El primer ichirizuka

25% del camino, 26 artículos y una parada antes de septiembre

Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Durante el período Edo, el shogunato Tokugawa sembró las grandes rutas del país con un invento sencillo: los ichirizuka (一里塚). Se trata de un par de montículos de tierra plantados con árboles, colocados a ambos lados del camino cada ri (unos 3,9 kilómetros). No eran gran cosa: un poco de tierra amontonada y un árbol para dar sombra. Pero le decían al caminante dos cosas a la vez: cuánto llevaba recorrido, y cuánto le quedaba por delante. Ese era su único trabajo. Ni más ni menos.

Hoy toca plantar uno de esos montículos en Gunbai.

Este es el artículo número 27, y quiero aprovecharlo para parar un momento, mirar hacia atrás y contarte hacia dónde vamos.

Empecemos por lo segundo, porque le da sentido a todo lo demás. Tengo pensado que este proyecto de newsletter tenga 108 artículos (te contaré el motivo de ese número más adelante, ahora no toca). El caso es que, con el post de hoy, llegamos justo al 25% del camino. El primer cuarto. Nuestro primer ichirizuka.

Y este primer bloque de 27 artículos ha perseguido un objetivo concreto: sentar las bases de qué es el pensamiento estratégico, tal y como yo lo entiendo. Antes de arrancar el segundo tramo, me apetece hacer balance. Porque, con tantas ideas ya publicadas, pensé que podría venir bien tener el mapa completo, aunque sea de un vistazo.

Vamos allá.

Arrancamos explicando por qué llamé a todo esto Gunbai, y con una premisa que sostiene el resto del proyecto: el pensamiento estratégico no es un don reservado a cuatro elegidos, sino una habilidad que se entrena, como cualquier otra. Vimos que la estrategia solo hace falta cuando estás en desventaja (si vas ganando por goleada, necesitas seguir haciendo lo mismo, no estrategia), y que aprender a pensar así se parece más a la práctica deliberada de un shokunin (un artesano japonés obsesionado con pulir su oficio) que a memorizarte una teoría de gestión. Después definimos el pensamiento estratégico como una combinación de habilidades (analítica, sistémica, creativa, narrativa, de decisión, de aprendizaje continuo) que convergen en algo más grande que la suma de sus partes.

Luego entramos en terreno pantanoso: los grandes errores que cometemos al gestionar la estrategia. Vimos que priorizar de verdad implica renunciar (si no renuncias a nada, no estás priorizando, estás fingiendo), que la estrategia es resolver un problema concreto y no un ejercicio de wishful thinking con diapositivas bonitas, que un mal diagnóstico (por exceso de confianza o por puro pánico directivo) hunde cualquier plan antes de nacer, que tener objetivos no es tener estrategia, y que sin un propósito claro (el “porqué” que da criterio a cada decisión) o sin una ejecución sostenida con recursos reales, cualquier plan acaba en una carpeta compartida que nadie vuelve a abrir.

Después nos metimos con la ventaja competitiva. La entendimos como una palanca: algo que te da una posición favorable a ti y, al mismo tiempo, una barrera para los demás. Vimos que esa palanca puede nacer justo desde la debilidad (ahí estuvo Helio Gracie, reinventando un arte marcial entero porque su cuerpo no le daba para pelear de otra manera), que ninguna ventaja dura para siempre (tienen fecha de caducidad), y que ni siquiera basta con seguir corriendo al mismo ritmo: la Hipótesis de la Reina Roja nos recuerda que hay que correr solo para no perder terreno. De ahí pasamos a hablar del pensamiento sistémico: las decisiones nunca son un hecho aislado, sino un nodo dentro de una red de consecuencias de segundo y tercer orden que casi nunca vemos venir.

Más adelante, nos metimos con algo más incómodo: la idea de que decidimos sobre percepciones, no sobre realidades. El mapa nunca es el territorio, por muchos dashboards con 27 KPIs que tengas sobre la mesa. Y eso vale también para la persona que tienes enfrente en una negociación: quien entiende el modelo mental del otro (como hizo Hanbei para tomar un castillo con dieciséis personas y ni una espada desenvainada) controla el terreno de juego real, que es la percepción, no el hecho.

Y entonces llegó el bloque que más espacio ha ocupado estos meses: la dualidad. Empezamos aceptando que no todas las contradicciones piden ser resueltas (los japoneses llevan siglos conviviendo con eso sin despeinarse), seguimos con el Camino Medio como posición deliberada entre dos extremos (que no es tibieza ni mediocridad), y añadimos el matiz del ma (間): ese punto de equilibrio que nunca es fijo ni equidistante, sino que se recalibra según el contexto. Descubrimos que ese equilibrio tiene un precio: encontrar el punto medio no es sumar lo mejor de dos mundos, sino decidir con cuidado qué renuncias de cada uno. Para que no te quedaras solo con la idea del centro, vimos también la estrategia barbell de Taleb: a veces lo inteligente es justo lo contrario, abandonar el centro y concentrar el peso en los dos extremos a la vez. Por último, cerramos el bloque con un caso real, el de Jessica y su pequeño obrador, para comprobar que todas estas ideas funcionan también fuera del papel.

Para terminar este primer tramo, nos paramos en dos habilidades que sostienen a todas las demás: saber observar (leer el aire, kuuki o yomu, antes de opinar) y saber preguntar (el círculo de tiza de Taiichi Ohno, los cinco porqués, la diferencia entre una pregunta que abre y una que solo luce).

Finalmente, la semana pasada cerramos todo esto reivindicando algo que se suele dar por malo sin serlo: tu subjetividad. Porque tu criterio, y tu forma personal de ver las cosas, no es un defecto que haya que pulir hasta que desaparezca. Es, muchas veces, la parte más valiosa de lo que aportas.

Ese es el resumen. Veintiséis artículos que, vistos del tirón, cuentan una historia bastante coherente: qué es el pensamiento estratégico, en qué solemos fallar al aplicarlo, cómo se construye y se pierde una ventaja, cómo influye lo que percibimos (y lo que perciben los demás de nosotros), y cómo convivir con la tensión en lugar de huir de ella.

Si has llegado leyendo hasta aquí desde el principio, me gustaría darte las gracias de corazón. Esto no deja de ser un experimento personal: exponer mi manera de ver el mundo y sus desafíos, y ver qué (quién) hay al otro lado del teclado. La verdad es que no sé si te habrá cambiado mucho la forma de pensar, y tampoco pretendo tanto. Pero espero que, al menos, te haya dejado alguna herramienta útil para el lunes por la mañana.

Y con esto, toca parón.

Las próximas tres semanas Gunbai se toma un descanso veraniego (yo también, que buena falta me hace). Volvemos el domingo 6 de septiembre, con el segundo bloque de esta historia.

Todavía no lo tengo cerrado del todo (y prefiero no prometer nada en firme hasta tenerlo claro), pero lo más probable es que empecemos a trabajar sobre los clásicos: obras de estrategia militar de la antigua China que la casta samurái valoraba enormemente, como “Las Tres Estrategias” (三略, Sanryaku) de Huang Shigong o “Las Treinta y Seis Estratagemas” (三十六計, Sanjūrokkei). Ya iremos viendo.

Así que, hasta entonces: disfruta del verano, desconecta todo lo que puedas, y nos leemos en septiembre.

Ah, por cierto… Si, por casualidad, te apetece dejarme algún comentario (aquí mismo, en redes o por email) sobre qué te está pareciendo Gunbai, te lo agradecería mucho. En estos últimos meses una docena de personas me ha ido compartiendo sus impresiones, y siempre reconforta saber que hay alguien al otro lado.