El mito de la objetividad fría
Por qué tu criterio personal es un activo estratégico, no un error que corregir
Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.
En la película “Candidata al poder” (The Contender, 2000), Gary Oldman interpreta a Sheldon “Shelly” Runyon, el representante republicano de Illinois y presidente del Comité Judiciario de la Cámara de Representantes. Es el principal opositor a la nominación de la candidata a la vicepresidencia. En cierta escena, se le acerca Christian Slater, interpretando a Reginald Webster, un representante demócrata de Delaware y miembro del mismo Comité Judiciario.
¿Y es usted de Delaware?
Sí, efectivamente
Ahm, ¿y entiendo que tiene usted una predisposición?
¿Dígame?
Sí, respecto a la nominación de la candidata
Eh... pues no. De hecho, soy totalmente objetivo
Ajá... vaya... ¿tiene un diccionario, Sr. Webster?
Sí
Pues coja un rotulador y tache la palabra objetividad. Sus electores le quieren por sus opiniones, por su filosofía, por su subjetividad
Es una escena corta, inmersa en una película sencilla, sin grandes pretensiones. Y aún así, esta escena me marcó un aprendizaje potente, que ha permanecido durante los años.
Y es que la objetividad está ampliamente sobrevalorada.
Aclaro, antes de seguir, a qué me refiero. No hablo del rigor, de la honestidad intelectual, ni de la voluntad de contrastar lo que crees con lo que realmente ocurre. Eso es necesario siempre. Hablo de otra cosa. De una objetividad impostada y fría, la que se disfraza de neutralidad absoluta y te empuja a actuar como si fueras una máquina sin criterio propio, sin experiencia vivida, sin marco interpretativo. Esa es la objetividad que deja fuera el carácter subjetivo y, con él, el elemento humano del análisis. Y es esa, no el rigor, la que está sobrevalorada.
Muchas veces en el mundo profesional se venera esa objetividad impostada como si fuera la única garantía de tomar buenas decisiones. Se asume que cuanto más “aséptico” parece un análisis, más superior es a otro que incorpora abiertamente un juicio personal, una intuición o la cosmovisión del autor.
Con frecuencia, además, estamos confundiendo esa objetividad con la imparcialidad o, de manera más amplia, con la profesionalidad.
La imparcialidad requiere no favorecer indebidamente a una de las partes, por razones ajenas al asunto. La profesionalidad, por otro lado, requiere rigor, honestidad intelectual y responsabilidad. Todas estas son cualidades tremendamente necesarias para disponer de un buen diagnóstico de una situación o una toma de decisiones adecuada. Cuando fallan la imparcialidad y la profesionalidad, es cuando nos dejamos caer en los sesgos, en los engaños de percepción y en nuestras propias trampas. Los problemas de agencia son un buen ejemplo de esto: ese momento en el que quien decide tiene intereses particulares (un incentivo, una prima, una ambición personal) que se cuelan en su juicio. Lo perverso de estos problemas es que rara vez se viven como parcialidad consciente: quien decide suele sentirse perfectamente objetivo mientras el incentivo opera por debajo de su percepción. Por eso la imparcialidad real no se logra con la simple intención genérica de “ser neutral”, sino con el esfuerzo activo de identificar esos incentivos y vigilarlos.
Y es que esa objetividad impostada te anima a centrarte únicamente en el análisis numérico, en la lectura equidistante. Te empuja a fingir que eres una máquina sin valores, sin experiencia vivida, sin marco interpretativo.
Eso no mola.
Todo análisis parte de premisas, de prioridades y de marcos conceptuales. Es inevitable. Cuando un equipo estratégico decide qué métricas importan, qué incorporar al análisis o qué riesgos merecen atención, ya está ejerciendo subjetividad. Fingir que ese proceso es neutro no lo vuelve neutro, sino que simplemente oculta las decisiones de valor que se tomaron en el camino.
Un directivo que debe elegir entre invertir en una tecnología o consolidar el negocio actual no dispone de “datos puros”. Todos los números que obtiene deben ser interpretados. Evidentemente, debe tomar la decisión pensando en el bien del negocio que lidera, y no en lo que incentiva la estructura que tiene su prima anual. Pero, más allá de eso, debe aportar su experiencia, su visión y su criterio humano para tomar una decisión. Para eso le pagan. Y todo eso son componentes que le hacen único comparado con otras personas que podrían ocupar su mismo puesto.
Pasa algo similar cuando construimos escenarios estratégicos, o posibles alternativas futuras de nuestras decisiones. No puede abordarse como ejercicios de predicción aséptica. Se trata de ejercicios de “imaginación informada”. Un equipo que construye esos escenarios considerando cosmovisiones diversas (opiniones diferentes, de varias personas, que ven la realidad a su manera... incluyendo aquellas que son disidentes y antagonistas) tendrá muchos mejores resultados que un equipo que trata de analizar con frialdad (lo que da lugar a escenarios planos, que repiten las narrativas dominantes).
En la definición de un plan de acción también se nota cuando hay “toque personal” o cuando hay “visión mecanizada”. Diseñar un plan no consiste únicamente en encadenar medios e hitos. Implica juzgar qué fines merecen perseguirse y con qué intensidad. Esa valoración no puede confiarse por completo a un esquema de fórmulas de un Excel. En realidad, los valores, la experiencia acumulada y la intuición entrenada intervienen. De lo contrario, corremos el riesgo de aplicar recetas estándar a problemas que requieren juicio situacional.
Ojo, que defender la subjetividad no significa legitimar el capricho, ni implica celebrar el sesgo descontrolado. En otras palabras, defender la subjetividad NO es defender la arbitrariedad. En cambio, implica aceptar que toda mirada es personal, y que la calidad de un trabajo se mide por la claridad con que explicitas varios elementos, y muchos de ellos en realidad te conforman como ser humano. Intentar eliminar tu juicio, tus opiniones, tus vivencias, tu forma de ver el mundo,... en realidad empobrece tu capacidad de pensamiento estratégico y te impide aportar lo que en realidad te hace único.
Un buen ejemplo de esta idea en la práctica es el concepto japonés de kansei (感性), que podría traducirse como “sensibilidad”. Combina el carácter de “sentir” (感) con el de “naturaleza” o “cualidad” (性), y describe algo más amplio que una simple respuesta emocional. Kansei es la capacidad de percibir, interpretar y responder al mundo de forma sensorial, emocional e intuitiva. No se trata de una emoción puntual (”esto me gusta”), sino una capacidad de discernimiento cultivada con el tiempo. Es la sensibilidad refinada de alguien que ha visto, tocado y vivido muchas cosas, y que por eso percibe matices que otro no percibiría.
A partir de esta idea se desarrolló el Kansei engineering, una disciplina que empresas como Mazda, Nissan o Toyota incorporan de forma sistemática en el diseño de sus productos. En lugar de apoyarse únicamente en métricas ergonómicas u objetivas, estas compañías recogen deliberadamente la respuesta emocional subjetiva del usuario (qué siente al girar un volante, qué le transmite el sonido de una puerta al cerrarse) y la traducen en especificaciones técnicas concretas. En vez de tratar la subjetividad como un obstáculo a neutralizar, el Kansei engineering la convierte en un input legítimo y central del proceso de diseño. En lugar de rechazar la subjetividad, la recogen como idea clave.
Ser profesional significa aplicar criterio, experiencia y rigor metodológico. Ni la imparcialidad ni la profesionalidad exigen en realidad que elimines la subjetividad. Al contrario, ambas dependen de ella. Un analista senior es valioso precisamente porque su juicio (forjado por años de experiencia, errores y aciertos) le permite ver patrones que un análisis puramente mecánico, sin ese criterio, jamás llegaría a captar.
Tus jefes o tus clientes te han encargado un trabajo, no únicamente por lo que sabes, por lo que has hecho en el pasado o por lo que esperan que puedas elaborar. Te han encargado un trabajo a ti, por quién eres y por cómo abordas las cosas. No quites eso de la ecuación. Tienes un propósito, y tienes algo que te hace único. Haz que se note.
Takeaways
A nivel personal
¿Qué opinión o intuición has descartado últimamente solo por no poder justificarla con una cifra?
Si te pidieran prescindir de tu criterio y aplicar solo una plantilla estándar, ¿qué perderías tú? ¿Y qué perdería el resultado?
A nivel de gestión de equipos
¿Tu equipo construye escenarios estratégicos con voces disidentes dentro, o todos terminan repitiendo la misma narrativa?
¿Das espacio para que el juicio de un analista experimentado contradiga a un modelo o dashboard “objetivo”?
A nivel corporativo
Si automatizaras mañana un proceso estratégico clave, ¿qué elemento humano insustituible perderías con él?
¿La cultura corporativa premia a quienes “no toman partido”, o a quienes toman partido con criterio y lo defienden con rigor?