Las gotas de sudor parecían lágrimas, que se derramaban por el barboquejo, las correas, de su casco.

Se mordía los labios en señal de frustración, mientras miraba al suelo. El sabor de la sangre era metálico, pero el sabor del fracaso le estaba resultando aún más amargo.

Uno de sus generales, inquieto, se arrodilló frente a él, esperando instrucciones.

Katsuyori apretó los labios y tensó con fuerza su puño derecho.

“Otra vez”, dijo sin desviar la mirada del suelo.

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Los demás generales que le rodeaban contuvieron con admirable lealtad un grito ahogado, para no manifestar su desánimo. El general arrodillado hizo un gesto leve de asentimiento, reconociendo así haber entendido la orden de ir a una muerte segura, se reincorporó y gritó “Sí, señor”. Y se marchó rápidamente para tomar su montura y dirigirse a toda velocidad a una muerte evidente.

Katsuyori seguía sin reaccionar.

El joven señor feudal se hallaba en plena llanura de Shitaragahara (te reto a que digas ese nombre tres veces en voz alta), en la provincia de Nagashino. Al otro lado, en un terreno elevado al pie de las colinas, se encontraban casi 40.000 soldados enemigos del clan Oda, pertrechados tras dos kilómetros de palizadas de madera y terraplenes. Esperando. Parapetados. Haciendo la peineta al enemigo y diciéndole “a qué no tenéis webos”.

Era el 21 de junio de 1575. La batalla había comenzado desde primera luz del alba, y ya era bien entrada la hora del carnero (las 2 de la tarde). Durante toda la jornada, Takeda Katsuyori había ordenado múltiples asaltos sucesivos (infantería y caballería combinados) contra las palizadas del clan Oda. Cada oleada era repelida por el fuego de arcabuces y las barricadas, y Katsuyori (en un alarde de poca inventiva) simplemente ordenaba una nueva carga. Un desgaste continuo de ataques que se repetían sin éxito.

Katsuyori era un guerrero valiente y temerario, con experiencia probada en campañas bajo su padre, el incomparable Takeda Shingen (”el Tigre de Kai”). El joven de apenas 30 años deseaba demostrar su valía y que estaba al nivel de su linaje, pero lo cierto es que carecía del genio estratégico y la capacidad de Shingen para inspirar lealtad duradera. Su decisión de atacar en Nagashino se tomó en contra del consejo de sus generales, lo que más tarde se interpretaría como un acto de arrogancia y precipitación que selló la ruina del clan. Su orgullo y su falta de prudencia lo han convertido en una figura trágica en la historia japonesa.

Katsuyori seguía dándole muchas vueltas porque se estaba encontrando, por primera vez en su vida, con una dificultad inimaginable. Su clan tenía una fortaleza que hasta ahora había resultado colosal: una caballería bien entrenada y de élite. Eran, por decirlo de manera simple, samuráis de primer nivel sobre monturas entrenadas y fuertes. Las cargas de los jinetes Takeda eran famosas porque arrasaban en el campo de batalla, como quien pasa una mopa en casa hoy en día.

En la batalla de Nagashino, el ejército de los Takeda era claramente inferior (15.000 efectivos frente a los 40.000 de Oda Nobunaga). Pero joder, que los Takeda eran mucho Takeda. Eran tropas bien entrenadas, bien alimentadas y de rango alto, mientras que Nobunaga era famoso por formar tropas de ashigarus (soldados de bajo rango social, la mayoría de ellos eran meros campesinos a los que se les había dado armas casi sobre la marcha). Y, por si fuera poco, estaban en campo abierto. Una puta llanura, joder, que es el mejor escenario para la caballería. Vamos, que ríete tú de la carga de los Rohirrim de Tolkien.

Katsuyori no lo entendía. Enviaba sus mejores tropas, una vez y otra, pero el enemigo resistía, sin más. Era como pelear contra un muro.

El problema radicaba en la táctica empleada por los Oda, que era completamente innovadora en aquella época. Nobunaga colocó a sus 3.000 arcabuceros (fusiles de mecha importados de Europa) detrás de largas barricadas de madera construidas en tres filas escalonadas, con huecos para contraataques. Ordenó fuego por turnos (volley fire): mientras un grupo disparaba, otro recargaba, creando un bombardeo continuo y disciplinado. La caballería Takeda cargaba repetidamente contra esa “muralla de balas”, lo que era simplemente una trampa mortal.

Y, por si fuera poco, el terreno se convirtió en otro enemigo terrible. Las tropas de Katsuyori emergieron de un bosque, tuvieron que cruzar el pequeño río Rengogawa (cuyas orillas estaban hinchadas por las lluvias torrenciales de los últimos días) y luego debían atravesar arrozales embarrados y blandos. El barro ralentizó drásticamente sus famosas cargas, que perdieron velocidad y cohesión antes de llegar a las barricadas. El terreno plano pero blando, combinado con el río y los arrozales, convirtió cada avance en una sentencia de muerte.

El resultado de la batalla fue dramático. Se calcula que los Takeda perdieron casi el 70% de sus efectivos, incluyendo un tercio de los famosos “24 generales de Takeda Shingen” y más de la mitad de los samuráis líderes de alto rango. En cambio, el ejército de Nobunaga apenas perdió un 16% de vidas, y sobre todo en tropas de bajo rango (casi ningún general importante cayó).

Y, por si fuera poco, cuando Katsuyori entró en razón y ordenó la retirada, se desató el caos. En cuanto los Takeda empezaron a romper filas y huir, Nobunaga dio la orden de persecución inmediata. Sus tropas salieron de detrás de las palizadas y persiguieron al enemigo en desbandada, causando aún más bajas durante la huida (muchas por espada y lanza, no solo por arcabuz). La batalla terminó con la quiebra completa del ejército Takeda, que abandonó el campo y se retiró hacia Kai, perseguido hasta que la oscuridad y el agotamiento detuvieron la persecución.

Oda Nobunaga, una vez más, dominó el campo de batalla y aplicó una estrategia superior a su enemigo.

Pero el factor crítico no estuvo en tener un ejército más numeroso (que lo tenía) ni en tener armamento superior (que también tenía).

No, Nobunaga no ganó simplemente por tener más hombres o mejores armas. Ganó porque creó una ventaja competitiva que diferenciaba su forma de pelear y, al mismo tiempo, obstaculizaba directamente la del rival.

La táctica que eligió Nobunaga (combinación de arcabuz con fuego coordinado por turnos) les permitió generar un volumen de fuego masivo y sostenido desde una posición segura. En lugar de combatir cuerpo a cuerpo en campo abierto, disponían de una “línea de producción” de disparos. Esto conformaba una situación que generaba simultáneamente un beneficio diferencial (los Oda tenían una ventaja que los Takeda no) y además una barrera para el enemigo (los Takeda no se podían acercar). Dos efectos (uno positivo para mí, otro negativo para el adversario) que eran simultáneos.

Pero es que además, la táctica de Nobunaga, combinada con una elección inteligente del entorno, también neutralizaba la ventaja competitiva de los Takeda. Su gran fortaleza (la caballería de élite, que era incomparable en Japón y que hasta entonces había sido invencible en campo abierto) se volvió inútil. Las palizadas frenaban las cargas y los arcabuces los masacraban antes de llegar al contacto. El terreno embarrado ralentizaba los movimientos, por lo que las tropas atacantes tenían una desventaja adicional. La táctica clásica de los Takeda se convirtió de repente en un lastre que les costó la batalla y, a largo plazo, el poder del clan.

En otras palabras, Oda Nobunaga generó una ventaja competitiva y, al mismo tiempo, eliminó la de su adversario. Y así, en una sola batalla, prácticamente aniquiló a uno de los clanes más relevantes de Japón, con más de 400 años de historia y linaje.

Sin embargo, llevar todo esto al ámbito empresarial del siglo XXI tiene una dificultad. Y es que este concepto de “ventaja competitiva” a veces resulta abstracto, o demasiado dúctil. Lo oímos constantemente en conversaciones de todo tipo.

A veces resulta hasta difícil saber qué es y qué no es una ventaja competitiva.

Pero si pensamos “ventaja competitiva” como en una palanca, y que debe cumplir dos criterios simultáneos (generarte una posición favorable a ti, y al mismo tiempo ser una barrera para los demás), ya lo podemos tener más claro.

El concepto de “ventaja competitiva” lo puso formalmente sobre la mesa Michael Porter en 1980 (con un libraco de 600 páginas que sirve a partes iguales de arma arrojadiza y de cura contra el insomnio; madre mía, qué coñazo de libro). A partir de entonces, se emplearía con mucha ligereza en el ámbito empresarial hasta el año 2016, en el que Hamilton Hermer introduce el concepto de “Poder”, como una evolución semántica del término anterior. A los efectos pragmáticos que tenemos nosotros en esta newsletter, ambos términos son equivalentes (hay matices relevantes, pero no para nosotros en este punto de nuestro viaje por el pensamiento estratégico).

A esta idea de “ventaja competitiva” podemos añadirle la visión de Richard Rumelt, para quien es fundamental una coherencia interna para que la palanca que se construya sea realmente efectiva, y los trabajos de Rita Gunther McGrath, que afirman que las ventajas competitivas tienen un ciclo de vida (nacen, duran lo que duran, y luego desaparecen; no son eternas).

Bueno, pues si tienes que quedarte con un párrafo del artículo de hoy, que sea el siguiente. Ojo, que viene.

La ventaja competitiva requiere, en primer lugar, una posición clara y una propuesta de valor distinta (Michael Porter). Esa posición debe estar protegida por barreras estructurales que impidan la imitación (Hamilton Helmer). Las decisiones que la sostienen deben ser coherentes entre sí, no una colección de iniciativas dispersas (Richard Rumelt). Y las organizaciones deben estar dispuestas a reinventarse cuando el entorno cambia más rápido que sus ventajas actuales (Rita Gunther McGrath).

Joder, el párrafo anterior tiene tanta enjundia que debería estar grabada a fuego en todos los consejos de administración que revisan las estrategias de sus organizaciones.

Porque, ¿qué pasa cuando no tienes una ventaja competitiva real? Pues que te funden a hostias, como le pasó a GoPro.

GoPro prácticamente inventó la categoría de las cámaras de acción. Su fundador Nick Woodman lanzó el producto en 2004, y durante casi una década la empresa operó sin competencia directa significativa. Al no tener que disputarse cuota de mercado, pudo adoptar cualquier estrategia de precios y construir una marca fuerte para maximizar ingresos. Pero se dejaron una pregunta pendiente en sus cenas de empresa: “¿qué impedirá que otros entren cuando el mercado les resulte atractivo?”

El hardware de las GoPro era fácilmente replicable. Un competidor con capacidad industrial podía construir un producto funcionalmente equivalente. Y así ocurrió: Xiaomi desarrolló una versión más barata de la GoPro, cuyas acciones de la compañía cayeron casi un 60% desde el anuncio.

Luego llegó el smartphone, como principal producto sustitutivo (este fue quizás el golpe más profundo). Con fabricantes como Samsung produciendo dispositivos mejor diseñados para actividades extremas, el modelo de negocio de GoPro se enfrentaba una amenaza constante. Además, a nivel de marca, GoPro era conocida pero no generaba la lealtad irracional que caracteriza a los productos de Apple.

La compañía tampoco tenía costos de cambio: un usuario de GoPro podía cambiar a otro tipo de dispositivo (una DJI Osmo, un iPhone con carcasa impermeable o una cámara Insta360) sin ningún perjuicio significativo. Y tampoco había ecosistema que retuviera al cliente (no había red que se volviera más valiosa con más usuarios, como le ocurre a LinkedIn).

En definitiva, GoPro prácticamente inventó la cámara para estilo de vida activo y creó el mercado para ella, lo que le permitió acumular conocimiento (know-how), propiedad intelectual y técnicas de marketing que permitió un posicionamiento inicial favorable. Pero ese conocimiento acumulado no fue suficiente para compensar la ausencia de barreras estructurales cuando llegaron competidores con mayor escala, menores costos de manufactura o ecosistemas más atractivos.

GoPro fracasó porque tenía un buen producto, un modelo de negocio claro,... y cero ventajas competitivas que aguantaran un asalto.

Pero ojo, una ventaja competitiva, en última instancia, no es un atributo que se declara, sino una realidad que se construye con paciencia, rigor y claridad estratégica. Las empresas que la alcanzan no lo hacen por accidente: tienen claro qué problema resuelven, para quién, y por qué nadie más puede hacerlo igual.

En esencia, una ventaja competitiva es una cualidad que te sirve de palanca (un punto donde una acción bien diseñada produce un efecto amplificado), que te pone en una posición de ventaja frente a otros players y que al mismo tiempo te proporciona una barrera (moat) frente a ellos.

Y todo esto es muy importante para nosotros porque la estrategia se fundamenta en buscar constantemente puntos de palanca. En construir y proteger los que son propios, y en neutralizar los que son de los adversarios. Tener ventaja competitiva es una forma de estructurar y formalizar esos puntos de palanca, para que no tengas que depender de tamaño ni de fuerza bruta.

Ah, por cierto (y por si no se entendió bien el mensaje): tener precios más bajos no es una puta ventaja competitiva. Es un posicionamiento en un ranking, y que además está vivo. Cualquier competidor que tenga mejor estructura de costes, pasará a la cabeza de la lista. (Hala, ya lo he dicho. Uf, qué bien sienta)

En próximos artículos desarrollaremos los diferentes tipos de “palancas” que explica Hamilton Helmer en su obra “7 Powers” (spoiler inesperado y sorpresivo: los tipos de palanca son siete). Y también hablaremos del concepto de “moat” de Warren Buffet, que tiene mucha relación con el aspecto defensivo de una ventaja competitiva.

Pero hasta aquí por hoy, que este artículo llega al límite saludable de turra de fin de semana.

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Nos vemos la semana que viene.

Takeaways

A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

A nivel personal

• ¿En qué áreas o tareas produces resultados que otros difícilmente pueden replicar con el mismo esfuerzo? ¿Sabes por qué?

• ¿Estás construyendo capacidades que se acumulan con el tiempo, o acumulando experiencias que no se diferencian entre sí?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• ¿Cuánto de lo que llamáis “ventaja competitiva” en vuestras presentaciones es una ventaja real, y cuánto es simplemente una característica del producto o del servicio?

• ¿Estáis construyendo barreras activamente, o simplemente aprovechando una posición favorable que el mercado os ha dado y que el mercado puede quitaros?

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Luego, hablando de los principales errores que existen a la hora de abordar la estrategia, comentamos el desatino que es plantear un diagnóstico inadecuado (que te impide tomar una decisión correcta, como el médico que prescribe un tratamiento para la enfermedad equivocada) y la tendencia habitual de confundir que por el hecho de marcarse objetivos (goal-setting) significa que ya tienes una estrategia de verdad.

Pues hoy, en la línea de “grandes pifias del pensamiento estratégico”, quisiera hablarte del tercer gran pecado capital: pensar que la estrategia no tiene nada que ver con las operaciones.

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Se trata de un error que se repite en las empresas con una regularidad pasmosa (incluso sería cómico, si no fuera porque es todo un drama). Un equipo directivo dedica meses a elaborar un plan estratégico. Contratan consultores, celebran talleres, llenan paredes de post-its y producen un documento impecable con objetivos ambiciosos, flechas hacia arriba y frases que suenan muy bien. Meses más tarde, ese documento ha acabado en una carpeta compartida que nadie vuelve a abrir. Un año más tarde, los resultados de la organización no han cambiado, y alguien propone… elaborar un nuevo plan estratégico.

Este ciclo continuo (el samsara particular de la estrategia) tiene dos causas principales, que introduciremos en este texto y desarrollaremos con más detalle en futuros artículos.

El primer sub-error es confundir tener una estrategia con ejecutarla (aquí utilizo el prefijo latino “sub-” con el sentido de algo que está subordinado, un tipo de error que realmente se enmarca dentro del que ya hemos mencionado… y, bueno, también lo llamo sub-error porque aplicarlo es de subnormales profundos). Imagina un directivo que elabora un análisis riguroso, que identifica correctamente el mercado, que define con precisión qué hace diferente a su empresa, y que concluye que el camino es, digamos, apostar por la atención al cliente como ventaja competitiva. Hasta aquí, todo correcto.

El problema es que ese directivo suele dar por sentado que, una vez formulada la estrategia, el trabajo está hecho. Lo que sigue (comunicarla, traducirla en acciones concretas para cada equipo, hacer seguimiento, corregir desviaciones, gestionar la resistencia interna) lo trata como un trámite, casi como burocracia. O, peor aún, como algo aburrido y tedioso, que no resulta estimulante, que no es propio de directivos o que es de menor valor. Y no lo es. Es la parte más difícil.

La ejecución no es un problema operativo menor. Es donde la estrategia vive o muere. Una idea mediocre bien ejecutada supera casi siempre a una idea brillante mal implementada.

¿Y esto a qué se debe? Muy sencillo. A que ejecutar es incómodo. A que es más fácil diseñar grandes propuestas (con mucho maquillaje) para consejos de administración. Bajar al barro, ir a la trinchera para hablar con las tropas, exponer el “qué” hay que conseguir mientras al mismo tiempo explicas el “para qué” y, sobre todo, ayudas a articular el “cómo”... es ahí donde está el Santo Grial.

El segundo sub-error es formular una estrategia sin dotarla de recursos. Equivale a preparar las maletas y subirte al coche, pero no ponerle combustible al vehículo. El recorrido será muy corto.

Un plan sin recursos no es una estrategia. Es una declaración de intenciones con buenas palabras. Y lo peligroso no es solo que fracase, sino que consume energía, genera frustración en los equipos que intentan ejecutarlo contra viento y marea, y vacuna a la organización contra futuros cambios. La gente aprende a no tomarse en serio los nuevos planes porque ha visto demasiados morir por inanición.

No hablamos únicamente de los recursos económicos. De hecho, el tipo de recurso más valioso frecuentemente es el que más falta: la atención. La dedicación del equipo directivo es finita y, en la práctica, escasísima. Cuando una estrategia no dispone del foco de la alta dirección de forma sostenida, no solo resulta fácil que otras iniciativas interrumpan o se cuelen: es que prácticamente está garantizado que lo harán. Lo urgente expulsa a lo importante con una eficiencia pasmosa. Y lo paradójico es que la atención, a diferencia del dinero, no puede delegarse ni subcontratarse: si el equipo directivo no está presente en la ejecución estratégica, ningún jefe de proyecto en el mundo puede suplir esa ausencia.

En ambos casos, hay una ruptura entre el momento de pensar y el momento de hacer. El directivo que formula sin ejecutar, y el directivo que aprueba sin dotar de medios, están cometiendo el mismo error conceptual: creer que la estrategia es un producto terminado cuando, en realidad, es un proceso continuo que requiere decisiones concretas, recursos reales y gestión activa.

“Un momento, Toni”, pensarás… “A ver, que a mí lo que me mola es que cuentes batallitas de japoneses cortándose la cabeza o tirándose por barrancos”. ¿Dónde está la anécdota histórica que ilustra la idea central del artículo?

En la invasión de Corea de finales del siglo XVI, impulsada por Toyotomi Hideyoshi (1592-1598), y conocida como Guerra Imjin.

Hideyoshi acababa de ascender recientemente al poder, tras la muerte de su señor Oda Nobunaga. En el año 1590, Hideyoshi había conseguido cierta pacificación de Japón, tras la caída del clan Hōjō en Odawara y haber resuelto ciertas “diferencias de opinión” (guiño, guiño) en el norte del país.

Esta paz interna, tras casi un siglo de conflictos feudales, generó un exceso de samuráis y soldados profesionales (un ejército experimentado y numeroso) y con enormes tensiones. Los señores feudales (daimyō) ambiciosos necesitaban nuevos horizontes para sus energías guerreras, y Hideyoshi buscaba legitimar su poder personalista mediante hazañas militares externas.

Porque… ¿qué haces cuando tienes multitud de problemas internos y un excedente de capacidad militar? Pues buscarte un enemigo de fuera al que partirle la cara. Y, si no lo encuentras, te lo inventas. Estimados señores de la Agencia Nacional de Seguridad (NSA) de Estados Unidos, aquí nadie ha dicho nada de Donald Trump. Yo hablaba de Hideyoshi, un japonés de hace cuatrocientos años. Por favor, circulen.

Aunque buscar un enemigo externo desde Japón a veces es un reto… Al Este no había gran cosa (salvo mucho, mucho mar). Al Oeste, bueno, estaba China, pero China era mucha China. Ahora bien, los coreanos parecían menos espabilados y más manejables.

Así pues, combinando la necesidad de legitimarse en el poder, distraer tensiones internas y (por qué no reconocerlo) cierta ambición megalómana, Hideyoshi dijo “a por Corea que vamos”. En abril de 1592, las primeras divisiones japonesas desembarcaron en Busan, iniciando la Guerra Imjin.

El resultado fue un desastre absoluto, que le quitaron las ganas al pueblo japonés de volver a invadir otros territorios (al menos, durante una buena temporada), y dejaría cierto malestar difícil de precisar en el país coreano.

¿Y cuál fue el motivo de semejante varapalo? El hecho de que la gran estrategia de Hideyoshi adolecía de un desajuste fundamental entre objetivos ambiciosos y capacidades reales. La armada japonesa (más orientados al abordaje) nunca logró la superioridad naval frente a la flota coreana, especializada en combate a distancia. Cientos de transportes nipones fueron destruidos, bloqueando el reabastecimiento por mar. Sin control marítimo, las tropas terrestres japonesas quedaron aisladas.

Al fallar el mar, se recurrió a precarias rutas terrestres desde Busan, que requerían más mano de obra para protegerlas y eran vulnerables a emboscadas. No se consolidaron bases intermedias ni se construyeron fortificaciones logísticas. Las milicias populares atacaban convoyes, depósitos y administradores, destruyendo grano y aislando guarniciones. El ejército japonés estaba en territorio enemigo, y sin apoyo.

En febrero de 1593, Ishida Mitsunari (el responsable logístico de la campaña japonesa) reportó solo 14.000 koku de arroz restantes (apenas para dos meses). Las guerrillas y la devastación del campo impidieron el aprovisionamiento local, forzando racionamiento extremo y hambruna en las divisiones avanzadas. No había pasado ni un año, y los coreanos estaban dando repetidas patadas en los genitales a los japoneses al grito de “ni samuráis ni hostias”.

El hecho de que Hideyoshi estuviera dirigiendo desde Nagoya (Japón), en lugar de estar implicado directamente en la campaña en Corea, también tuvo mucho que ver. A diferencia de cómo solía involucrarse en el terreno cuando era más joven, ahora dirigía todo desde su despacho de “alta dirección” (¿te suena?), lo que generaba retrasos en decisiones logísticas.

En definitiva, desde Japón se subestimó al enemigo, asumiendo que habría una conquista rápida de Corea como trampolín a China, sin prever el bloqueo naval prolongado (¿Ormuz, pero quién ha hablado aquí de Ormuz?) ni la resistencia popular (¿Irak, pero qué tiene que ver Irak aquí en todo esto?).

La principal conclusión es que, como te podrás imaginar, no basta con decir “que se conquiste Corea”. La formulación de una estrategia, sin asegurar una ejecución implacable y sin una dotación de recursos adecuada, no sirve de mucho. Y eso ocurre tanto a nivel militar en el siglo XVI como en una empresa occidental en pleno siglo XXI.

La solución a todo esto, como puedes imaginarte, es sumamente incómoda. Requiere que, antes de aprobar cualquier plan estratégico, se realice un desglose explícito de qué recursos se requiere (dinero, personas, tiempo de gestión, sacrificios) y de dónde van a salir. También conviene identificar el responsable concreto de cada iniciativa estratégica (con nombre y apellidos, no un departamento).

Pero he aquí lo más importante (y contraintuitivo): la formulación de la estrategia debe incluir, incorporar, las Operaciones de la organización. Deben estar conectadas como dos caras de una misma moneda. ¿Cómo esperas plantear proyectos estratégicos para ejecutarlos al mismo tiempo que las “Operaciones”, como si fueran dos actividades en paralelo completamente inconexas? Si lo planteas como dos equipos distintos, ¿cómo piensas luego que las Operaciones se nutran de las iniciativas estratégicas? Y si lo planteas como el mismo equipo, ¿cómo van las personas responsables a llevar a cabo las dos cosas al mismo tiempo? En próximos artículos veremos mecanismos concretos para lograr esa integración: cómo traducir iniciativas estratégicas en decisiones operativas reales, sin que ninguna de las dos actividades devore a la otra.

Existe una idea implícita (y peligrosa) de que una buena estrategia “se ejecuta sola”. Muchos directivos creen que el desafío está en tener la claridad mental para marcar un rumbo y definir prioridades, y luego asume que la organización simplemente se alineará. No lo hará. La ejecución no es una fase posterior; es parte de la propia estrategia. Separarlas es un error conceptual.

El mapa nunca es el territorio. Y el plan nunca es la batalla.

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Takeaways

A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

A nivel personal

• Cuando terminas de elaborar un informe, una propuesta o un plan, ¿lo entregas y desconectas, o te preguntas activamente qué va a pasar después con eso que has creado?

• ¿Hay algún proyecto tuyo que en este momento esté “formulado” pero no “dotado de recursos”? ¿Qué recurso concreto le falta: tiempo, dinero, atención de alguien clave?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• En el último plan estratégico que aprobaste o en el que participaste, ¿cada iniciativa tenía un responsable con nombre y apellidos, o quedó asignada a un departamento genérico?

• Si tuvieras que hacer ahora mismo un inventario de los recursos reales asignados a tu estrategia actual (personas, presupuesto, horas de atención directiva), ¿aguantaría ese inventario un escrutinio honesto?

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Sube al escenario Uesugi Kenshin (1530-1578), uno de los daimyō (señores feudales) más poderosos y respetados del período Sengoku de Japón.

Era un estratega brillante, culto (escribía poesía y estudiaba), y se le atribuía un sentido de humor y sabiduría en tiempos de paz. A diferencia de muchos señores de la guerra, priorizaba el bienestar de su gente y el honor: su conducta ética y su respeto por los rivales lo hicieron destacar entre sus contemporáneos.

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De hecho, las crónicas históricas (y no solo las leyendas) lo describen como un hombre honorable, piadoso y justo, muy distinto del estereotipo del daimyō ambicioso y cruel que existían en su época. Profundamente devoto del budismo, Kenshin entró en un templo de joven, nunca se casó, tomó votos monásticos y creía firmemente en Bishamonten (el dios budista de la guerra), lo que lo motivaba a luchar solo por la “justicia” y el orden, no por la mera conquista de territorios.

Rechazó el pillaje y saqueo en campañas (comunes en la época) y enfatizó la protección de sus súbditos. Esto contrasta con otros clanes, que usaban la guerra total o ansiaban la expansión territorial. Su lema implícito era luchar por justicia y deber, no por ganancia personal.

Kenshin es recordado principalmente como un genio militar y un guerrero legendario, y era apodado el “Dragón de Echigo”. Su antagonismo más conocido era contra Takeda Shingen (el “Tigre de Kai”), con quien tuvo una rivalidad épica. Es famosa particularmente una de sus batallas, en la que las fuerzas del clan Uesugi lograron romper las líneas Takeda y llegaron hasta el puesto de mando central de Shingen. Kenshin, montado a caballo, irrumpió directamente en la tienda de campaña de Shingen y lo atacó con su katana, dando varios golpes rápidos. Shingen, que estaba sentado en un taburete de campaña dando órdenes con su abanico de guerra (gunbai), se vio sorprendido y, sin tiempo para desenvainar su propia espada, se levantó y paró los ataques con el propio abanico. Consiguió resistir hasta que uno de sus vasallos cercanos, atacó con una lanza al caballo de Kenshin, que se encabritó (me refiero al caballo, aunque sospecho que en realidad le pasó a ambos). Otros guardias de Shingen llegaron entonces y obligaron a Kenshin a retirarse.

Una década más tarde, tras la muerte de Takeda Shingen en 1573, cuentan que Kenshin lloró en privado y dijo: “He perdido a mi buen rival. No volveremos a ver un héroe como él”. A pesar de haber luchado en cinco batallas épicas contra el señor de Kai, nunca lo odió ni celebró su caída. Para Kenshin, el conflicto podía ser algo honorable entre iguales, no un juego de exterminio. Posteriormente, el clan Takeda se vio profundamente debilitado, pero Kenshin no aprovechó la debilidad para invadir por avaricia o expansión de territorio.

Sin embargo, y a pesar de ese constante enfrentamiento con el clan Takeda, Kenshin tuvo un antagonismo aun mayor con otro clan, con quien tenía una mayor disparidad: los Hōjō. No podían ser más diferentes, en cuanto a sus motivaciones personales.

Kenshin lideró varias campañas (como la de 1560-1562) para restaurar el orden, recuperar castillos como Matsuyama y defender a los que pedían ayuda contra otros clanes. A diferencia del clan Hōjō (que buscaban expansión pura) o del clan Oda (que arrasaban sin piedad), Kenshin a menudo retiraba las tropas sin tomar castillos para sí mismo y priorizaba la protección de aliados débiles. Más tarde incluso haría las paces con los Hōjō cuando fue necesario para evitar sufrimiento innecesario.

Resulta muy llamativo que, cuando Shingen rompió relaciones con los Hōjō, estos bloquearon el envío de sal a la provincia de Kai (montañosa y sin acceso al mar, donde la sal era vital para conservar alimentos y la tropa). Los Hōjō usaron esta táctica económica para debilitar a su nuevo rival (y antiguo aliado comercial) sin combatir. Kenshin, al enterarse, criticó el acto como “ruin” y envió sal desde Echigo (su provincia, rica en sal por el mar de Japón). Según la tradición histórica, acompañó el envío con una carta: “Yo no lucho con sal, sino con la espada”. De hecho, no solo envió sal gratis, sino que permitió a los mercaderes de Echigo venderla en territorio Takeda, beneficiando también a su economía pero priorizando la justicia sobre la oportunidad de hundir a un enemigo en desventaja.

Pero, ojo, Uesugi Kenshin no era un ser de luz. Era feroz en batalla abierta y un bebedor empedernido. Así que no está cerca de ser beatificado, no.

Y, a pesar de lo anterior, tuvo una conducta honrosa porque, ante todo, Kenshin tenía un propósito.

Kenshin vivió en un período en el que el caos era la norma y la supervivencia, la prioridad de casi todos. Y, sin embargo, su comportamiento fue consistente durante décadas. No porque tuviera un manual de valores enmarcado en la pared, sino porque sabía exactamente por qué hacía lo que hacía. Esa claridad de propósito actuó como una brújula que orientaba cada decisión, desde cómo trataba a sus enemigos hasta cómo gestionaba el comercio de sal. Siglos después, y a miles de kilómetros de distancia, un consultor británico prácticamente desconocido intentó sistematizar esa misma idea ante medio centenar de personas en Seattle, empleando para ello un caballete muy cutre (pero muy cutre) y ninguna diapositiva de PowerPoint.

En el año 2009, Simon Sinek, antiguo publicista y consultor de liderazgo y comunicación, dio una charla ante unas 50 personas, que posteriormente se haría viral acumulando millones de vistas. En menos de 20 minutos, Sinek identifica un determinado patrón que explica por qué algunos líderes y organizaciones logran lealtad duradera, innovación constante y éxito sostenible, mientras otros se estancan en la manipulación y la competencia a corto plazo. Su tesis central es simple pero provocadora: “la gente no compra lo que haces, compra por qué lo haces”. Los grandes líderes y empresas no se centran en comunicar sus productos o procesos (el “qué” y el “cómo”), sino su propósito (el “porqué”).

El Círculo de Oro es un modelo simple y visual con tres círculos concéntricos. El exterior es el “Qué”: todo el mundo sabe qué hace su empresa (vender ordenadores, ofrecer servicios). El círculo del medio es el “Cómo”: algunas organizaciones saben cómo lo hacen (diferenciadores como diseño innovador o procesos únicos). El círculo central es el más importante y menos articulado, y contiene el “Porqué”: el propósito, la causa o la creencia que impulsa todo. Muy pocas personas o empresas pueden expresar claramente por qué existen más allá de “ganar dinero” (que es un resultado, no una causa).

El propósito es la gran pregunta que toda empresa tiene que resolver... ¿Por qué está ahí? ¿Por qué funciona?

Hacemos cosas, por una razón de ser.

Y, aunque tener un propósito elevado es interesante, no hay que caer en el marketing vacío o en el buenismo:

El propósito trata de responder cómo cambia la sociedad por el hecho de que yo existo. Pero no puede ser algo tan ambiguo y cursi como “crear una sociedad mejor”. Tienes que concretar por qué.

Y si te resulta difícil encontrar una organización que tenga un propósito concreto (sin maquillaje) y que esté bien definido, ahora viene la pregunta rompe-piernas: ¿responde el portfolio, sus productos y servicios, a su propósito? Si lanzas semejante cuestión en los consejos de administración que conozco, en la gran mayoría oirás sonido de grillos y un silencio incómodo. “No hay más preguntas, señoría”.

¿Pero por qué es tan relevante el propósito? Porque en la formulación de la estrategia, todos los elementos (los objetivos, el portfolio de acciones a abordar, los proyectos a poner en marcha,...) deben estar alineados con el Porqué. Si una iniciativa no refuerza la causa por la que existimos, debe descartarse. Esto evita la dilución estratégica y asegura coherencia incluso en entornos volátiles o complejos.

Pero es que además, tener un propósito claro y compartido facilita que los equipos puedan priorizar (”¿esta nueva línea de productos refuerza nuestro propósito o solo persigue ganancias cortoplacistas?”), y fomenta el compromiso y la retención de talento. En el mundo laboral post-pandemia, especialmente entre las generaciones más jóvenes, el salario y los beneficios ya no bastan. Los empleados buscan significado. Un propósito claro aumenta el engagement: mucha gente no solo “cumple tareas” (Qué), sino que desean contribuir a una causa mayor.

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No todo el mundo tiene un propósito. Y no todo el mundo necesita uno. Pero piensa en los principales líderes que conozcas y verás que la gran mayoría posee un propósito personal bien definido, ya sea porque lo explicitan o porque simplemente se les nota en cada decisión que toman. Y toda gran organización que perdura en el tiempo tiene un propósito claro que marca, alinea y centra el foco.

La obra que catapultó a Simon Sinek (tanto su charla TED como su libro) ofrece una guía práctica para la reflexión. Pero no es un ejercicio de marketing, sino una propuesta para la introspección. Mira al pasado, identifica tus momentos de orgullo y tus patrones emocionales para destilar el porqué (a nivel personal u organizacional). Una vez claro, construye un comportamiento (acciones y respuestas, tanto observables como internas), y asegúrate de que se comunica con disciplina y consistencia.

A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día. Definir el propósito no es algo sencillo, pero piensa que si hasta Homer Simpson podía tener propósito, tú también puedes.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Puedes describir tu propósito profesional en una sola frase, sin usar las palabras “ayudar”, “impacto” ni “valor”?

• Mira los últimos tres meses: ¿en qué momentos has dicho que sí cuando tu propósito pedía que dijeras que no?

• Si un colega que te conoce bien tuviese que explicar por qué haces lo que haces, ¿qué diría? ¿Coincide con lo que tú dirías?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Puede alguien de tu equipo explicar el propósito de la organización sin recurrir a la web corporativa o al cartel que hay en la pared de la sala de reuniones?

• Coge el último proyecto que aprobaste o en el que participaste. ¿Puedes trazar una línea directa entre ese proyecto y el propósito de tu organización? Si esa línea no existe o es muy retorcida, ¿por qué se aprobó?

• ¿Cuándo fue la última vez que se descartó una iniciativa rentable porque no encajaba con el propósito? Si no recuerdas ningún caso, tal vez es que el propósito esté de adorno (zasca).

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Gordo, cobarde, paticorto, y con los dientes ennegrecidos.

Hablo del señor japonés, no de Kiko, claro.

Aunque la verdad sobre él era bien distinta.

A Yoshimoto se le conoció en su época como “Kaidō-ichi no Yumitori” (el mejor arquero de la región de Tokaido), un título que reflejaba tanto su habilidad marcial como su poderío militar. Expandió el territorio de los Imagawa desde Suruga a Tōtōmi y Mikawa, y venció al clan Oda en varias ocasiones... bueno, hasta que Nobunaga le pasó por encima como hace Alan Ritchson en sus películas. Pero hasta entonces, se le conocía por ser un gobernante capaz, culto, ambicioso y hábil en lo político y administrativo.

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De niño, Yoshimoto recibió su educación en un templo, donde adquirió conocimientos políticos y literarios. Gustaba de proteger a nobles de Kyoto exiliados y fomentaba la cultura cortesana. Organizaba reuniones mensuales de poesía, algo inusual en la época, y fomentaba el té y otras artes. Era bien conocido su hábito de maquillarse ligeramente y pintarse los dientes de color negro (esto último sí era verdad, mira por dónde, aunque era una cuestión de estética anacrónica, ya que la aristocracia lo hacía con frecuencia).

Además, la administración de su dominio destacó, por encima de sus contemporáneos, por ser eficiente. Protegió el comercio y controlaba las rutas para evitar el pillaje, potenció la extracción de minas de oro en su territorio y fortaleció la lealtad de los vasallos mediantes lazos “padre-hijo” ficticios.

Y, sin embargo, nada de eso sirvió para mantener la cabeza sobre sus hombros.

En 1560 decidió que había llegado la hora. Era el momento de liderar Japón. Por fin había llegado la ocasión de dar un paso adelante, ascender, codearse con los mayores y subir a Primera División.

Ese año decidió lanzar una invasión a gran escala hacia Kyoto con un ejército de unos 25.000 hombres (que él mismo infló propagandísticamente a 40.000 para intimidar, como cuando tu cuñado te habla de sus seguidores de Instagram). Sea como fuere, sus fuerzas avanzando a la capital resultaban impresionantes.

Yoshimoto buscaba legitimidad y el dominio nacional, pero cometió un error crítico al comprometer la mayor parte de sus fuerzas en una campaña lejana, sin consolidar suficientemente sus territorios centrales ni asegurar líneas de suministro y retaguardia. Esto dejó vulnerable su base en Suruga, por priorizar el prestigio simbólico sobre la sostenibilidad logística.

Tras capturar fácilmente fortalezas fronterizas del clan Oda, Yoshimoto acampó sus tropas en un valle angosto (Okehazama) sin asegurar alturas circundantes ni desplegar suficientes exploradores. Confiado por su superioridad numérica, permitió que su ejército celebrara con sake, canciones y despojándose de armaduras en el campamento principal.

Oda Nobunaga, al que Yoshimoto calificaba despectivamente como el “tonto de Owari”, reclutó una fuerza de élite de apenas 3.000 hombres. En plena noche, en mitad de una tormenta torrencial, aprovechó su conocimiento del terreno y logró acercarse al campamento principal de Yoshimoto sin ser visto.

Las tropas del clan Imagawa no anticiparon un contraataque audaz pese a la desproporción numérica. Incluso cuando comenzó la emboscada, el propio Yoshimoto confundió inicialmente el ataque con una riña interna entre sus hombres que estaban ebrios de la victoria. El gran señor de Suruga murió en su tienda (junto con la mayoría de sus oficiales superiores), su ejército se desmoronó en pánico y el clan Imagawa se debilitó irreversiblemente. Su hijo Ujizane heredó un dominio frágil que pronto colapsó ante vecinos como Oda y Takeda.

Menudo giro de los acontecimientos, ¿eh?

Yoshimoto lo tenía todo. Ejército, recursos, cultura, propósito. Lo que no tenía era una respuesta clara a una pregunta aparentemente simple: ¿cómo, exactamente, vas a ganar?

No “qué quieres conseguir”. Eso lo tenía clarísimo. Sino cómo. El camino. La lógica. El encadenamiento de decisiones que convierte una ambición en una realidad.

Y aquí es donde Yoshimoto deja de ser un señor feudal del siglo XVI para convertirse en el CEO de turno en cualquier sala de juntas de hoy. Porque esa misma pregunta “¿cómo, exactamente?” es la que muchas organizaciones nunca se hacen de verdad. Se quedan en el “qué”: crecer un 20%, ser líderes de mercado, duplicar el beneficio. Y confunden eso con tener una estrategia. No lo es. Es simplemente un deseo con traje de PowerPoint.

En el artículo de hoy, hablaremos de la segunda gran pifia en la gestión de la estrategia en las compañías: confundir fijar objetivos con tener una estrategia real.

Una estrategia de verdad, como expresa Rumelt en “Good Strategy, Bad Strategy” debe diagnosticar el reto, articular una política orientadora y definir acciones coherentes para superarlo. Sin esos elementos, solo hay una lista de aspiraciones. Una lista de deseos.

Muchas organizaciones prefieren esquivar el áspero camino del esfuerzo, a través de “fluff” o palabrería. Es la hojarasca intelectual aplicada en el ámbito estratégico. Y así llegas a presentaciones huecas aunque coloridas, a objetivos envueltos en lenguaje grandilocuente como “ser best-in-class” o “crear valor sinérgico” (signifique lo que signifique esa mierda). Ejercicios intelectuales que suenan a estrategia, pero que no dicen nada concreto sobre cómo competir.

Una estrategia adecuada debe identificar cuál es el verdadero desafío de la organización, y construir una hoja de ruta de qué habría que hacer para atenderlo.

De eso va todo.

Porque una estrategia que no ataca el problema, no es problem-solving y por extensión, no es estrategia.

Y porque una presentación en un board ejecutivo que hable de establecer metas ambiciosas no genera por sí mismo ninguna ventaja competitiva ni resuelve ningún problema estructural. Eso solo satisface el ego de las personas allí sentadas, que buscan el alivio estéril de sentirse en control, a pesar de no afrontar el elefante en la habitación.

¿Y, si no funciona, por qué se hace tanto? Muy sencillo: porque evita el conflicto. Porque evita enfrentarse a la realidad.

Porque lo contrario es comprometerse con un diagnóstico verdadero, y eso implica reconocer debilidades. En cambio, jugar a definir presupuestos y establecer métricas desafiantes se confunde con poner tareas abstractas, y permite a cada departamento seguir haciendo lo mismo de antes.

La estrategia es fundamentalmente un acto de resolución de problemas, no de formulación de deseos. Confundir ambas cosas es uno de los errores más costosos y frecuentes en la dirección de empresas.

En el anterior artículo ilustramos el caso de un mal diagnóstico: acudir a un médico que, confuso, te prescribe un paracetamol y te manda para casa sin saber bien qué tienes. Tirando de la misma metáfora, este segundo gran error en la gestión de la estrategia sería como acudir al mismo médico, que declara que “el objetivo es que estés sano”, pero sigue sin diagnosticar la dolencia ni prescribir un tratamiento adecuado.

Nadie llamaría a eso medicina. Pues tampoco debería llamarse estrategia.

La pregunta, entonces, no es si esto te suena familiar. La pregunta es qué haces con ello. Algunas ideas concretas para llevarlo a tu terreno.

Takeaways

A nivel personal

Bajar de peso, levantar tantos kilos en press de banca, obtener ese puesto laboral, sacar tal certificación, tener tanto dinero ahorrado para el “fuck you money”,... todo eso son objetivos. Está bien tener objetivos, porque ayuda a tener un norte. Pero no es una estrategia.

Concretar lo que quieres está bien. Pero pensar que basta con verbalizarlo para que se cumpla es ser como Yoshimoto. O peor, aún, como los fans de “El Secreto”.

¿Cuánto tiempo llevas con ese objetivo en mente? ¿Puedes explicar en tres frases concretas cómo piensas conseguirlo, o te pierdes en generalidades? Si no puedes, es posible que tengas un deseo, no una estrategia.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

Definir una visión es sumamente importante. Para mí es una de las dos grandes tareas que un buen líder no puede delegar en otros (la otra gran tarea es dar ejemplo).

Si no construyes una visión, resulta muy difícil alinear los intereses para remar juntos. Y, sin embargo, tener una visión es una condición necesaria, pero no suficiente.

Piensa en la última presentación estratégica que viste en tu empresa. ¿Había un diagnóstico real del problema central? ¿O era una colección de objetivos con gráficas bonitas? Y si eras tú quien presentaba, ¿podrías defender hoy que lo que planteaste era una estrategia o era wishful thinking con buena producción?

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¡Hola! Estoy en pleno CPS Live ahora mismo mientras recibes esto, por lo que he estado un poco liado en estos últimos días. Así que, parafraseando a Blaise Pascal, “he hecho esta newsletter más larga de lo usual porque no he tenido tiempo de hacerla más corta”. Mil perdones.

Año 1571.

Pocas veces una victoria militar habría generado tantas lágrimas amargas en el lado vencedor.

Sakuma Nobumori caminaba cabizbajo, casi arrastrando los pies. El yoroi, su armadura, olía a sangre, a cuero, a sudor y a humo. A demasiado humo.

Con 43 años a sus espaldas, la experiencia de Nobumori en combate era sobradamente reconocida. Había aprendido a respetar la guerra como solo lo hace un hombre que ha visto su brutalidad. La contemplaba con la adusta solemnidad que le corresponde.

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Y aún así, en esta ocasión, Nobumori estaba quebrado por dentro. Esta vez habían ido demasiado lejos.

De fondo, no hacía más que oír repetidamente su propia voz, como si se tratara de un eco lejano en su interior. Una pregunta que hizo, y que quedó sin respuesta. La repetía una y otra vez en silencio, ansiando poder responder como quien trata de resolver un puzzle al que le falta una última pieza...

“¿Por qué es necesario cometer semejante atrocidad?”

Lo preguntó. En voz alta. Se arriesgó a perder su posición. Qué demonios, se arriesgó a perder su propia vida. Pero el horror de la imagen que anticipaba le sobrepasó.

“¿Por qué es necesario cometer semejante atrocidad? Creo que un verdadero general podría hacer caer el Monte Hiei sin derramar una sola gota de sangre”, suplicaba.

Su señor, Oda Nobunaga, no entraba en razón.

Pero ya nada de eso importaba.

Porque el horror ya estaba hecho.

300 edificios destruidos, entre templos, santuarios y hogares.

Las llamas se avistaban desde kilómetros de distancia.

Las cenizas tardaron horas en posarse sobre los prados.

Centenares de personas fallecieron aquella noche. Algunas crónicas dicen que hasta cuatro mil.

La orden fue clara: matar a todo ser vivo que encontraran. No se tomaron prisioneros.

Cualquier persona que se cruzase en su camino, fuese un monje guerrero, un monje a secas, una mujer e incluso un niño. No se perdonó la vida de nadie.

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A veces, cuando ganas, realmente pierdes. Eso pensaba Nobumori, mientras se sentía agotado y vacío por dentro.

Pero ya no importaba su dilema. Estaba hecho.

Aquel día Nobunaga desplegó treinta mil soldados que rodearon la montaña, y luego fueron ascendiendo al unísono, quemando todo a su paso. Nadie salió con vida.

Una masacre sin comparación, que causó estupor, le valió a Nobunaga el apodo de “el Rey Demonio” por su sacrilegio y crueldad extrema, y que quedaría para los anales de la historia.

Como explica Jonathan López-Vera en “Historia de los samuráis”:

“Nobunaga estuvo los últimos años de su vida permanentemente en guerra, en su propósito de unificar Japón. Uno de los principales obstáculos para conseguirlo estaba en el gran poder de algunos monasterios budistas de la época, que en realidad poseían tierras y ejércitos de la misma forma que lo hacían los clanes samuráis. Para Nobunaga y su pragmatismo, si los monasterios se comportaban como cualquier señor feudal, debían ser tratados como cualquier señor feudal, y por ello los combatió con la misma ferocidad que cualquier otro, olvidándose de tradiciones, consideraciones religiosas o supersticiones”.

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Sin embargo, el mayor detonante de esta tragedia no fue el contexto ni su pasado (histéresis). La mayor causa de toda esta masacre fue un error estratégico.

Los monjes de Monte Hiei no eran ingenuos religiosos aislados, sino una potencia político-militar con 4.000 sacerdotes y hombres armados (acompañados por población civil que vivía con ellos). Creían tener una invulnerabilidad absoluta por razones históricas y simbólicas, que les hizo sentirse prácticamente inmunes. Durante siglos habían intervenido en política sin represalias graves. Controlaban caminos clave hacia Kioto. Reclamaban tierras, y participaban en batallas militares.

Nobunaga había sufrido en el pasado derrotas relevantes contra ellos, como la pérdida del castillo de Ogie o la batalla de Nagashima.

Pero había un factor que no se tuvo en cuenta desde el Monte Hiei. Nobunaga no era un daimyo convencional que respetara tabúes religiosos, sino que era ampliamente conocido por su falta de convencionalismo.

Desde joven se ganó el apodo de “el loco de Owari”. Mostró un desprecio total por la etiqueta. Vestía de forma extravagante e inapropiada (yukata sin mangas, pantalones cortos atados con cuerda de cáñamo, cabello desordenado con cuerdas de colores, sandalias de paja en público), comía melones montado al revés en su caballo, bailaba en tabernas con ropa femenina y hablaba cálidamente con inferiores (campesinos, sirvientes) mientras era cortante y grosero con nobles y oficiales. En el funeral de su padre llegó tarde y arrojó incienso al altar de forma irrespetuosa, un acto escandaloso que llevó a su mentor Hirate Masahide a cometer seppuku (suicidio) por vergüenza. Su imagen de “irrespetuoso” y “sin modales” era sobradamente conocida.

A las puertas del Monte Hiei, Nobunaga les advirtió. Dijo a sus generales, “Si hay que convertir el Monte Hiei en un infierno para salvar provincias y vidas, lo haré”.

Y, a pesar de que tenían evidencias de que Nobunaga era irascible, expeditivo y cruelmente veloz, los monjes persistieron en la arrogancia hasta el punto de rechazar mantener negociaciones. Creyeron que su “superioridad moral religiosa” y el miedo al sacrilegio los protegerían. Nobunaga, sin embargo, demostró que su deseo de unificación estaba por encima de cualquier dios o tradición.

Era “impensable” que alguien se atreviera a un ataque frontal masivo contra ellos.

Era “impensable” que sucediera. Pero sucedió.

Su confianza en la tradición los cegó y les costó no solo vidas, sino el poder político-militar de la secta Tendai para siempre (jamás volvió a recuperar su antigua influencia).

Y por el camino fallecieron cientos de mujeres y niños que también pensaron erróneamente que estaban a salvo en ese monte.

Por un error estratégico clásico: un diagnóstico deficiente.

Lo curioso es que esto no es un problema del siglo XVI. Cambia la armadura por un traje, el Monte Hiei por una junta directiva, y la escena se repite con una frecuencia que debería incomodarnos. El mecanismo es el mismo: alguien tiene información suficiente para anticipar el desastre, y aun así no la ve, o no quiere verla.

En la newsletter de hoy quisiera hablarte de uno de los errores principales en la gestión de la estrategia: no reconocer el problema que tienes.

Un diagnóstico de mierda

Recuerda que la estrategia es principalmente problem-solving: encontrar un problema y resolverlo.

Pocas cosas hay peor que resolver el problema que no toca. Es como ponerte una tirita cuando tienes un catarro.

Pero también ocurre cuando tienes un problema y no quieres verlo. Es la disonancia cognitiva en estado puro. Como el mito de que los indígenas americanos no reconocieron los barcos de los conquistadores, hablamos de tener el problema en los morros y no darte cuenta de ello. El elefante en la habitación.

Las causas de un mal diagnóstico son muy variadas. Hoy veremos dos de ellas.

A veces es el exceso de confianza. Los directivos creen que “conocen el mercado mejor que nadie” y subestiman riesgos, principalmente si proceden de áreas que no dominan. Dave Snowden define esta situación como “pensamiento condicionado” (entrained thinking), “una respuesta condicionada que se produce cuando las personas están cegadas a nuevas formas de pensar debido a las perspectivas que han adquirido a través de la experiencia, la formación y el éxito pasados”. Sufrir este sesgo significa que ignorarás todo aquello que no entre en tu ámbito de expertise, fingiendo que no existe.

Otras veces, simplemente, es porque hemos entrado en colapso cognitivo y no queremos reconocerlo. No lo reconocemos porque admitir que no tienes ni puta idea de cómo sacar tu organización del guano ataca tu propia identidad de directivo. O no podemos hacerlo porque nadie en su sano juicio quiere ser el primero que señale que el emperador está desnudo.

Dietrich Dörner, en su obra “The Logic of Failure”, describe la degradación sistémica de la capacidad de toma de decisiones bajo condiciones de fracaso o alta presión en sistemas complejos. Y aquí viene lo irónico: el mecanismo se activa cuando un directivo percibe que sus acciones no producen los resultados esperados, lo que genera un sentimiento de ineficacia personal y, en lugar de aumentar la reflexión, el sujeto activa una “reacción de emergencia” que simplifica radicalmente su pensamiento para reducir la ansiedad.

Los informáticos viejunos llamamos a eso el “modo pánico”. Los compiladores, cuando encuentran un error sintáctico (por ejemplo, falta un paréntesis o un punto y coma) mientras leen el código, se topan con un problema inhabilitante. En lugar de abortar, el compilador entra en “pánico” y comienza a ignorar o descartar los componentes léxicos (tokens, palabras, caracteres) de la entrada uno por uno, hasta encontrar algo que les devuelve al orden, denominado “token de sincronización” (caracteres especiales que marcan el final de una sentencia). No saben qué hacer con toda la información que acaban de ver pasar, pero bueno, ya han dado con el comienzo de una nueva frase y continúan leyendo, ignorando lo que acaban de ver. Exactamente igual que tú con este párrafo.

El caso es que, cuando un directivo está colapsado cognitivamente, Dörner nos explica que entra en dos comportamientos muy habituales. Uno de ellos es el “vagabundeo temático” (thematic vagabonding), donde salta de un problema menor a otro sin profundizar en ninguno. En esencia, es fingir que se hace mucho y que se está muy ocupado, pero sin hacer ningún verdadero avance.

El otro comportamiento es el “enquistamiento”, o la tendencia a concentrarse de forma excesiva y persistente en un solo aspecto o subproblema del sistema (generalmente uno que parece manejable, concreto o gratificante). De esta forma, se invierte en él una cantidad desproporcionada de tiempo, atención, energía y recursos, mientras se descuidan o ignoran por completo las demás partes interconectadas del problema. En este segundo caso, el directivo elige un tema o variable que da la ilusión de control o de progreso rápido (por ejemplo: arreglar un detalle técnico visible, resolver un síntoma molesto, o enfocarse en un proyecto secundario que “sale bien”). Esto genera una sensación subjetiva de competencia y éxito parcial, mientras el resto del buque se sigue hundiendo.

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Imagina ir al médico con una dolencia terrible que te lleva acompañando varios días seguidos. Y que, ante el hecho confuso de que no sabe muy lo que tienes, el doctor finge que no te pasa nada y te manda a tu casa con una receta de un paracetamol. Eso en medicina se llama “mala praxis”.

En el ámbito empresarial, a esto se le llama “comportamiento directivo estándar”.

Japón.

Por fin, el clan Toyotomi ha sido formalmente aniquilado. Tras derrotar a Hideyori en el Asedio de Osaka, Tokugawa Ieyasu ha eliminado la última gran resistencia, la última amenaza importante para establecer su hegemonía en todo el país.

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Se consolida así el shogunato Tokugawa. Ha llegado la paz, tras más de un siglo de cruentas guerras y conflictos constantes.

Japón experimentaría a partir de entonces un período de relativa tranquilidad por más de dos siglos, hasta que en 1853 el Comodoro Perry se plante en la bahía de Tokio con cuatro buques de guerra para invitarles al comercio. La propuesta era difícil de rechazar, como suelen serlo cuando vienen acompañadas de cañones. Trump lo llamaría aranceles, pero la lógica es la misma: abres, o te abrimos.

Pero aún faltan muchos años para eso. Volvamos a 1615. La paz, por fin, acababa de llegar.

Ieyasu había logrado hacerse con el gobierno de toda la nación, a través de un brillante desempeño estratégico, tanto en el campo de batalla como en el ámbito diplomático. Astuto, paciente y hábil, la gente le conocía como furu tanuki, el “viejo tejón”, por sus artimañas constantes.

En 1600 había tenido una victoria decisiva, en Sekigahara. Para entonces, el pescado estaba prácticamente vendido. Pero el golpe final no llegaría hasta 15 años más tarde, cuando Hideyori, hijo del Taiko, hizo maniobras para levantarse en armas, momento que Ieyasu aprovechó para aplastarlo definitivamente.

Sin embargo, no podríamos decir que estaba todo resuelto.

Japón llevaba décadas en constantes conflictos. Los guerreros, antaño fuertes y jóvenes, seguían dispuestos a lanzarse una última vez por cualquier pretexto. Había aún muchas heridas abiertas, y en cada clan se masticaba rencor hacia alguien. Además, la ambición de acabar con el actual dirigente, y sustituirlo en el trono, no iba a apagarse tan fácilmente en tantas mentes. Y menos si hablamos de mentes japonesas.

Ieyasu tenía un problema. Necesitaba estructurar una defensa, que iba más allá de empalizadas y opresión militar.

Y su solución fue brillante (muy de su estilo, la verdad).

Una de sus primeras medidas a aplicar fue “invitar” a las familias de los grandes señores feudales (daimyo) a que vivieran en Edo, la nueva capital (actual Tokio). Tener a las esposas e hijos como rehenes de facto, de repente, reducía las intenciones de atacar el castillo. Por lo que sea.

Además, los propios daimyo debían residir alternadamente, un año en su dominio y otro en Edo. Esto no solo permitía “tener al enemigo cerca”, sino que generaba enormes gastos en viajes suntuosos y mantenimiento de residencias, agotando sus recursos económicos y dificultando la acumulación de riqueza para financiar alzamientos.

Por si fuera poco, se estableció una normativa de obligado cumplimiento para las construcciones fortificadas. La construcción o reparación de castillos debía contar con el permiso previo del shogunato, y existía un límite de un solo castillo por dominio (ikkoku ichijō rei). Por ejemplo, el castillo de Fukuoka, hogar de Kuroda Nagamasa, tuvo que demoler su torre principal porque rivalizaba en altura con el castillo del Shogun, situado a más de 1.000 kilómetros. Los símbolos importan, aun estando lejos. Y los egos también.

Adicionalmente, hubo una reasignación estratégica de provincias. Los aliados leales a Tokugawa se ubicaron en posiciones clave alrededor de la capital y en rutas importantes. Los daimyo problemáticos, por otro lado, se colocaban en áreas periféricas o rodeados de leales. En definitiva, una distribución ajustada y marcada por la desconfianza, asegurando un control sutil y constante.

Para rematar la jugada, se establecieron un conjunto de restricciones adicionales. Se requería aprobación formal del Shogun para matrimonios y alianzas entre clanes, se demandaba contribuciones forzadas a obras públicas (castillos, caminos) que drenaron aún más los recursos de las provincias, y se impuso un control estricto de movimiento prohibiendo viajes oceánicos y evitando contactos externos que pudieran armar rebeliones.

El clan Tokugawa amarró bien fuerte el país, para evitar perderlo. Y le funcionó.

El clan Tokugawa no ganó la paz en el campo de batalla. La ganó después, en el tablero. Cada medida (los rehenes, la rotación, los castillos, las provincias) era la respuesta a una pregunta concreta: ¿qué puede destruir esto que hemos construido? Eso es pensar estratégicamente. No trazar planes grandiosos, sino identificar el problema real y diseñar el sistema que lo neutraliza.

Pero decir que Tokugawa aplicó una estrategia para resolver un problema debería ser un pleonasmo, una redundancia expresiva (como “subir para arriba”). La estrategia no sirve para otra cosa. Existe para resolver un problema. Siempre.

Y si la estrategia no resuelve un problema, no es estrategia. Es otra cosa¹.

Como escribe José Antonio de Miguel, experto en estrategia e innovación empresarial, en su excelente libro “Modelos de negocio”: “la estrategia de una organización busca identificar el principal desafío al que se enfrentará en el futuro” (y atacarlo).

Rumelt lo resume aún más: “Strategy is essentially problem-solving”

Fácil de decir, difícil de hacer. Porque antes de resolver un problema hay que saber cuál es el verdadero. Y eso, sorprendentemente, es donde más organizaciones se pierden.

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En la próxima entrega veremos exactamente cómo: los errores más comunes que cometen las empresas al gestionar su estrategia. Spoiler: casi todos tienen el mismo origen.

Mientras tanto, una pregunta para llevarte al café: ¿tu organización tiene una estrategia, o tiene un plan que llama estrategia?

¹ Matiz relevante: que una estrategia esté diseñada para resolver un problema es condición necesaria, pero no suficiente. Una estrategia puede estar mal planteada, atacar el problema equivocado, o resolver uno mientras genera otro mayor. Lo desarrollaremos en entregas posteriores.

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Verano del año 1582. El 22 de junio para ser más exactos.

Toyotomi Hideyoshi estaba preocupado. Mucho. Casi tanto como cuando miras en la despensa, está medio vacía y aún estamos a día 7.

Llevaba dos meses asediando el Castillo de Takamatsu. 30.000 hombres esperando pacientemente a que el enemigo capitulara.

Había intentado asaltarlo con anterioridad en dos ocasiones, pero la guarnición había aguantado los embates. Además, 40.000 tropas de apoyo del clan Mori se aproximaban con velocidad para reforzar las defensas.

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Hideyoshi tenía la suerte de contar a su lado con Kuroda Kanbei, gran estratega. Kanbei tuvo la idea de apoyarse en la naturaleza y, aprovechando las lluvias torrenciales de los días anteriores, desviaron el río Ashimori, que estaba cerca. El resultado fue la formación de un lago alrededor del castillo, convirtiéndolo en una isla solitaria. Esto afectó a la estructura, que estuvo a punto de derrumbarse, aisló al enemigo y le interrumpió las líneas de suministro.

Pero la situación tuvo un giro inesperado.

Las tropas atacantes interceptaron un mensaje: Oda Nobunaga, el señor de Toyotomi Hideyoshi, había palmado. Este suceso es conocido hoy en día por los japoneses con el eufemismo de “el Incidente de Honnō‑ji”, pero de haber sido en España lo hubiéramos llamado “la traición del desgraciado y ‘joputa Akechi Mitsuhide”.

El mensaje capturado era relevante por la noticia, pero también por desvelar las intenciones de Mitsuhide: informaba al clan Mori de que Oda Nobunaga había fallecido y les proponía una alianza (ya sabes, lo de “el enemigo de mi enemigo es mi amigo”).

Hideyoshi estaba en una tesitura difícil.

Por un lado, estaba la sucesión de Nobunaga y los intentos de unificar Japón. En un momento como este, resultaba vital moverse con rapidez (literalmente), para colocarse en una posición favorable.

Sin embargo, no se trataba únicamente de perder la oportunidad de gobernar el país. Se trataba de un cambio de poder tan brusco que también implicaba un peligro para simplemente sobrevivir. En los siguientes días, la propia familia de Hideyoshi tuvo que buscar refugio para evitar morir asesinada. Tokugawa Ieyasu, aliado, tuvo que huir campo a través con un pequeño destacamento a su región natal de Mikawa para evitar también el filo de la katana. Todos los clanes que apoyaban a Nobunaga estaban en riesgo de caer en manos de cualquier traidor.

Así pues, Hideyoshi debía moverse rápido. Mitsuhide estaba en Kyoto, y si consolidaba con su maniobra una posición dominante, la partida acabaría ahí. Pero si llegaba otro de los generales de Nobunaga y se cargaba primero a Mitsuhide, también supondría una derrota para Hideyoshi.

Luego estaba la situación con los Mori. Podrían pasar de estar atrincherados, aguantando el asedio del castillo, a asumir un papel ofensivo. Sin la presencia de Nobunaga, ahora los Mori sabrían que Hideyoshi no iba a tener más fuerzas de las que ya tenía, y podrían ir a por ellos, sabiendo que estaban en un momento de debilidad y división interna.

Todavía peor. Podrían esperar a que Hideyoshi diera la vuelta para ir a por Akechi Mitsuhide, y salir a perseguirlos. Las tropas de Hideyoshi podrían entonces verse atrapadas, entre un enemigo y otro, y sufrir una maniobra de pinza devastadora. Aplastado entre dos fuerzas como uvas dentro de una prensa de vino.

Dentro de esta situación, con información muy limitada y sabiendo que el tiempo jugaba en su contra, Hideyoshi apostó. Decidió renunciar.

Hideyoshi renunció a conquistar el Castillo de Takamatsu.

Hideyoshi renunció a ganar a los Mori.

Hideyoshi eligió ser quien le cortara la cabeza a Akechi Mitsuhide, por cumplir con su anterior señor y por posicionarse como sucesor. Y renunció a todo lo demás.

Hizo las paces con los Mori, estableciendo una tregua. Cedió provincias, y garantizó que no intentaría recuperarlas. Nunca.

Porque tenía otras prioridades.

La prioridad exige dejar otras cosas de lado. La prioridad significa renuncia.

Porque si marcas algo como prioritario, y si eso no implica realmente que renuncias al resto de detalles, realmente no estás marcando una prioridad. Estás definiendo meramente un orden de ejecución.

Cuando una empresa prioriza el EBITDA, está sacrificando el clima laboral o la retención de talento.

Cuando una empresa afirma que prioriza la retención de talento, pero luego no promueve reuniones con un diálogo auténtico con sus trabajadores para hablar de sus inquietudes, y esas reuniones implican renunciar a parte de la productividad en operaciones, no se está priorizando en realidad. Se está fingiendo.

Estrategia es renunciar.

Estrategia es dejar de hacer cosas (y asumir el impacto de que no se vayan a hacer) porque has priorizado otras.

Renunciar no es decir un lunes que “A” es más importante, para luego el jueves decir que “B” también lo es porque te duele en el zapato que no esté hecho. Si “A” es la prioridad el lunes, también lo es cuando llega el jueves. Y si “B” no está hecho, pero se está resolviendo “A”, no debería haber dramas. Todo lo demás son patrañas disfrazadas de priorización.

Pero también podemos leer lo anterior de la siguiente manera:

si no priorizas, renunciando conscientemente, no estás aplicando Estrategia

Es decir, renunciar no es siempre una consecuencia inevitable de la falta de recursos o de capacidad para abordarlo todo. A veces, renunciar es precisamente la principal decisión a tomar, para generar suficiente espacio para que haya una estrategia efectiva.

Suena duro, pero no hay más.

La renuncia estratégica es el resultado de una decisión estratégica.

Cuando analizo una empresa, trato de detectar las renuncias que se han asumido, tanto explícitas (las que están verbalizadas) como renuncias implícitas (aquellas que están, aunque no se han expresado verbalmente). Y algo en común tienen todas las organizaciones mediocres con las que me encuentro: no renuncian a nada. Porque les cuesta renunciar. Y como no quieren renunciar a nada (por avaricia, por inseguridad o por ignorancia), no priorizan realmente. Y como no priorizan de verdad, no pueden tener una estrategia solvente. Y como no tienen estrategia solvente, seguirán siendo mediocres hasta el fin de los días.

La alternativa es renunciar. De forma consciente. Para poder priorizar. Para tener foco. Para tener estrategia.

Las renuncias te definen tanto o más que las prioridades que te marcas.

“La buena estrategia requiere líderes dispuestos a decir no a una amplia variedad de acciones e intereses. La estrategia es tanto sobre lo que una organización no hace, como sobre lo que hace”. (Richard Rumelt)

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PD: Para que no te quedes con la intriga respecto a qué pasó con Toyotomi Hideyoshi, mencionarte que tras firmar rápidamente la paz con los Mori, puso rumbo a Kyoto para dar caza a Mitsuhide. Las tropas de Toyotomi se presentaron en la capital más rápido que lo que tarda un político español en corromperse. Fue toda una proeza de esfuerzo físico y logístico (me refiero a mover tantas tropas en tan poco tiempo, no al político). Un ejército de 30.000 hombres recorrió 200 km en apenas 6 días, mediante relevos continuos de porteadores y provisiones.

Días más tarde, Hideyoshi fulminó a Mitsuhide en la batalla de Yamazaki y, al día siguiente, la cabeza del traidor era exhibida en lo alto de una pica en las calles de la capital. Akechi fue el shogun con menos recorrido de la Historia de Japón: no duró ni dos semanas en el puesto.

Tras su victoria, Hideyoshi quedó en una posición envidiable, como vengador de Nobunaga, y esa carta le serviría para su carrera en la sucesión frente a otros candidatos. Pero eso es otra historia…

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Takeaways

Algunas ideas para llevar todo esto a la práctica.

A nivel personal

¿Qué renuncias has realizado conscientemente en el pasado, que han definido donde estás ahora? No hablo de situaciones que has tenido que soportar o a las que has tenido que resignarte. Me refiero a situaciones donde has aplicado una renuncia.

Mi caso personal, por si te aporta:

• renuncié a un puesto directivo y me bajé del barco, cuando me di cuenta de que el ambiente se había vuelto insostenible (clima laboral tóxico) y me negué a formar parte de una maquinaria que estaba destruyendo personas

• renuncié a desarrollar una carrera profesional mucho más rica en una gran ciudad como Barcelona, por construir un proyecto de vida con la persona que amaba

Son dos grandes renuncias que he hecho personalmente, como resultado de una decisión estratégica sobre mi proyecto de vida. Creo que no me hacen ni mejor ni peor persona. Simplemente son mis decisiones.

Y tú, ¿qué renuncia estás dispuesto a hacer en estos momentos, para alcanzar ciertas prioridades?

A nivel de gestión de equipos

“Alcance, tiempo y coste” (o presupuesto) son las tres restricciones fundamentales de la gestión de proyectos, conocidas como el Triángulo de Hierro o la Triple Restricción, donde si modificas uno, los otros dos se ven afectados.

• Si el Alcance aumenta (se quieren más funciones): necesitarás más tiempo (plazo) o más Coste (presupuesto), o una combinación de ambos.

• Si el Tiempo se reduce (plazo más corto): Podrías necesitar aumentar el Coste (más recursos, horas extra) para mantener el Alcance, o reducir el Alcance para cumplir el plazo con el presupuesto actual.

• Si el Coste se recorta: Tendrás que reducir el Alcance (menos funcionalidades) o extender el Tiempo (más lento).

Una labor dura de casi cualquier project manager es explicarle a los clientes que deben elegir uno. La parte difícil es que el cliente debe sacrificar algo a cambio de otra cosa (es decir, renunciar). Casi todos los clientes lo entienden, o lo terminan entendiendo. Los que no lo hacen, suelen ser imbéciles o ignorantes.

¿A qué está renunciando tu equipo o tu departamento? ¿Qué renuncias estratégicas ha asumido para lograr la consecución de una prioridad?

A nivel corporativo

¿A qué está renunciando tu empresa? ¿Qué obtiene a cambio? ¿Es una renuncia consciente, o es mera resignación?

¿Qué problemas existen en tu empresa en el día a día, por culpa de que no se está renunciando a algo?

No me digas qué priorizas. Dime a qué has renunciado.

Tus renuncias te definen tanto como tus aspiraciones y objetivos.

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Como para encima tener a un pesado dando por saco todo el trayecto. Por lo que cuentan las crónicas, era un tipo deleznable. No queda claro si era el equivalente actual de un conspiranoico de manual, pero lo cierto es que el caballero no hacía más que dar la brasa a todo el pasaje.

Que si nadie podía compararse con él en el manejo de la espada.

Que si su sable era el más poderoso del mundo.

Que si era el mejor samurái.

Un brasas, vaya.

Más que tu cuñado cuando se pone a hablar de política.

Y estaba todo el pasaje del barco en una mezcla de intimidación y vergüenza ajena.

Salvo una persona, llamada Tsukahara Bokuden.

Probablemente el nombre te habrá sonado a chino (japonés, en realidad… chiste fácil). Pero baste decir que se le consideraba un kensei, un santo de la espada. Contemporáneo de Miyamoto Musashi (otro famoso espadachín), Bokuden fundaría Kashima Shinto-ryū, una famosa escuela de manejo de sable que ha perdurado hasta hoy.

Pero de Tsukahara Bokuden como persona ya hablaremos otro día. Vamos a la anécdota.

El caso es que Bokuden estaba pasando como muy fuerte del puto energúmeno.

Tanto que el plasta se dio cuenta, y pensó que ya había encontrado una diana fácil.

Después de un breve intercambio de un par de frases, el samurái le preguntó quién era y qué escuela de esgrima practicaba.

Bokuden le dijo que practicaba “Mutekatsu-ryū”, que viene a significar “el estilo que derrota al enemigo sin espada”.

Claro, el bully se partió la caja. Y le exigió un duelo.

Entonces Bokuden le dijo que el barco no era un lugar apropiado para eso. Y le sugirió que fueran en un pequeño bote a una isla cercana, para evitar ser molestados y partirse la cara en condiciones. El joven samurái accedió.

Al llegar a la playa de la isla, el samurái saltó a tierra y desenvainó. Pero Bokuden tomó la pértiga del barquero y alejó el bote de la orilla, dejando tirado al bravucón.

Ante los gritos de protesta del samurái, Bokuden le respondió gritando: “A esto me refería con que practico Mutekatsu-ryū. A fin de cuentas, te acabo de derrotar sin espada, ¿no?”. Y luego supongo que remataría el momento con un sofisticado “Ea, a llorar a la llorería”.

Bokuden ganó evitando el conflicto, pero sin ceder innecesariamente. Realizó una adecuada valoración de la situación, comprendiendo bien el escenario y el contexto (sensemaking), decidió qué era lo que quería (quitarse al menda de encima), aplicó pensamiento lateral (buscando más opciones para resolver el problema), se anticipó a posibles acciones y resultados, hizo un análisis crítico de opciones, valoró los riesgos, tuvo en cuenta factores críticos como la naturaleza humana, tomó una decisión y, finalmente, la puso en marcha.

En otras palabras, Bokuden aplicó pensamiento estratégico.

Y puede que, llegados a este punto, nos interese encontrar una definición adecuada para ese concepto: el “pensamiento estratégico”.

Para autores como Schoemaker, Krupp y Howland (2013), el pensamiento estratégico podría entenderse como una combinación de anticipación, pensamiento crítico, sensemaking, capacidad de toma de decisiones con información limitada, influencia para lograr un consenso y aprendizaje continuo.

Mintzberg (1994) es más parco en palabras, y lo limita como una combinación de intuición, creatividad y síntesis. Y Liedtka (1998) lo concibe como “una forma particular de pensamiento, con características específicas, que permiten a las organizaciones generar y explotar oportunidades estratégicas”. ¿Te has quedado igual? Lo entiendo, yo también.

Que no exista una definición consolidada y aceptada ampliamente de qué es el pensamiento estratégico puede ser un problema. Y una oportunidad.

En esta newsletter, a efectos prácticos, a menudo utilizaremos esta definición muy personal (y respaldada por la Tanned Balls University): “el pensamiento estratégico es un modo de razonamiento integrador y orientado a la acción, que permite interpretar contextos complejos, imaginar futuros posibles, tomar decisiones significativas bajo incertidumbre y aprender continuamente mediante la combinación de análisis, creatividad, visión sistémica y construcción de sentido compartido”.

Y, a su vez, podemos concebir el pensamiento estratégico como una combinación de diferentes habilidades sinérgicas:

• pensamiento a largo plazo y definición de visión

• pensamiento analítico

• gestión de la incertidumbre y adaptabilidad

• interpretación y sensemaking, pensamiento abductivo

• pensamiento crítico

• pensamiento sistémico

• pensamiento lateral y creativo

• toma de decisiones y priorización

• comunicación y narrativa

• prospectiva y diseño de futuros

• aprendizaje continuo

En este punto me surge una duda interesante (aunque tal vez un tanto filosófica): ¿el pensamiento estratégico es la suma de estos componentes, o es una forma emergente de pensamiento que surge cuando estos elementos interactúan de cierta manera? Es decir, ¿estamos ante competencias separadas que hay que desarrollar individualmente, o ante una capacidad integrada cualitativamente distinta? Personalmente me inclino por lo segundo. En la frontera difusa y liminalidad de todas estas materias, surge un “pensamiento de alta calidad”. Pero esto es carne de otro post.

En cualquier caso, y a pesar de que la lista puede ser algo abrumadora, es interesante recordar el propósito del pensamiento estratégico: lograr resultados a través de un enfoque práctico (busca la eficiencia), y que conlleva una elección o una formulación de un curso de acción. Todo lo demás son matices.

Conquistar a la persona de tus sueños requiere una estrategia. Y hacer una tortilla de patatas, por otro lado, pues no requiere una estrategia (no necesitas “formular un curso de acción”, sino seguir una receta; y que, por cierto, pese a quien le pese, en esa receta debe aparecer “cebolla”).

Y he aquí mi propuesta: en esta newsletter abordaremos de manera introductoria cada una de las habilidades o dimensiones del pensamiento estratégico que enumeramos antes, manteniendo una combinación entre el rigor y la practicidad. Y además, enfocado a tres planos diferentes: la aplicación a un nivel individual (con uno mismo), la aplicación a nivel de gestión de equipos (mi relación con los demás) y la aplicación a nivel organizativo o corporativo (a nivel de entorno macro).

Casi nada.

¿Estás listo para el viaje?

PD: por cierto, la anécdota de Bokuden le moló tanto a Bruce Lee que la incorporó en una de sus películas.

Seguramente nunca has oído hablar de él, pero vengo a hablarte de Go Seigen (1914-2014), quien es considerado el mayor jugador de Go del siglo XX.

El Go es un juego de tablero de estrategia que se originó en China hace más de 2500 años. Dos jugadores emplean una serie de fichas, de color blanco o negro, y las colocan en el tablero con forma de cuadrícula de 19x19. Las fichas, una vez colocadas, no se pueden mover. Capturas una ficha enemiga si consigues rodearla con las tuyas.

A pesar de esta aparente simplicidad de las reglas, el Go es uno de los juegos más complejos que existen, y de hecho estaba considerado una de las cuatro “artes esenciales” de la antigüedad china. A los expertos en computación les costó una barbaridad lograr que un programa informático venciera a un campeón mundial en Go, unos 20 años después de haber logrado lo mismo en el ajedrez.

Pues resulta que Go Seigen revolucionó el juego mediante un estudio intenso y autoanálisis. Empezó como niño prodigio en China, con un estudio intensivo en familia, y luego se formó en Japón bajo un modelo casi monástico de dedicación total al juego. Go Seigen combinaba partidas de alta exigencia con reflexión filosófica. Su práctica se centró en jugar contra los mejores, y posteriormente analizaba profundamente cada movimiento. Además, estudiaba partidas de grandes maestros anteriores, reinterpretándolas con una visión propia. Con el tiempo, terminó desarrollando una visión “moderna” del juego, que iba más allá de una memorización masiva de secuencias de jugadas (josekis).

En otras palabras, el mayor mérito de Go Seigen es que empleó el Go como vía de investigación mental, un vehículo para desarrollar su mente, más que un juego que requería una simple acumulación de patrones.

Go Seigen aplicó el concepto de práctica deliberada de manera extrema.

La “práctica deliberada” es un término que acuñó el psicólogo sueco Anders Ericsson en la década de los años 90. Ericsson argumentaba que el expertise (la destreza) no es algo innato, sino el resultado de esfuerzos prolongados y estructurados por mejorar el rendimiento. Sus estudios luego fueron popularizados por autores como Geoff Colvin y Malcom Gladwell.

Luego vendría Carol Dweck, psicóloga y profesora en la Universidad de Stanford, y nos hablaría de la relevancia de la mentalidad de crecimiento. Dweck defendía que es importante desarrollar la creencia de que tus cualidades básicas son cosas que puedes cultivar mediante esfuerzo. Aunque las personas diferimos en muchos aspectos (talentos y aptitudes iniciales, intereses o carácter), todos podemos cambiar y crecer mediante la aplicación y la experiencia. En otras palabras, la mentalidad de crecimiento permite que las personas utilicen y desarrollen sus mentes plenamente. Porque “abrirte al crecimiento te hace más tú mismo, no menos”.

Y de esta forma llegamos al término japonés “shokunin” 職人, que se utiliza para describir a un maestro japonés artesano. Pero lo interesante de este concepto es que va más allá de la mera habilidad técnica. Un shokunin representa una filosofía de vida de dedicación total, la búsqueda constante de la perfección y la humildad en un oficio.

Un shokunin pule tanto su técnica como su personalidad a través de la práctica diaria. Es la búsqueda permanente de la excelencia continua, con devoción por su disciplina, sin esperar elogios externos, trabajando con gratitud y con conciencia social.

Y te estarás preguntando, a estas alturas del post, “Vale, Toni, muy interesante, ¿y todo esto qué tiene que ver con el pensamiento estratégico?”

Muy sencillo.

El pensamiento estratégico es una habilidad.

Y, como cualquier otra habilidad, puede entrenarse.

Y, al desarrollar la habilidad, también puedes trabajar otras cualidades personales de ti mismo.

Ese es el reto que te propongo abordar.

Y la mejor forma de entrenar el pensamiento estratégico es mediante una combinación de:

• práctica deliberada: esfuerzos prolongados y estructurados, a través de una práctica intencional y enfocada, no simplemente repetición mecánica

• aprendizaje: adquisición de conocimiento basado en gran medida a través de la reflexión, guiada por un coach y con obtención de feedback

• experiencia: contraste de los modelos mentales con el mundo real, exposición a feedback en entornos no controlados, puesta en práctica de la habilidad

Con esta newsletter pretendo guiarte en un camino para que puedas desarrollar el pensamiento estratégico como una competencia profesional, entendiéndola además como una disciplina que se compone de varias otras habilidades, tales como la capacidad de análisis situacional (sensemaking), la anticipación prospectiva, la evaluación de riesgos, la toma de decisiones en escenarios difusos y la adaptabilidad, entre otros.

Pero de todo eso te hablo en otro post. Que ahora me toca ir a entrenar.

Su ejército de 7.000 hombres debería haber sido más que suficiente para capturar el pequeño Castillo de Ueda.

Pero estos putos animales del clan Sanada habían logrado lo inconcebible. Que unas fuerzas muy inferiores, de apenas 2.000 hombres, pudieran resistir la embestida.

7.000 samuráis robustos y bien entrenados pierden frente a 2.000 samuráis de bajo rango y campesinos. Algo no cuadra.

Tokugawa trataba de recapitular lo que había pasado, mientras huía a una posición segura.

Para empezar, el Castillo de Ueda estaba bien ubicado, construido en un acantilado con vistas al río Chikuma y rodeado de humedales y montañas, lo que limitaba los ataques frontales. Eso era bien sabido y no supuso ninguna sorpresa.

Lo que no tenía tan claro era que su enemigo, Sanada Masayuki, iba a atraer a su ejército cerca del castillo o hacia el río mediante avances fingidos y retiradas calculadas. Esto desorganizó las fuerzas de Tokugawa, atrayéndolo a trampas donde eran expuestos a fuego concentrado desde torres y muros de piedra. Luego, cuando su ejército trataba de replegarse, se encontraba con vallas en zigzag y troncos, que dificultaban el movimiento y favorecía la persecución de los defensores, que expulsaban a los atacantes a balazos, pedradas y collejas. Los defensores hostigando a los atacantes. Menuda desfachatez.

Y lo que terminó de rematar la jugada fue un ataque psicológico en el peor momento. Aldeanos locales se colocaron en uno de los flancos y, convocados con conchas, se unieron a la batalla con gritos y algarabía. Las fuerzas de Tokugawa, sorprendidas, pensaron que se trataba del gran ejército de Uesugi, aliado de los Sanada, y entraron en pánico. En la huída fueron conducidos hacia el río Kami, que había sufrido crecidas y estaba intransitable. Acojonados, desorganizados y bloqueados por el agua, se vieron en posición vulnerable. Muchos se ahogaron durante la retirada.

1.300.

1.300 vidas perdió el ejército de Tokugawa.

Por la habilidad de Sanada Masayuki.

El puto Masayuki. Menudo madarfakar.

Y qué poco considerado. Con lo fácil que hubiera sido salir a campo abierto, para que Tokugawa le pasara por encima con un ejército el triple de grande.

Pero es que los Sanada tenían otros planes.

No tenían previsto dejarse aniquilar.

Sanada Masayuki aplicó estratagemas para salirse con la suya.

Pero no lo hizo porque le molara aplicar el ingenio (que también).

Masayuki lo hizo porque no le quedaba otra.

Lo hizo porque su clan era débil.

Los Sanada vivían en Shinano, una región montañosa que era rica en recursos agrícolas, pero aún más importante era el enorme interés de su ubicación geográfica. La provincia gozaba de una posición clave para controlar rutas comerciales y militares. Y tras la caída del famoso clan Takeda, surgió un vacío de poder importante en la zona. Grandes clanes como Uesugi, Hōjō y Tokugawa lo vieron claro: su expansión pasaba por hacerse con la zona.

Y en medio de todo ese follón estaba un pequeño clan de tres al cuarto, formado por unos paletos de las montañas. Gente tosca y muy básica. Palurdos comerraíces con pocas luces.

Sanada Mayasuki, palurdo entre palurdos pero más listo que un zorro, vio rápidamente que necesitaba ser hábil en la diplomacia y en el campo de batalla, a partes iguales. Actuó de manera inteligente.

Sanada Mayasuki actuó con estrategia.

Porque la estrategia es la disciplina de la aproximación indirecta. La estrategia es el arte de conseguir cambiar las tornas, cuando la mera aplicación de fuerza no basta. La estrategia, amigo mío, se debe aplicar cuando estás sufriendo la parte incómoda del escenario. Se aplica estrategia para tratar de contrarrestar una posición de debilidad.

Porque cuando estás en posición de fuerza, no necesitas estrategia.

Una empresa que tiene pricing power, y puede cargar a sus clientes lo que considere porque no hay competencia suficiente, ya no necesita estrategia. Ya ha ganado. Que se lo digan a NVidia (vale, tal vez necesita estrategia para “mantenerse ahí”, pero hablaremos de la Hipótesis de la Reina Roja y de Rita McGrath en otro momento, no ahora).

Una empresa que puede tener millones de euros de pérdidas y que puede seguir funcionando sin ningún tipo de repercusión, tampoco necesita una estrategia. Y si no, que se lo digan a Correos.

Si pensamos en ejemplos de posición de fuerza que no requieren estrategia, encontraremos miles. Pero si tengo que elegir una referencia moderna para ilustrar con claridad esta idea, y hacerlo en dos minutos, me quedo con el final de La Liga de la Justicia, la infame película de Zack Snyder. Tras haber obligado al espectador a tragarse más de dos horas de avatares y desdichas de los otros personajes, Superman por fin hace entrada y, bueno, por decirlo suavemente: saca pecho.

Vale que es un Deus Ex Machina como la copa de un pino. Vale que la película es un poco regulinchi (un “tostonazo del quince” para muchos). Pero mi punto es que, en ese momento de la trama, la superioridad de Superman es indiscutible, evidente y manifiesta. Ergo, no necesita estrategia. Va allí donde está el malo (llamado Steppenwolf, pero a quién cojones le pareció buena idea poner un nombre alemán para un villano que se supone que viene de otro planeta), Superman le arrolla como una apisonadora y, hala, película acabada. Labor hecha. Finito. A celebrarlo con Wonder Woman (o con Flash, no tengo del todo claro qué le va a este Superman).

Bromas a un lado, y referencias a otro, el mensaje es contundente.

La estrategia debe aplicarse para compensar (o prevenir) situaciones de desventaja.

La estrategia es un mecanismo de compensación de asimetrías.

La estrategia es el recurso del que está acorralado, como el perro que muestra coraje cuando le agreden.

La estrategia es para el débil.

Para darle al coco

Que el mundo es justo, somos todos iguales y todos tenemos las mismas oportunidades es una de las mayores falacias con las que vivimos aquellos que hemos crecido viendo películas de Disney. Lamentablemente, el mundo está lleno de escenarios con asimetría.

Una de las habilidades más relevantes, cuando se aprende los fundamentos del pensamiento estratégico, es tener la capacidad de detectar rápidamente esas situaciones de asimetría. Situaciones donde hay una desventaja inicial, y donde atenuar dicha desventaja suele requerir normalmente una aproximación indirecta.

¿En qué aspectos detectas una situación de asimetría, en tu vida personal (por ejemplo, frente al casero), con tu equipo de trabajo (por ejemplo, con otras partes de tu organización) o en tu empresa (por ejemplo, frente al mercado)?

Cuanto más trabajes la detección de asimetrías, y menos incomodidad te genere el hecho de verte inmerso en una, más fácil se activan los mecanismos racionales, los procesos cognitivos, que te ayudan a determinar cómo compensar esas situaciones.

En este caso, el follón lo traía la vida. O la muerte, para ser más precisos. Takenaka, amigo, compañero y mentor, había fallecido recientemente con apenas 35 años por una lamentable enfermedad. Y, sin embargo, a pesar de apenas haber vivido, pasaría a la historia como una de las mentes militares más destacadas de la historia japonesa.

Cuenta la leyenda que, poco antes de morir, Takenaka pidió que se le entregara a Kuroda su gunbai, su abanico militar. En aquella época, los generales daban instrucciones a sus tropas con este instrumento, a modo de bastón de mando. Un gunbai no lo usabas cuando tenías calor o para dar collejas a alguien. Bueno, no lo usabas sólo para eso. Era un símbolo de estatus. Era un símbolo de autoridad. En mitad de la batalla, sólo una persona portaba el gunbai en mitad de la refriega, para transmitir los movimientos necesarios a las tropas.

Kuroda lo tenía claro. Takenaka había sido el principal asesor estratégico de Toyotomi Hideyoshi, campesino de baja estofa y ningún estatus social, que posteriormente ascendería hasta convertirse en el gobernante de facto de todo Japón (ahí es nada). Takenaka había jugado un papel crítico para asesorar y guiar a Toyotomi. Fue crucial en victorias contra clanes como los Saito y Mori, y aportó brillantes ideas que impulsaron la carrera del gran señor feudal.

Ahora Takenaka había espichado, y por el bien del proyecto de Toyotomi, alguien debía suplir su puesto. Y la mejor forma de expresarlo era entregarle su abanico de guerra. Su Gunbai.

Y ese es precisamente el nombre que he elegido para esta newsletter. El nombre de un objeto que poca gente conoce (y mucho menos en la España del siglo XXI), pero que contiene un profundo significado para quien sí es capaz de identificarlo. Para muchas personas es simplemente un objeto de madera con forma de pala de pádel. Para unas pocas, es el puro símbolo de tener criterio, el símbolo de quien piensa y ve de forma diferente, el símbolo de la luz del conocimiento en un momento en el que te estás jugando la vida. Oculto a plena vista, la carga semántica del gunbai está en los ojos de quien lo observa, no en su diseño ni en sus colores.

Esta newsletter surge con una idea similar. Un lugar donde abordaremos el pensamiento estratégico como una habilidad más. Y, como cualquier otra habilidad, esta puede entrenarse.

No importa si crees que no sabes mucho de estrategia. Puedes mejorar en ese ámbito, de la misma forma que puedes llegar a hacer 30 flexiones. Dedicando energía. Entrenando.

Este proyecto también cubre otro propósito. Es para mí una forma de exponerme (algo que te reconozco que me cuesta horrores), y una forma de compartir, de devolver a quienes me rodean todo el conocimiento que he recibido.

En las próximas semanas compartiré reflexiones sobre pensamiento estratégico, desde la perspectiva de competencia profesional, para que puedas aplicarlo tanto si eres el CEO de una empresa como si eres un profesional individual que desea mejorar su carrera profesional. Hablaré de los principales modelos de gestión estratégica, comentaré situaciones personales que he vivido a lo largo de mi carrera profesional y añadiré la visión de grandes profesionales con un criterio relevante en este ámbito, auténticos pesos pesados como Javier G Recuenco, Israel López y José Antonio de Miguel.

Pondremos ejemplos reales de empresas conocidas. Ilustraremos los conceptos con escenas memorables de películas, series y obras literarias (porque a veces los mejores mensajes están encapsulados en relatos de ficción). Y, en mucha menor medida, hablaremos de teorías de gestión estratégica (muy poco, porque esta newsletter va a centrarse más en el “cómo pensar”, y no tanto en el “qué hay que hacer”).

Hablaremos en tres planos de trabajo, que serán revisados constantemente: el plano individual (a nivel de vida, de tus decisiones), el plano de gestión de equipos (a nivel de liderazgo y gestionando personas) y el plano organizacional (a nivel de sistemas y de estrategia corporativa).

Y, como podrás imaginarte por cómo he comenzado este post, aderezamos las ideas con perspectiva oriental. Será la sal y las especias que le pongamos al texto, para potenciar el sabor y darle un toque distintivo. La cultura japonesa me fascina desde hace más de veinte años, por lo que verás muchos detalles del país del Sol Naciente reflejados aquí, aunque sin exotismo forzado.

Mi propósito es compartir conocimiento y que, después de un año leyendo Gunbai, seas capaz de pensar estratégicamente con más claridad que hoy. Casi con completa seguridad no te harás rico, ni famoso, leyendo esta newsletter. Pero por mis bemoles que serás más efectivo.

Bienvenido a Gunbai.

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