El círculo de tiza
Observar bien es el primer paso. Preguntar bien es el segundo.
Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.
La semana pasada hablábamos de una cualidad fundamental en el pensamiento estratégico: la capacidad de observación. La habilidad de adquirir información usando nuestros sentidos, analizando los detalles del entorno sin juicios de valor y comprendiendo el comportamiento del sistema que tenemos delante.
Y para ilustrarlo hablamos de una expresión japonesa, Kuuki o yomu (空気を読む), literalmente “leer el aire”.
Gracias a esta habilidad, podemos captar más allá de lo explícito: interpretar silencios, tonos, miradas y lenguaje corporal. Esto permite intervenir a tiempo, ajustar el mensaje o cambiar de enfoque sin confrontaciones directas que puedan dañar relaciones.
Leer el aire es como sentarse a la ribera de un río, serenar la mente y dedicar un tiempo a contemplar el escenario. Conectar con el entorno. Captar, tanto de manera racional como de manera intuitiva, todas las señales necesarias que permitan hacer una composición de lugar de dónde te encuentras.
Suena profundo, porque lo es. Es sutil. Es elaborado.
Pero, a veces, también es un puto coñazo.
Porque leer el aire, en el fondo, tiene un límite. Te prepara, te informa, te da contexto. Pero llega un momento en que hay que intervenir. Ser tú quien aporta algo al escenario, en lugar de limitarte a interpretarlo.
Y ahí es donde entra la pericia de saber hacer preguntas: las adecuadas, las oportunas. No como sustituto de leer el aire, sino como su continuación natural. Primero observas. Luego, con lo que has visto, preguntas. Si preguntas sin haber observado antes, disparas a ciegas. Si observas y nunca preguntas, te quedas eternamente a un lado del río, mirando pasar el agua.
La pregunta como herramienta
Inquirir proviene del latín inquirere, que significa buscar con cuidado o indagar. Aunque no sea un término que usemos coloquialmente en nuestras conversaciones, refleja perfectamente el propósito y la intención que deben tener siempre nuestras preguntas.
El tropo clásico al que estamos acostumbrados en series y películas, cuando nos presentan a un personaje inteligente o mordaz, se basa en caracterizarlo con elocuencia y sagacidad. Pero sobre todo con frases demoledoras, que generan impacto. Rara vez nos presentan un personaje que hace preguntas certeras, porque normalmente eso genera silencio y obliga a la reflexión… y tengo la sensación de que eso no encaja demasiado bien en un consumo audiovisual empaquetado en reels de menos de un minuto. Atrás queda el detective Colombo, que siempre remataba las escenas clave con “ah, y una pregunta más“.
Sin embargo, en el mundo real no disponemos de un guionista que, bueno o malo, nos vaya marcando las pautas de todo. En entornos caracterizados por la incertidumbre y la complejidad, el desafío no está tanto en tener siempre respuestas rápidas o datos exhaustivos, sino en la capacidad de formular las preguntas correctas. Esta habilidad no es un mero ejercicio retórico, sino una competencia clave para impulsar el sensemaking y fortalecer nuestro pensamiento estratégico.
Saber preguntar bien nos permite trascender la superficie de los problemas y acceder a insights profundos que otras personas pasan por alto.
Preguntas para obtener información. Preguntas para obtener respuesta. Preguntas para generar una cierta interacción, y ver cómo responde el otro. Preguntas para desvelar intenciones, para interpretar métricas, para comprender comportamientos. Preguntas. Pregunta.
No basta con analizar la caída de las ventas. Hay que preguntar por qué están descendiendo. Pero, sobre todo, hay que indagar qué está cambiando en las necesidades de nuestros clientes, si están teniendo dificultades para conocer o disponer de nuestro producto, o cómo estamos gestionando las objeciones que surgen en el proceso de compra.
Recuerdo un programa de televisión, llamado Hardcore Pawn (”Empeños a lo bestia” en España), que era un reality sobre una casa de empeños. Más allá de que el programa era lo que era (entretenimiento empaquetado y ultraprocesado), tenía un detalle que siempre me llamaba la atención. Uno de los empleados, llamado Les (en realidad, era el capo de la tienda), tenía una forma de trabajo sistemática: dejaba que el vendedor que quería empeñar un objeto hablara, le daba tiempo a que se explicara, mientras analizaba todo: el objeto, el contexto, la autenticidad, el vendedor,... Después, venía la clásica y necesaria pregunta: “¿cuánto pides por esto?”. Pero lo mejor venía siempre después. Da igual si el tipo pedía una minucia o si pedía una cantidad desorbitante. Les siempre les preguntaba luego “aha, ¿y cómo has llegado a esa cantidad?”. Es una manera maravillosa de recabar más información y de comprender más, sin mostrar juicios de valor. Una pregunta, para entender mejor el caso.
El círculo de tiza
Taiichi Ohno, el ingeniero que en los años 50 convirtió una fábrica de telares en el germen del Sistema de Producción Toyota, tenía una manera muy particular de formar a sus noveles.
Se cuenta que, cuando llegaba alguien recién asignado a su equipo, Ohno lo llevaba hasta el gemba (現場), “el lugar real”, la planta de producción donde ocurren las cosas de verdad. Allí dibujaba un círculo en el suelo con tiza y le daba una única instrucción: “Quédate ahí, y observa”. Ni una palabra más. El ingeniero podía pasarse horas de pie dentro de ese círculo, mirando la misma línea de producción, sin que nadie le explicara nada.
Cuando Ohno regresaba, no preguntaba “¿qué crees que deberíamos mejorar?” ni pedía un informe. Hacía una pregunta mucho más sencilla: “¿qué has visto?”. Y si la respuesta no era suficientemente rica, lo dejaba ahí de pie una hora más.
Es, probablemente, una historia con más leyenda que realidad (como suele pasar con las mejores anécdotas), pero da igual, porque ilustra a la perfección un principio muy real y muy vivo en la cultura de gestión japonesa: el genchi genbutsu (現地現物), “ve al lugar real y observa la cosa real”. Toyota no confiaba en informes, en paneles de control ni en reuniones de despacho para entender un problema. Confiaba en la observación directa, sostenida, incómoda, hecha con los pies plantados en el sitio donde ocurre la realidad.
Y aquí está el matiz que nos interesa hoy: la pregunta de Ohno (”¿qué has visto?”) no sustituye a la observación. Llega después. La exige, la pone a prueba, la exprime. Primero el círculo de tiza. Después, la pregunta.
Pregúntame 5 veces
Esa misma insistencia de Ohno en no conformarse con la primera respuesta es la semilla de otra herramienta, más conocida: los 5 porqués.
El germen de la técnica suele situarse unas décadas antes. Ohno la tomó, la refinó y la convirtió en los años 50 en una pieza central del Sistema de Producción Toyota: una herramienta sencilla pero extremadamente poderosa para indagar en los problemas de manera profunda, en lugar de conformarse con la primera explicación disponible.
El método consiste en preguntar “¿Por qué?” de forma repetida (generalmente cinco veces) ante un problema, cada vez profundizando en la respuesta anterior. El objetivo es atravesar las capas superficiales hasta llegar a la causa raíz. Es, en el fondo, la misma disciplina del círculo de tiza, pero aplicada con palabras en lugar de con los ojos.
Pongamos un ejemplo sencillo: imagina que un equipo sufre un retraso en un entregable importante, que impidió el lanzamiento de una nueva campaña de marketing. Las preguntas podrían ir más o menos así:
¿Por qué se retrasó la campaña? Porque el diseño gráfico llegó tres días después de lo previsto.
¿Por qué llegó tarde el diseño? Porque el diseñador estaba trabajando en otras dos campañas al mismo tiempo.
¿Por qué tenía tres campañas simultáneas? Porque no existe un proceso de priorización entre proyectos. Cada área pide directamente al diseñador, y cada project manager presiona para que se cumpla su objetivo.
¿Por qué no existe una mejor priorización, a nivel global? Porque falta una visión más amplia, de integración y coordinación general entre equipos.
¿Por qué no existe esa visión integradora en la empresa? Porque falta una función de coordinación general, que incluya reuniones de project managers y fomente un espíritu de cohesión. Quien ocupa ese puesto fomenta un trabajo por silos, y no lidera el conjunto como un todo.
Podríamos seguir preguntando, pero paramos aquí: ya tenemos una causa raíz sobre la que se puede actuar, muy distinta de “el diseño llegó tarde”.
Los 5 Porqués son una manifestación práctica y disciplinada del arte de formular preguntas correctas, que es de lo que trata este artículo. Nos permiten ir más allá de los síntomas, ayudan a mejorar el sensemaking, fomentan el pensamiento sistémico y una cultura de curiosidad. Si necesitas una forma concreta de empezar a desarrollar el músculo de hacer preguntas, este podría ser un buen comienzo.
No hay preguntas tontas, pero sí hay preguntas desenfocadas
A veces la gente confunde hacer preguntas ingeniosas con hacer buenas preguntas. Que una frase suene interesante o meditada, o que haga pensar al otro, no implica necesariamente que sea buena.
Recuerdo una entrevista de trabajo, hace unos años, con una pregunta que reveló más en sí misma que la respuesta que yo pude dar. Disculpa la auto-mención, pero creo que el ejemplo es buenísimo. Estábamos hablando de perfiles profesionales, y comentaba que mi principal propuesta de valor era haber logrado una combinación muy particular de tres patas: conocimiento de negocio (ámbito empresarial) + enfoque tecnológico (background académico) + cualidades de liderazgo (gestión de personas). Esa era mi propuesta de valor: un informático que puede hablarte de negocio mientras lidera personas, o un ejecutivo con un uso potente de la tecnología, o un manager experto en el ámbito digital y con perfil corporativo. Elige la mejor forma de describirlo, pero en esencia hablamos de lo mismo.
En ese momento, la directora de Recursos Humanos me escuchaba con atención, y lanzó una pregunta directa: “sí, bueno, suena interesante, pero… ¿si tuvieras que quedarte con una sola? ¿con cuál te quedarías?”. Bolígrafo en mano, lista para apuntar la skill relevante junto al nombre del candidato.
Es una pregunta que entiendo perfectamente: forzar a alguien a priorizar es una técnica de entrevista habitual, y a menudo legítima, para ver cómo reacciona alguien bajo presión o qué prioriza cuando no le queda más remedio. El problema no fue la intención, sino el efecto. Toda mi explicación de lo que puede aportar una combinación cuidadosa de habilidades se redujo, de un plumazo, a una sola palabra. Como si fueras a un restaurante, le preguntaras al camarero “ya veo que esta pizza tiene todos estos ingredientes, pero ¿a cuál de ellos sabe realmente?”, y él tuviera que renunciar a todos menos uno para poder contestarte.
Y ahí está el problema de una pregunta así, por muy ingeniosa que suene: en vez de ampliar el campo de observación, lo reduce. En una entrevista (o en cualquier conversación en la que de verdad quieras comprender a la otra persona) lo que te interesa es justo lo contrario: entender qué pone cada uno sobre la mesa, cómo enfoca el trabajo, dónde es fuerte y, por extensión, dónde flaquea. Una pregunta que obliga a comprimir todo eso en una sola palabra gana en efecto dramático lo que pierde en información real.
Con esta anécdota no pretendo repartir carnets de buena o mala pregunta, sino invitarte a revisar la intención detrás de las tuyas. Pregunta para tener una interpretación más elaborada de la realidad, para reducir riesgos, para comprender mejor el contexto, para explorar escenarios alternativos, para replantear el problema. Y sospecha un poco de las preguntas que, aunque suenen brillantes, en realidad estrechan el campo en lugar de abrirlo.
Evita tratar de destacar constantemente por ser la persona que tiene las respuestas rápidas y contundentes. El verdadero diferencial competitivo de quien piensa estratégicamente no está tanto en cuánto sabe, sino en la calidad de las preguntas que es capaz de formular. Saber preguntar bien no es una habilidad decorativa: es una competencia que determina cómo una organización interpreta la realidad, decide y actúa.
Así que, la próxima vez que sientas la tentación de lanzar esa pregunta afilada que va a dejar a todo el mundo en silencio, prueba antes con el ejercicio del círculo de tiza: párate, observa un rato más de lo que te resulta cómodo, y pregunta solo cuando tengas algo real que indagar. Casi siempre sale una pregunta mejor.
Takeaways
A nivel personal
Piensa en la última vez que hiciste una pregunta solo para parecer agudo o para llevar el control de la conversación. ¿Qué información perdiste por el camino?
Elige un problema recurrente en tu día a día (una tarea que siempre se retrasa, una queja que se repite) y aplícale los 5 porqués esta semana. ¿A qué causa raíz llegas si no te conformas con la primera respuesta?
La próxima vez que quieras opinar rápido sobre algo, prueba a “dibujar tu propio círculo de tiza”: date cinco minutos más de observación antes de hablar o preguntar. ¿Cambia lo que ibas a decir?
A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo
¿Cuántas de las preguntas que se hacen en las reuniones de tu equipo buscan comprender de verdad, y cuántas buscan lucimiento o control?
Ante el último problema recurrente de tu equipo (un retraso, un error que se repite, una queja de cliente), ¿os habéis quedado en la primera explicación o habéis indagado varias capas más? Prueba los 5 porqués en la próxima retrospectiva.
¿Existe en tu organización algo parecido a un genchi genbutsu: ir al lugar real, hablar con quien de verdad hace el trabajo, antes de tomar decisiones desde el despacho? Si no existe, ¿qué pequeño hábito podrías instaurar para acercarte más al terreno?