El arte de no elegir el extremo
Por qué el equilibrio entre opuestos es una habilidad estratégica
Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.
La semana pasada trabajamos el concepto de dualidad: la invitación a no ver la presencia de polos opuestos como un problema a resolver, sino como una oportunidad. Aceptar que dos ideas contrapuestas pueden coexistir sobre la mesa sin que eso nos obligue a elegir una y descartar la otra.
Pero eso nos deja con una pregunta pendiente. Una vez que aceptamos tener delante dos ideas en tensión... ¿qué hacemos con ellas?
Hoy quiero proponerte el siguiente paso: jugar con esas ideas para buscar un punto intermedio. Y para eso, voy a empezar con un cuenco de arroz con leche.
Antes de ser Buda, Siddhartha Gautama fue un joven príncipe que lo tuvo absolutamente todo. Lujos y comodidades. Estaba a años luz del sufrimiento. Hasta que un día abandonó su vida y se fue al extremo opuesto: años de mortificación física, ayunos extremos, rechazo total del cuerpo. Algo parecido a lo que te ocurre a ti en enero, cuando después de los excesos navideños decides que esto ya no puede seguir así y te apuntas a CrossFit con la determinación de un joven samurái.
Al Buda, como te ocurre a ti con las mancuernas, no le fue especialmente bien.
Exhausto y al borde de la muerte, aceptó un cuenco de arroz con leche que le ofreció una joven aldeana. Y en ese momento comprendió algo fundamental: ni la indulgencia ni la tortura conducen a ningún sitio. El problema no era el cuerpo, sino esa lógica de los extremos.
Más tarde, cuando comenzó a enseñar, utilizó una metáfora que me parece difícilmente mejorable: debemos ser como una cuerda de guitarra. Si está demasiado floja, no suena. Si se tensa en exceso, se rompe.
Los budistas llaman a esta idea el Camino Medio. Y aunque tiene una profundidad filosófica que lleva mucho tiempo explorar, aquí me interesa enfocarlo en algo más concreto y cotidiano: la invitación a navegar la vida (y la estrategia) con lucidez, sin caer en los extremos, cultivando una mente que pueda habitar la tensión sin quebrarse.
En una cultura dominada por los extremos, esta idea resuena con fuerza.
Cuando un directivo se enfrenta a una decisión compleja, el cerebro tiende a simplificar. A reducir. A construir una falsa dicotomía que genere la ilusión de claridad. ¿Crecimiento o consolidación? ¿Orientación al cliente o al producto? ¿Invertir o ahorrar? ¿Velocidad de ejecución o calidad? ¿Proceso estructurado o espacio para la innovación? ¿Transparencia radical o confidencialidad estratégica? ¿Control y supervisión o autonomía y confianza? ¿Cultura de exigencia o cultura del bienestar?
Esta reducción a dos opciones opuestas es cognitivamente cómoda y estratégicamente peligrosa. Genera una sensación de claridad, pero oculta la riqueza del espacio intermedio. La realidad organizativa no funciona como un interruptor de luz (encendido o apagado). Funciona más bien como un cuadro de mandos lleno de diales, cada uno con su rango de posiciones posibles.
Si ignoramos esa complejidad, no la eliminamos. Simplemente nos exponemos a sus consecuencias mientras cerramos los ojos.
Aunque el Camino Medio no es la única tradición que apunta en esta dirección.
El mismísimo Aristóteles, desde Occidente, hablaba del justo medio: la idea de que toda virtud es el punto de equilibrio entre dos vicios. La valentía no es ausencia de miedo (cobardía) ni tampoco imprudencia ciega (temeridad): es la dosis correcta de determinación en el momento adecuado. Para el filósofo griego, el valor real no emerge de los extremos, sino del criterio para situarse entre ellos.
En el ámbito empresarial, encontramos reflexiones similares. Peter Drucker señalaba que las grandes tensiones de cualquier organización (eficiencia a corto plazo frente a adaptabilidad a largo plazo, centralización frente a descentralización) no tienen una solución definitiva, sino que requieren un reequilibrio permanente según el contexto.
Jim Collins, en Built to Last (1994), identificó que las empresas más duraderas del mundo compartían un patrón de pensamiento al que llamó la “Genialidad del Y”: en lugar de elegir entre dos alternativas opuestas, las organizaciones visionarias encontraban maneras de abrazar ambos lados de los dilemas de manera simultánea, logrando un equilibrio que alimentaba el progreso sin sacrificar su núcleo esencial.
Y Roger Martin, en The Opposable Mind (2007), nos habla del pensamiento integrador: los grandes directivos no se conforman con elegir entre dos modelos en tensión. Buscan una solución nueva que integre lo mejor de ambos.
Buda, Aristóteles, Drucker, Collins, Martin. Distintos siglos, distintas culturas, distintas disciplinas. Y todos señalando en la misma dirección.
Ahora bien, es importante subrayar lo que el Camino Medio no es. No es mediocridad. No es tibieza. No es elegir siempre la opción moderada por exceso de prudencia o por miedo a comprometerse.
El punto medio no es un lugar en el que te instalas para no molestar a nadie. Es una posición deliberada que requiere leer el contexto, identificar dónde se encuentran los extremos en cada situación concreta y tomar una decisión consciente entre ellos. Podríamos llamarlo sabiduría situacional: la capacidad de ajustar continuamente tu posición en función de las circunstancias, sin perder de vista tus valores ni tu propósito.
Frente a la tentación de resolver los dilemas organizativos con opciones binarias, el liderazgo eficaz se construye, con mayor frecuencia, en el espacio que existe entre los polos opuestos. No porque ese espacio sea más cómodo (no lo es), sino porque es más honesto con la complejidad real de los problemas.
La metáfora de la cuerda de guitarra que usó el Buda tiene algo de hermoso: el sonido no está en los extremos. Está en la tensión justa. En la vibración que ocurre precisamente porque la cuerda no está ni suelta ni rota, sino calibrada.
Encontrar esa calibración no es un ejercicio mecánico. No hay fórmula. Es el arte propio del directivo con criterio: aquel que no huye de la complejidad reduciéndola a una dicotomía, sino que la habita con intención.
La próxima semana daremos un paso más. Porque aceptar que el punto medio existe es solo el comienzo. Queda por responder una pregunta: ¿cómo se encuentra ese punto en la práctica? Te espero la semana que viene para responderla.
Takeaways
A nivel personal
¿Qué decisiones estás simplificando como si fueran binarias cuando en realidad tienen un espectro de posibilidades entre medio? ¿Qué perderías y qué ganarías si te permitieras explorar ese espacio intermedio?
Piensa en la metáfora de la cuerda. ¿En qué áreas de tu vida estás “demasiado tenso” o “demasiado flojo”? ¿Qué ajuste pequeño y deliberado podrías hacer esta semana?
A nivel de gestión de equipos y corporativo
¿Qué tensiones estratégicas en tu organización se están “resolviendo” eligiendo un polo cuando en realidad necesitan gestionarse como un equilibrio dinámico? Eficiencia vs. innovación, autonomía vs. alineación, exigencia vs. bienestar.
¿Cómo habla tu equipo cuando aparecen estas tensiones? ¿Se busca al “ganador” del debate, o hay espacio para explorar qué aporta cada extremo antes de tomar posición? La respuesta dice mucho sobre la cultura de pensamiento del equipo.