Año 1600. Japón atravesaba un vacío de poder tras la muerte del gran unificador Toyotomi Hideyoshi, el Taiko, cuyo heredero legítimo era apenas un niño. El país se fracturó entonces en dos grandes coaliciones militares listas para la guerra total: el Ejército del Oeste (leales a la familia Toyotomi) y el Ejército del Este, liderado por el ambicioso Tokugawa Ieyasu.
Ieyasu se estaba jugando el dominio absoluto de Japón. Pero no era una simple disputa territorial, sino una apuesta a vida o muerte: si perdía, él y su clan serían aniquilados bajo cargos de traición. Si ganaba, lograría usurpar el poder de los Toyotomi, ser nombrado como gobernante supremo (Shogun) y establecer una dinastía que pondría fin a más de un siglo de sangrientas guerras civiles. (Spoiler: le salió bien).
Y en mitad de semejante campaña, el clan Sanada seguía tocando las narices. Sus territorios estaban en una zona de paso que interconectaba varias regiones clave, y eso les hacía relevantes. Eran montañas, y eso les hacía orgullosos y pendencieros. Y el detalle de que Sanada Masayuki hubiera derrotado a las tropas de Ieyasu quince años antes, le animaba a levantarle el mentón.
Pero se acabó. Ieyasu ya no podía más. Envió 38.000 hombres contra los 2.500 de Sanada. Él no podía ir en persona porque tenía otros frentes abiertos, así que puso al mando a su propio hijo, Hidetada, acompañado de Honda Masanobu, su consejero de máxima confianza.
Y, oh sorpresa, salió mal.
Masayuki no tenía ninguna posibilidad de ganar una batalla campal. Pero entendió algo que a Hidetada se le escapó por completo: aquel ejército no valía por lo que podía destruir, sino por la fecha en la que tenía que estar en otro sitio. Su valor era el calendario.
Así que no luchó contra los 38.000 hombres. Luchó contra su reloj.
Abrió negociaciones de rendición que no pensaba cerrar jamás, y ganó días con cada ronda de mensajeros. Provocó escaramuzas en desfiladeros donde ser 38.000 no sirve de nada. Les arruinaba las provisiones mediante inundaciones provocadas. Y dejó que la impaciencia del hijo del jefe hiciera el resto. Cada jornada que Hidetada pasaba plantado delante del castillo que asediaba, era un día ganado.
Imagina la cara de Ieyasu. Envías a tu propio hijo al mando de un ejército quince veces superior, y no solo no gana: llega tarde a Sekigahara, la batalla que decidía Japón. Un poco más y se queda sin ese ejército. O sin hijo.
En El Arte de la Guerra, Sun Tzu viene a decir que el verdadero maestro deshace los planes del enemigo antes de que lleguen a ejecutarse, estropea sus relaciones y alianzas, le corta los suministros o bloquea su camino, venciendo mediante estas tácticas sin necesidad de luchar.
A mí me gusta mucho más esta otra cita de las Treinta y seis estratagemas chinas (una obra menos conocida, pero igualmente interesante): “Quita la leña que está debajo de la olla: ataca la fuente de poder o sustento del contrincante en lugar de enfrentarlo de frente”.
Sanada Masayuki nos mostró que la guerra no siempre se gana chocando espadas. Al retirar la “leña” de los suministros y la movilidad, apagó el “fuego” del ejército más imponente de Japón, derrotándolo al arrebatarle su capacidad de funcionar. (Nota: Masayuki ganó aquel asedio… y luego lo perdió todo; pero eso es otra historia).
Interviene donde el esfuerzo rinde más
Cuando el agua hierve con violencia, la reacción instintiva es intervenir sobre el agua: tapar, remover, enfriar.
El estratega mira debajo. El agua no hierve por voluntad propia: hierve porque alguien alimenta el fuego, y el fuego arde porque alguien repone la leña.
Retirarla no es una artimaña, sino un acto de comprensión causal. Es reconocer que todo fenómeno visible (una iniciativa, una campaña, un competidor que gana cuota) es el efecto de un suministro que ocurre en otro plano, más discreto y casi siempre peor defendido.
El choque frontal resulta caro porque obliga a igualar la energía del rival justo donde más energía tiene. El suministro, en cambio, suele apoyarse en muy pocos puntos… De hecho, en la práctica, casi todo lo que sostiene una iniciativa puede englobarse en capital (presupuesto), patrocinio o apoyo, talento crítico, viabilidad (técnica, legal) y relato.
Hay iniciativas, dentro de la propia casa o en la competencia, cuyo avance erosiona lo que uno defiende, y quisiéramos por tanto anularlas. Combatirlas en un comité suele ser contraproducente: la discusión les regala atención, convierte el asunto en una cuestión de prestigio personal y genera fricciones visibles y facturas pendientes de pagar. La alternativa es actuar sobre lo que las nutre. Eleva la necesidad de presentar evidencias, deja que compitan por recursos escasos, trata de que su patrocinador encuentre una prioridad más atractiva, retira talento contratando personas clave de tu competidor,… Hay decenas de ejemplos al respecto.
Quisiera aclarar un detalle: no te estoy proponiendo un manual de trapicheo, sino que te estoy enseñando a reconocer el juego. Los siguientes cuatro escenarios pasan todos los días, en tu empresa y en la mía, y el profesional que no las identifica cuando se las están haciendo pierde sin enterarse de que había partido. A ver si alguna te resulta familiar:
Imagina una iniciativa que resulta incómoda para una parte de la organización. En lugar de atacarla frontalmente, se propone en comités y en Consejos de Administración que hay dudas sobre su verdadero impacto, y se pide casos de negocio con ahorro cuantificado y responsables asignados. “No estamos seguros, estudiemos mejor un plan de negocio para asegurarnos de que merece la inversión de tiempo, esfuerzo y dinero”. Disfrazamos de rigor de análisis lo que en realidad es un misil burocrático.
Muchísimas iniciativas técnicas dependen de dos o tres personas concretas. Si consigues tener a esas personas ocupadas en otra cosa, supuestamente más prioritaria, o modificas sus incentivos para que tenga foco en otro lugar, gran parte del impulso de avance se esfuma en el día a día. Retira el talento, y muchas iniciativas complejas pierden capacidad real de generar impacto.
Imagina una parte de la organización que desea implantar una nueva herramienta, para mejorar procesos o cambiar la dinámica de trabajo. Y, de repente, alguien propone que, para “hacerlo bien”, todo eso debe pasar por Compras, Seguridad y Legal, “como cualquier otra adquisición”. No se ataca la idea, sino la inercia. Muchas veces sólo basta enfangar algo durante 6 meses para que luego no pueda remontar el vuelo.
Respaldo ejecutivo. Algunos proyectos dependen de un solo directivo, por lo que su rotación es la fecha de caducidad. Busca la forma de que el sponsor esté en otro sitio, haciendo otra cosa, y su iniciativa ya no prosperará. No hace falta despedirle, sino una promoción lateral: un título rimbombante, mándale a otra oficina y haz que se ausente del día a día.
Ten un detalle en cuenta: puedes retirar leña con instrumentos legítimos, pero también puedes hacer todo esto fingiendo otra cosa. La diferencia no está en la herramienta, sino en el propósito y la honestidad. Lo aclaro porque las organizaciones que juegan sistemáticamente a los puntos anteriores adolecen de ser organizaciones lentas y paralizadas.
Una referencia moderna
Un ejemplo muy ilustrativo, de ficción, lo tienes en los primeros episodios de House of Cards.
Después de que el presidente Walker le niega el puesto de Secretario de Estado, a Frank Underwood (Kevin Spacey) se le encarga asegurar los votos para una nueva y masiva ley de educación. El problema es que el autor del proyecto es Donald Blythe, un político de la vieja guardia, muy respetado por el ala izquierda del partido.
Frank necesita el control absoluto de esa ley para acumular poder y vengarse, pero Blythe tiene el respaldo del Presidente y la legitimidad del cargo. Si Frank hubiera ido al Despacho Oval a exigir que le quitaran el proyecto a Blythe, o si hubiera discutido con Blythe de frente para cambiar el texto, habría chocado contra un muro. Habría generado resistencia directa, alertas en la Casa Blanca y probablemente habría perdido.
En lugar de enfrentarse a Blythe, Frank ataca su fuente de sustento política: la percepción pública. Frank filtra, en secreto, la copia del primer borrador a la prensa, lo que se desata un escándalo mediático masivo. La “leña” que sostenía a Blythe (su credibilidad y la viabilidad política de su texto) se consume al instante en el fuego de la opinión pública. La administración entra en pánico. Frank toma las riendas.
Aquí me gustaría que no me malinterpretaras. No me gusta el personaje de Frank Underwood: es un personaje moralmente reprochable. Pero hay que reconocerle que domina bien el ataque estructural: identifica qué sostiene la posición del adversario (en este caso, la credibilidad) y actúa sobre ese punto en lugar de sobre la persona.
En clave defensiva: revisa tu propia leña
Y aquí llegamos a lo que de verdad me interesa de todo esto, porque es el uso más rentable de esta palanca y casi nadie lo practica: asegurarte de que tu iniciativa no se queda sin sustento.
A veces resulta algo inevitable (por ejemplo, muchas de nuestras iniciativas vienen impulsadas por nuestro responsable directo y, si esa persona se va, te quedas sin gran parte del respaldo). Sin embargo, el hábito de preguntarte qué única retirada bastaría para apagar o bloquear el proyecto, te permite detectar sus puntos de vulnerabilidad.
La respuesta de fondo, cuando se puede, es redundancia: patrocinio de más de un directivo, financiación en más de un bolsillo, conocimiento repartido entre varias personas y un relato que otros sepan contar sin ti delante. Y resultados visibles pronto, para que la iniciativa genere su propio combustible antes de que a nadie se le ocurra quitárselo. Por eso lo de las quick wins: no son marketing interno, sino piezas clave para generar inercia (momentum), un mecanismo básico para depender un poco menos del suministro externo.
En definitiva, el artículo de hoy va sobre un hábito, más que sobre un arma. Antes de preguntarte cómo ganar la discusión, pregúntate otra cosa: ¿dónde está la leña? ¿Qué está causando esta situación, y qué está alimentando esto? Y, sobre todo, ¿cómo puedo actuar sobre las cadenas causales que lo originan?
Takeaways
A nivel personal
Coge tu proyecto más importante ahora mismo y responde por escrito: ¿qué retirada única bastaría para apagarlo? Si tardas menos de diez segundos en contestar, tal vez tienes un problema de diseño, y no de ejecución.
Piensa en la última vez que perdiste una batalla interna. ¿Te enfrentaste al fuego, o alguien te había retirado la leña meses antes sin que te dieras cuenta?
A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo
¿Tenéis proyectos cuya viabilidad real depende de la permanencia de un único directivo? Ponle nombre a esa fecha de caducidad antes de que llegue.
Pregunta incómoda para comités y reuniones de coordinación: ¿cuántas de vuestras peticiones de “más análisis” del último trimestre eran rigor de verdad, y cuántas eran una forma educada de apagar algo?