El propósito no es el destino. Es el criterio.
¿Para qué existes? La segunda pregunta que más incomoda en una reunión de estrategia
Hoy vengo a hablarte de un señor feudal japonés de quien, salvo que seas un frikazo como yo, no hayas oído hablar en tu vida.
Sube al escenario Uesugi Kenshin (1530-1578), uno de los daimyō (señores feudales) más poderosos y respetados del período Sengoku de Japón.
Era un estratega brillante, culto (escribía poesía y estudiaba), y se le atribuía un sentido de humor y sabiduría en tiempos de paz. A diferencia de muchos señores de la guerra, priorizaba el bienestar de su gente y el honor: su conducta ética y su respeto por los rivales lo hicieron destacar entre sus contemporáneos.
De hecho, las crónicas históricas (y no solo las leyendas) lo describen como un hombre honorable, piadoso y justo, muy distinto del estereotipo del daimyō ambicioso y cruel que existían en su época. Profundamente devoto del budismo, Kenshin entró en un templo de joven, nunca se casó, tomó votos monásticos y creía firmemente en Bishamonten (el dios budista de la guerra), lo que lo motivaba a luchar solo por la “justicia” y el orden, no por la mera conquista de territorios.
Rechazó el pillaje y saqueo en campañas (comunes en la época) y enfatizó la protección de sus súbditos. Esto contrasta con otros clanes, que usaban la guerra total o ansiaban la expansión territorial. Su lema implícito era luchar por justicia y deber, no por ganancia personal.
Kenshin es recordado principalmente como un genio militar y un guerrero legendario, y era apodado el “Dragón de Echigo”. Su antagonismo más conocido era contra Takeda Shingen (el “Tigre de Kai”), con quien tuvo una rivalidad épica. Es famosa particularmente una de sus batallas, en la que las fuerzas del clan Uesugi lograron romper las líneas Takeda y llegaron hasta el puesto de mando central de Shingen. Kenshin, montado a caballo, irrumpió directamente en la tienda de campaña de Shingen y lo atacó con su katana, dando varios golpes rápidos. Shingen, que estaba sentado en un taburete de campaña dando órdenes con su abanico de guerra (gunbai), se vio sorprendido y, sin tiempo para desenvainar su propia espada, se levantó y paró los ataques con el propio abanico. Consiguió resistir hasta que uno de sus vasallos cercanos, atacó con una lanza al caballo de Kenshin, que se encabritó (me refiero al caballo, aunque sospecho que en realidad le pasó a ambos). Otros guardias de Shingen llegaron entonces y obligaron a Kenshin a retirarse.
Una década más tarde, tras la muerte de Takeda Shingen en 1573, cuentan que Kenshin lloró en privado y dijo: “He perdido a mi buen rival. No volveremos a ver un héroe como él”. A pesar de haber luchado en cinco batallas épicas contra el señor de Kai, nunca lo odió ni celebró su caída. Para Kenshin, el conflicto podía ser algo honorable entre iguales, no un juego de exterminio. Posteriormente, el clan Takeda se vio profundamente debilitado, pero Kenshin no aprovechó la debilidad para invadir por avaricia o expansión de territorio.
Sin embargo, y a pesar de ese constante enfrentamiento con el clan Takeda, Kenshin tuvo un antagonismo aun mayor con otro clan, con quien tenía una mayor disparidad: los Hōjō. No podían ser más diferentes, en cuanto a sus motivaciones personales.
Kenshin lideró varias campañas (como la de 1560-1562) para restaurar el orden, recuperar castillos como Matsuyama y defender a los que pedían ayuda contra otros clanes. A diferencia del clan Hōjō (que buscaban expansión pura) o del clan Oda (que arrasaban sin piedad), Kenshin a menudo retiraba las tropas sin tomar castillos para sí mismo y priorizaba la protección de aliados débiles. Más tarde incluso haría las paces con los Hōjō cuando fue necesario para evitar sufrimiento innecesario.
Resulta muy llamativo que, cuando Shingen rompió relaciones con los Hōjō, estos bloquearon el envío de sal a la provincia de Kai (montañosa y sin acceso al mar, donde la sal era vital para conservar alimentos y la tropa). Los Hōjō usaron esta táctica económica para debilitar a su nuevo rival (y antiguo aliado comercial) sin combatir. Kenshin, al enterarse, criticó el acto como “ruin” y envió sal desde Echigo (su provincia, rica en sal por el mar de Japón). Según la tradición histórica, acompañó el envío con una carta: “Yo no lucho con sal, sino con la espada”. De hecho, no solo envió sal gratis, sino que permitió a los mercaderes de Echigo venderla en territorio Takeda, beneficiando también a su economía pero priorizando la justicia sobre la oportunidad de hundir a un enemigo en desventaja.
Pero, ojo, Uesugi Kenshin no era un ser de luz. Era feroz en batalla abierta y un bebedor empedernido. Así que no está cerca de ser beatificado, no.
Y, a pesar de lo anterior, tuvo una conducta honrosa porque, ante todo, Kenshin tenía un propósito.
Kenshin vivió en un período en el que el caos era la norma y la supervivencia, la prioridad de casi todos. Y, sin embargo, su comportamiento fue consistente durante décadas. No porque tuviera un manual de valores enmarcado en la pared, sino porque sabía exactamente por qué hacía lo que hacía. Esa claridad de propósito actuó como una brújula que orientaba cada decisión, desde cómo trataba a sus enemigos hasta cómo gestionaba el comercio de sal. Siglos después, y a miles de kilómetros de distancia, un consultor británico prácticamente desconocido intentó sistematizar esa misma idea ante medio centenar de personas en Seattle, empleando para ello un caballete muy cutre (pero muy cutre) y ninguna diapositiva de PowerPoint.
En el año 2009, Simon Sinek, antiguo publicista y consultor de liderazgo y comunicación, dio una charla ante unas 50 personas, que posteriormente se haría viral acumulando millones de vistas. En menos de 20 minutos, Sinek identifica un determinado patrón que explica por qué algunos líderes y organizaciones logran lealtad duradera, innovación constante y éxito sostenible, mientras otros se estancan en la manipulación y la competencia a corto plazo. Su tesis central es simple pero provocadora: “la gente no compra lo que haces, compra por qué lo haces”. Los grandes líderes y empresas no se centran en comunicar sus productos o procesos (el “qué” y el “cómo”), sino su propósito (el “porqué”).
El Círculo de Oro es un modelo simple y visual con tres círculos concéntricos. El exterior es el “Qué”: todo el mundo sabe qué hace su empresa (vender ordenadores, ofrecer servicios). El círculo del medio es el “Cómo”: algunas organizaciones saben cómo lo hacen (diferenciadores como diseño innovador o procesos únicos). El círculo central es el más importante y menos articulado, y contiene el “Porqué”: el propósito, la causa o la creencia que impulsa todo. Muy pocas personas o empresas pueden expresar claramente por qué existen más allá de “ganar dinero” (que es un resultado, no una causa).
El propósito es la gran pregunta que toda empresa tiene que resolver... ¿Por qué está ahí? ¿Por qué funciona?
Hacemos cosas, por una razón de ser.
Y, aunque tener un propósito elevado es interesante, no hay que caer en el marketing vacío o en el buenismo:
El propósito trata de responder cómo cambia la sociedad por el hecho de que yo existo. Pero no puede ser algo tan ambiguo y cursi como “crear una sociedad mejor”. Tienes que concretar por qué.
Y si te resulta difícil encontrar una organización que tenga un propósito concreto (sin maquillaje) y que esté bien definido, ahora viene la pregunta rompe-piernas: ¿responde el portfolio, sus productos y servicios, a su propósito? Si lanzas semejante cuestión en los consejos de administración que conozco, en la gran mayoría oirás sonido de grillos y un silencio incómodo. “No hay más preguntas, señoría”.
¿Pero por qué es tan relevante el propósito? Porque en la formulación de la estrategia, todos los elementos (los objetivos, el portfolio de acciones a abordar, los proyectos a poner en marcha,...) deben estar alineados con el Porqué. Si una iniciativa no refuerza la causa por la que existimos, debe descartarse. Esto evita la dilución estratégica y asegura coherencia incluso en entornos volátiles o complejos.
Pero es que además, tener un propósito claro y compartido facilita que los equipos puedan priorizar (”¿esta nueva línea de productos refuerza nuestro propósito o solo persigue ganancias cortoplacistas?”), y fomenta el compromiso y la retención de talento. En el mundo laboral post-pandemia, especialmente entre las generaciones más jóvenes, el salario y los beneficios ya no bastan. Los empleados buscan significado. Un propósito claro aumenta el engagement: mucha gente no solo “cumple tareas” (Qué), sino que desean contribuir a una causa mayor.
No todo el mundo tiene un propósito. Y no todo el mundo necesita uno. Pero piensa en los principales líderes que conozcas y verás que la gran mayoría posee un propósito personal bien definido, ya sea porque lo explicitan o porque simplemente se les nota en cada decisión que toman. Y toda gran organización que perdura en el tiempo tiene un propósito claro que marca, alinea y centra el foco.
La obra que catapultó a Simon Sinek (tanto su charla TED como su libro) ofrece una guía práctica para la reflexión. Pero no es un ejercicio de marketing, sino una propuesta para la introspección. Mira al pasado, identifica tus momentos de orgullo y tus patrones emocionales para destilar el porqué (a nivel personal u organizacional). Una vez claro, construye un comportamiento (acciones y respuestas, tanto observables como internas), y asegúrate de que se comunica con disciplina y consistencia.
A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día. Definir el propósito no es algo sencillo, pero piensa que si hasta Homer Simpson podía tener propósito, tú también puedes.
Takeaways
A nivel personal
¿Puedes describir tu propósito profesional en una sola frase, sin usar las palabras “ayudar”, “impacto” ni “valor”?
Mira los últimos tres meses: ¿en qué momentos has dicho que sí cuando tu propósito pedía que dijeras que no?
Si un colega que te conoce bien tuviese que explicar por qué haces lo que haces, ¿qué diría? ¿Coincide con lo que tú dirías?
A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo
¿Puede alguien de tu equipo explicar el propósito de la organización sin recurrir a la web corporativa o al cartel que hay en la pared de la sala de reuniones?
Coge el último proyecto que aprobaste o en el que participaste. ¿Puedes trazar una línea directa entre ese proyecto y el propósito de tu organización? Si esa línea no existe o es muy retorcida, ¿por qué se aprobó?
¿Cuándo fue la última vez que se descartó una iniciativa rentable porque no encajaba con el propósito? Si no recuerdas ningún caso, tal vez es que el propósito esté de adorno (zasca).