Decides sobre percepciones, no sobre realidades
Todo modelo miente. Úsalos igual.
En el siglo XII, dos clanes japoneses se enfrentaron en una guerra épica que definiría el destino de la nación durante 700 años. Los historiadores la llaman Genpei: los Minamoto contra los Taira. Rojo contra blanco. Un conflicto limpio, claro, perfectamente identificable.
Excepto que no ocurrió nada de eso.
Porque todo es una ilusión.
Nada existe como crees.
Nuestra percepción no es un espejo pasivo de la realidad, sino un proceso activo que construye nuestra experiencia. Lo que llamamos “mundo” es, en gran medida, una proyección mental.
Y como cualquier otra proyección mental, ese mapa que construimos para entender el mundo está repleto de simplificaciones, de atajos, de heurísticas.
Algunas de esas simplificaciones son convenciones sociales. Acuerdos tácitos que hemos llegado como sociedad para una mejor operativa diaria. Como puede ser darle un valor simbólico a un trozo de papel al que llamamos billete, con el que comprar objetos que pueden servirnos de alimento o contratar un traslado a otro sitio. Y, rizando más el rizo, trasladamos ese valor simbólico a un conjunto de unos y ceros que representan el saldo que tienes en el banco, que realmente no tiene contraprestación material (no hay movimiento tangible de monedas cuando te ingresan la nómina a fin de mes) y, aun si la hubiera, ya no se corresponde con ninguna cantidad concreta de oro. El dinero tiene el valor que pactamos a nivel colectivo. Pero detrás de él, realmente no hay nada. El concepto está vacío.
Pero otra veces, las simplificaciones pasan de ser meros acuerdos, y se convierten en heurísticas que terminan confundiéndose con la realidad. Como cuando crees que el mapa es realmente el territorio. Aquí no existe tanto un acuerdo social o una conveniencia compartida, sino directamente es una trampa de la propia mente. Miras tanto la vida a través de un filtro que, cuando te das cuenta, estás pensando que la realidad es lo que ves reflejado en esa pantalla, sin darte cuenta de que está realmente deformado. Y así te encuentras con gente que cree firmemente que un modelo de negocio funcionará a la perfección solo porque el plan de negocios sobre el papel está excelentemente redactado.
Sin embargo, a pesar de saberlo, se trata de algo inevitable. Puedes reconocer que una muleta es justo eso, un dispositivo de apoyo para ayudar a mantener el equilibrio y que no forma parte de tu cuerpo. Pero si tienes dificultades de caminar, la sigues empleando porque necesitas desplazarte.
Necesitamos esquemas y modelos, igual que una persona discapacitada necesita una muleta (o una silla de ruedas, vaya). Porque la realidad es excesivamente compleja. Más de lo que podemos soportar. Para lidiar con ella, facilitamos nuestra percepción de la misma a través de esquemas, de atajos, de simplificaciones. Es irremediable.
Vamos con el ejemplo ilustrativo de hoy. Y no te preocupes: tiene aplicación directa en la sala de reuniones.
Las Guerras Genpei es el nombre por el que conocemos a una serie de conflictos que tuvieron lugar en el antiguo Japón, en torno al año 1180 d.C. El resultado de esta pugna derivó en el fin de una corte aristocrática y el surgimiento de una casta militar al mando del país, los samuráis, cuya hegemonía duraría 700 años y marcaría para siempre la cultura de la nación nipona.
El nombre de este conflicto, Genpei, surge de la unión de los dos clanes involucrados: los Minamoto y los Taira. Por cuestiones lingüísticas que no vienen al caso, la inicial del primer clan se lee Gen y la inicial del segundo clan se lee Hei (que se deriva en Pei, también por un giro filológico). Es decir, Genpei quiere decir “los Minamoto contra los Taira”.
El clan Taira utilizaba estandartes completamente rojos. El clan Minamoto utilizaba estandartes completamente blancos. Rojos contra blancos. Blancos contra rojos. Por eso, la bandera japonesa tiene esos dos colores. Y, por el mismo motivo, el rojo y el blanco se emplean constantemente en Japón para designar a dos equipos rivales en todo tipo de competiciones, como combates de artes marciales y torneos deportivos escolares.
El principal conflicto histórico antiguo de Japón conformado por dos clanes. Una pugna épica compuesta por dos familias. Dos sociedades distintas por hacerse con el poder: a un lado la decadencia del gobierno cortesano, aristocrático y refinado. Frente a ellos, una nueva sociedad con ganas de irrumpir con fuerza, los guerreros y militares, los samuráis.
¿Suena épico, verdad?
¿A que puedes imaginarte los dos bandos, uno a cada lado de la sala, perfectamente identificados y claramente diferenciados?
Pues los cojones 33. La esencia del conflicto más emblemático de la historia japonesa no puede ser más ilusoria. Es tan diferente la realidad que casi casi podemos decir que “Genpei” es una mentira.
Resulta que Minamoto no Yukiee, aunque se apellidaba Minamoto, estaba a favor de los Taira. ¿Por qué? Porque su sobrino Yoritomo estaba a cargo de los Minamoto, y Yukiee quería ser él quien liderase el clan. Tenía motivaciones estrictamente personales que estaban por encima de su propio apellido.
Miura Yoshizumi, por otro lado, pertenecía a un clan que descendía de los Taira. Sin embargo, estaba hasta las pelotas de los cortesanos frívolos, y veía que los Minamoto eran más fáciles de llevar, estaban más cerca de sus territorios y respetaban su autonomía local. Su lealtad era ante todo regional, no genealógica.
Luego tenemos a Hatakeyama Shigetada. Originalmente luchaba a favor de los Taira, con quien tenía lazos familiares, pero cambió de bando cuando vio que los Minamoto se estaban convirtiendo en el bando vencedor. Y en esta línea fue todavía más trágico el cambio de bando de Taguchi Shigeyoshi, atacando a sus propios aliados Taira por la retaguardia en plena batalla, para apostar al vencedor en el último momento posible (otro día hablaremos del supuesto “honor samurái”, que es un constructo moderno bastante alejado de la realidad).
Te he nombrado un puñado de nombres, pero es solo una muestra. Hay multitud de casos similares.
Las Guerras Genpei no fueron una guerra de clanes en el sentido moderno, sino una guerra de redes de vasallaje, intereses territoriales y ambiciones personales que simplemente usó el sistema de apellidos imperiales como bandera.
Cuando uno habla del conflicto Genpei, en teoría estamos hablando de una guerra entre los Minamoto y los Taira, y así es como suele resumirse. Pero la realidad es usualmente más compleja de lo que parece. En realidad, fue una guerra entre dos bandos, liderado uno de ellos por un Minamoto y el otro por un Taira. Pero encontramos esos dos apellidos y muchos otros en ambos lados; y hubo incluso conflictos directos dentro de un mismo bando.
¿Pero, entonces, por qué todo esta contienda se llama “Genpei, los Minamoto por los Taira”? Por simple conveniencia. Por simplificar.
¿Y sabes cómo reacciona un japonés ante esta contradicción?
Ni se inmutan.
No les puede importar menos.
Porque para los japoneses lo de llamarlo Genpei es sólo un título. Una forma sencilla de referirse a algo más complejo. Y los japoneses son grandes expertos de vivir con una contradicción sin pestañear.
Porque los japoneses comprenden que es un modelo, una simplificación de la realidad.
Realidad y percepción son dos cosas diferentes. A veces es una conveniencia práctica. Otras veces es una confusión.
En el hinduismo, esta brecha entre la realidad y nuestra percepción de ella tiene nombre propio: maya. No significa que el mundo no exista, sino que lo que percibimos es siempre una construcción mental, nunca la realidad directa. La idea central del artículo de hoy es que el primer obstáculo para entender el mundo no está ahí fuera, sino en la forma en que nuestra mente lo procesa.
¿Y todo esto qué tiene que ver con el pensamiento estratégico?
Pues muchísimo.
Porque cuando estás valorando una situación, debes ser consciente de que estás viendo una simplificación del problema real. Cuando hablas de un escenario de negocios concreto, debes recordar que estás viendo sólo una parte. Cuando estás en una reunión discutiendo un tema, debes tener presente que todo es un constructo, algo necesario para poder operar, pero que no es la realidad.
Te vuelves loco tratando de asegurar que tienes un diagnóstico aséptico, objetivo, imparcial,... cuando en realidad estás trabajando sobre un montón de capas de abstracción y de distorsión de la realidad.
Todo es percepción. Todo está lleno de sesgos. Todo lo que ves es un acuerdo sobre otro acuerdo.
Esto no debe empujarte al nihilismo, ni a la desesperanza. Tampoco debe convertirte en una persona paranoica o desconfiada. Simplemente, debe ayudarte a tener una posición humilde, de prudencia. De cautela.
Ser consciente de que ves sólo una parte de la realidad te impide pensar que lo tienes todo bajo control.
No sólo tienes información incompleta. No sólo el contexto está cambiando más rápido que nunca. Es que, además, todos nos movemos por percepciones.
Ahora bien, con esto en mente, piensa en el director comercial que presenta el pipeline de ventas como si eso fuera la verdadera situación del mercado. Piensa en el director financiero que presenta la cuenta de resultados convencido de que es una fotografía fiel de la situación de la organización. Piensa en el director de operaciones con su dashboard de 27 KPIs, creyendo que lo que no está medido no existe. Piensa también en el director de planificación estratégica que está presentando un roadmap a 5 años vista, compuesto por una serie de proyectos grandilocuentes de dudosa relevancia y basados en un DAFO que nadie se cree del todo.
Efectivamente, José Luis.
Ni puta idea tienen.
No porque sean malos profesionales. Es que están haciendo exactamente lo que todos hacemos: confundir el mapa con el territorio. Además, su mapa.
Todo eso que he mencionado es necesario para gestionar. Sin duda. Necesitamos analítica, necesitamos datos. Necesitamos planes.
Pero los verdaderos líderes tienen un dashboard bajo el brazo, y al mismo tiempo bajan cada día a hablar con la gente que está sacando el curro, para saber lo que pasa. Y hablan cada día con clientes y proveedores, porque saben que hay una parte importante que no sale en los cuadros de mando ni en los balances financieros.
Los verdaderos líderes son conscientes de los informes son percepciones limitadas de la realidad. Son conscientes de que una actitud humilde y curiosa es la mejor motivación para querer percibir lo mejor posible la situación en la que están.
A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.
Takeaways
A nivel personal
¿Cuál es el “Genpei” de tu vida profesional? ¿Qué situación, conflicto o relación llevas tiempo describiendo en términos de dos bandos claros, y cuánto de eso es simplificación?
¿Cuándo fue la última vez que cambiaste de opinión sobre algo importante en el trabajo? Si no recuerdas un caso reciente, puede ser una señal de que tus modelos se han vuelto demasiado rígidos.
A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo
¿Qué es lo que tus informes y dashboards sistemáticamente no te están contando? No lo que faltan por medir, sino lo que por su propia naturaleza nunca podrán capturar.
¿Qué decisión importante tomaste recientemente basándote en un modelo que nadie cuestionó en la sala? No porque el modelo fuera necesariamente malo, sino porque nadie preguntó en voz alta cuánto se alejaba de la realidad.