de los samuráis líderes de alto rango. En cambio, el ejército de Nobunaga apenas perdió un 16% de vidas, y sobre todo en tropas de bajo rango (casi ningún general importante cayó).
Y, por si fuera poco, cuando Katsuyori entró en razón y ordenó la retirada, se desató el caos. En cuanto los Takeda empezaron a romper filas y huir, Nobunaga dio la orden de persecución inmediata. Sus tropas salieron de detrás de las palizadas y persiguieron al enemigo en desbandada, causando aún más bajas durante la huida (muchas por espada y lanza, no solo por arcabuz). La batalla terminó con la quiebra completa del ejército Takeda, que abandonó el campo y se retiró hacia Kai, perseguido hasta que la oscuridad y el agotamiento detuvieron la persecución.
Oda Nobunaga, una vez más, dominó el campo de batalla y aplicó una estrategia superior a su enemigo.
Pero el factor crítico no estuvo en tener un ejército más numeroso (que lo tenía) ni en tener armamento superior (que también tenía).
No, Nobunaga no ganó simplemente por tener más hombres o mejores armas. Ganó porque creó una ventaja competitiva que diferenciaba su forma de pelear y, al mismo tiempo, obstaculizaba directamente la del rival.
La táctica que eligió Nobunaga (combinación de arcabuz con fuego coordinado por turnos) les permitió generar un volumen de fuego masivo y sostenido desde una posición segura. En lugar de combatir cuerpo a cuerpo en campo abierto, disponían de una “línea de producción” de disparos. Esto conformaba una situación que generaba simultáneamente un beneficio diferencial (los Oda tenían una ventaja que los Takeda no) y además una barrera para el enemigo (los Takeda no se podían acercar). Dos efectos (uno positivo para mí, otro negativo para el adversario) que eran simultáneos.
Pero es que además, la táctica de Nobunaga, combinada con una elección inteligente del entorno, también neutralizaba la ventaja competitiva de los Takeda. Su gran fortaleza (la caballería de élite, que era incomparable en Japón y que hasta entonces había sido invencible en campo abierto) se volvió inútil. Las palizadas frenaban las cargas y los arcabuces los masacraban antes de llegar al contacto. El terreno embarrado ralentizaba los movimientos, por lo que las tropas atacantes tenían una desventaja adicional. La táctica clásica de los Takeda se convirtió de repente en un lastre que les costó la batalla y, a largo plazo, el poder del clan.
En otras palabras, Oda Nobunaga generó una ventaja competitiva y, al mismo tiempo, eliminó la de su adversario. Y así, en una sola batalla, prácticamente aniquiló a uno de los clanes más relevantes de Japón, con más de 400 años de historia y linaje.
Sin embargo, llevar todo esto al ámbito empresarial del siglo XXI tiene una dificultad. Y es que este concepto de “ventaja competitiva” a veces resulta abstracto, o demasiado dúctil. Lo oímos constantemente en conversaciones de todo tipo.
A veces resulta hasta difícil saber qué es y qué no es una ventaja competitiva.
Pero si pensamos “ventaja competitiva” como en una palanca, y que debe cumplir dos criterios simultáneos (generarte una posición favorable a ti, y al mismo tiempo ser una barrera para los demás), ya lo podemos tener más claro.
El concepto de “ventaja competitiva” lo puso formalmente sobre la mesa Michael Porter en 1980 (con un libraco de 600 páginas que sirve a partes iguales de arma arrojadiza y de cura contra el insomnio; madre mía, qué coñazo de libro). A partir de entonces, se emplearía con mucha ligereza en el ámbito empresarial hasta el año 2016, en el que Hamilton Hermer introduce el concepto de “Poder”, como una evolución semántica del término anterior. A los efectos pragmáticos que tenemos nosotros en esta newsletter, ambos términos son equivalentes (hay matices relevantes, pero no para nosotros en este punto de nuestro viaje por el pensamiento estratégico).
A esta idea de “ventaja competitiva” podemos añadirle la visión de Richard Rumelt, para quien es fundamental una coherencia interna para que la palanca que se construya sea realmente efectiva, y los trabajos de Rita Gunther McGrath, que afirman que las ventajas competitivas tienen un ciclo de vida (nacen, duran lo que duran, y luego desaparecen; no son eternas).
Bueno, pues si tienes que quedarte con un párrafo del artículo de hoy, que sea el siguiente. Ojo, que viene.
La ventaja competitiva requiere, en primer lugar, una posición clara y una propuesta de valor distinta (Michael Porter). Esa posición debe estar protegida por barreras estructurales que impidan la imitación (Hamilton Helmer). Las decisiones que la sostienen deben ser coherentes entre sí, no una colección de iniciativas dispersas (Richard Rumelt). Y las organizaciones deben estar dispuestas a reinventarse cuando el entorno cambia más rápido que sus ventajas actuales (Rita Gunther McGrath).
Joder, el párrafo anterior tiene tanta enjundia que debería estar grabada a fuego en todos los consejos de administración que revisan las estrategias de sus organizaciones.
Porque, ¿qué pasa cuando no tienes una ventaja competitiva real? Pues que te funden a hostias, como le pasó a GoPro.
GoPro prácticamente inventó la categoría de las cámaras de acción. Su fundador Nick Woodman lanzó el producto en 2004, y durante casi una década la empresa operó sin competencia directa significativa. Al no tener que disputarse cuota de mercado, pudo adoptar cualquier estrategia de precios y construir una marca fuerte para maximizar ingresos. Pero se dejaron una pregunta pendiente en sus cenas de empresa: “¿qué impedirá que otros entren cuando el mercado les resulte atractivo?”
El hardware de las GoPro era fácilmente replicable. Un competidor con capacidad industrial podía construir un producto funcionalmente equivalente. Y así ocurrió: Xiaomi desarrolló una versión más barata de la GoPro, cuyas acciones de la compañía cayeron casi un 60% desde el anuncio.
Luego llegó el smartphone, como principal producto sustitutivo (este fue quizás el golpe más profundo). Con fabricantes como Samsung produciendo dispositivos mejor diseñados para actividades extremas, el modelo de negocio de GoPro se enfrentaba una amenaza constante. Además, a nivel de marca, GoPro era conocida pero no generaba la lealtad irracional que caracteriza a los productos de Apple.
La compañía tampoco tenía costos de cambio: un usuario de GoPro podía cambiar a otro tipo de dispositivo (una DJI Osmo, un iPhone con carcasa impermeable o una cámara Insta360) sin ningún perjuicio significativo. Y tampoco había ecosistema que retuviera al cliente (no había red que se volviera más valiosa con más usuarios, como le ocurre a LinkedIn).
En definitiva, GoPro prácticamente inventó la cámara para estilo de vida activo y creó el mercado para ella, lo que le permitió acumular conocimiento (know-how), propiedad intelectual y técnicas de marketing que permitió un posicionamiento inicial favorable. Pero ese conocimiento acumulado no fue suficiente para compensar la ausencia de barreras estructurales cuando llegaron competidores con mayor escala, menores costos de manufactura o ecosistemas más atractivos.
GoPro fracasó porque tenía un buen producto, un modelo de negocio claro,... y cero ventajas competitivas que aguantaran un asalto.
Pero ojo, una ventaja competitiva, en última instancia, no es un atributo que se declara, sino una realidad que se construye con paciencia, rigor y claridad estratégica. Las empresas que la alcanzan no lo hacen por accidente: tienen claro qué problema resuelven, para quién, y por qué nadie más puede hacerlo igual.
En esencia, una ventaja competitiva es una cualidad que te sirve de palanca (un punto donde una acción bien diseñada produce un efecto amplificado), que te pone en una posición de ventaja frente a otros players y que al mismo tiempo te proporciona una barrera (moat) frente a ellos.
Y todo esto es muy importante para nosotros porque la estrategia se fundamenta en buscar constantemente puntos de palanca. En construir y proteger los que son propios, y en neutralizar los que son de los adversarios. Tener ventaja competitiva es una forma de estructurar y formalizar esos puntos de palanca, para que no tengas que depender de tamaño ni de fuerza bruta.
Ah, por cierto (y por si no se entendió bien el mensaje): tener precios más bajos no es una puta ventaja competitiva. Es un posicionamiento en un ranking, y que además está vivo. Cualquier competidor que tenga mejor estructura de costes, pasará a la cabeza de la lista. (Hala, ya lo he dicho. Uf, qué bien sienta)
En próximos artículos desarrollaremos los diferentes tipos de “palancas” que explica Hamilton Helmer en su obra “7 Powers” (spoiler inesperado y sorpresivo: los tipos de palanca son siete). Y también hablaremos del concepto de “moat” de Warren Buffet, que tiene mucha relación con el aspecto defensivo de una ventaja competitiva.
Pero hasta aquí por hoy, que este artículo llega al límite saludable de turra de fin de semana.
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Nos vemos la semana que viene.
Takeaways
A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.
A nivel personal
¿En qué áreas o tareas produces resultados que otros difícilmente pueden replicar con el mismo esfuerzo? ¿Sabes por qué?
¿Estás construyendo capacidades que se acumulan con el tiempo, o acumulando experiencias que no se diferencian entre sí?
A nivel de gestión de equipos y corporativo
¿Cuánto de lo que llamáis “ventaja competitiva” en vuestras presentaciones es una ventaja real, y cuánto es simplemente una característica del producto o del servicio?
¿Estáis construyendo barreras activamente, o simplemente aprovechando una posición favorable que el mercado os ha dado y que el mercado puede quitaros?