Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

En nuestros últimos artículos hemos hablado mucho sobre el tanteo para conseguir algo, y sospecho que conoces la otra cara de la moneda. Me refiero al compañero que aparece con un café que nadie le ha pedido y, antes de que te lo termines, ya te está pidiendo que le cubras el viernes. El café era de verdad. Pero lo del viernes, también.

La semana pasada, en Lanza un ladrillo para conseguir un jade, hablábamos de que dar primero es la forma de tantear que mejor funciona a largo plazo. Vimos la puerta abierta de Shibusawa Eiichi, la reciprocidad según Robert Cialdini y Tit for Tat, el programa informático que ganó los torneos sin ganar una sola partida.

Hoy hablaremos de la letra pequeña: qué ladrillos valen, cuáles llevan anzuelo y a quién conviene lanzárselos. Y con ella cerramos esta pequeña serie sobre el tanteo.

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La versión calculadora

En japonés hay una expresión cotidiana muy parecida a la estratagema del ladrillo y el jade: ebi de tai o tsuru (海老で鯛を釣る, “pescar un pargo con una gamba”), que suele acortarse en ebitai. Significa obtener mucho a cambio de muy poco, y se usa, por ejemplo, cuando un pequeño detalle te trae de vuelta un regalo mucho mayor.

Es el ladrillo y el jade en versión marinera… pero también en versión interesada: la gamba se lanza pensando en el pargo.

Lo que proponíamos con el ladrillo del anterior artículo (pun intended) es otra cosa: lanzar la gamba sin estar pendiente del pargo. Eso sí, con los ojos bien abiertos, porque no todas las situaciones son iguales.

Gambas de verdad y gestos vacíos

El comentario clásico de la estratagema añade un matiz que la semana pasada no detallamos: el mejor señuelo no es el que se parece a lo real (estandartes y tambores para aparentar un ejército), sino el que es del mismo tipo (provisiones y soldados de verdad), porque es el que termina de convencer al otro.

Traduciendo la metáfora a aspectos más prácticos, nos deja tres tipos de ladrillo:

1. El gesto vacío: es ese “a ver si tomamos un café” que nunca llega, el “cuenta conmigo” sin nada detrás. Estandartes y tambores. Se nota, y quema tu credibilidad.

2. El gesto real pero con anzuelo: Cialdini cuenta que los Hare Krishna regalaban flores en los aeropuertos antes de pedir un donativo (no sé si has estado por la Catedral de Granada y te han ofrecido una rama de olivo… mismo rollo). La flor era de verdad, pero venía con la mano extendida. Y es que real no es lo mismo que honesto.

3. El gesto real sin anzuelo: el que defiendo. La prueba es la de Muñecos de paja: ¿te importaría que el otro supiera exactamente lo que haces? Si doy primero porque creo que a la larga me irá mejor, no me importa decirlo.

Ahora bien, dar primero no significa dar a todo el mundo, siempre.

Tit for Tat es amable, pero también responde. Axelrod, el autor, llamó sombra del futuro a lo que sostiene la cooperación: a quien no volverás a ver quizá no le cuesta nada traicionarte, pero con quien vas a tratar durante años, la cosa cambia. Y en un entorno donde nadie coopera, el generoso solitario sale perdiendo.

Para saber con quién puedes actuar así, en las Seis enseñanzas secretas (un tratado clásico chino sobre estrategia militar) se propone, entre otras pruebas, confiarle bienes a alguien para observar su integridad. Traducido: antes de dar mucho, deja algo pequeño en sus manos y mira qué hace con ello (otra de las pruebas es emborracharle para ver su verdadera naturaleza, y sigue vigente en más de una cena de empresa, pero eso lo dejamos pa’ otro artículo).

¿Te acuerdas del cliente de Muñecos de paja que solo quería un diagnóstico gratis? Cuando volvió, dos años después, le atendí, pero ya no con la misma generosidad. Entonces no lo llamé así, pero aquello era Tit for Tat: respondí a su jugada sin cerrarle la puerta.

Y dos matices más. Sé claro en cómo juegas (das primero, respondes, perdonas) y opaco en tus cartas (tus urgencias, tus límites, tus planes), como pedía Sun Tzu. Ah, y una cosa más: da lo que puedas permitirte, como tu tiempo, tu atención, tus contactos. Con regalar tu trabajo, cuidado.

Ladrillos de andar por casa

En el día a día, casi todos los buenos ladrillos son pequeños: presentar a dos personas que deberían conocerse, compartir esa plantilla que te costó una semana, avisar a otra área de un problema que le va a llegar antes de que le llegue. Son de verdad, no te cuestan más de lo que puedes permitirte y no esconden ninguna petición detrás. Si mañana te preguntaran por qué lo hiciste, podrías contestar sin despeinarte.

Y cuando el ladrillo te lo lancen a ti (el piloto gratuito, la comida del proveedor, el estudio “sin compromiso”), acéptalo de buena fe, pero mira si trae anzuelo. Como recuerda Cialdini, la regla obliga a devolver favores, no trucos.

Cuatro verbos y un ladrillo

Con este artículo cerramos la serie, y Sun Tzu ya la resumió hace veinticinco siglos. En el capítulo VI de El arte de la guerra habla de calcular al enemigo para conocer sus planes, provocarle para ver cómo se mueve, obligarle a mostrarse para encontrar su punto débil y medir fuerzas con él para saber dónde le sobra y dónde le falta. Y añade la otra mitad: que él muestre su forma sin que tú muestres la tuya.

En estas semanas hemos golpeado la hierba, tanteado en paralelo, visto cómo nos mueven el umbral, aguantado como gallos de madera, sacado al tigre de su montaña, esquivado bolitas de papel, colgado muñecos de paja y lanzado ladrillos.

Lo que Sun Tzu no dijo, o no con estas palabras, es que también se puede tantear dando. Y que, hecho a menudo y con cuidado, el tanteo deja de ser una herramienta para un problema concreto y se convierte en una forma de estar en el mundo.

Así que la próxima vez que vayas a lanzar un ladrillo, hazte dos preguntas: ¿es de verdad? ¿Me importaría que el otro supiera por qué lo lanzo? Si las dos respuestas te dejan tranquilo, lánzalo. El jade ya nos llegará cuando el Universo quiera.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuántos “a ver si tomamos un café” solemos dejar pendientes? Convierte uno en un café de verdad esta semana o deja de prometerlo: un ladrillo falso resta más de lo que suma.

• Repasa tus tres últimos favores. ¿Alguno llevaba anzuelo? Si te importaría que el otro supiera por qué lo hiciste, ya tienes la respuesta.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Qué regalos recibe tu equipo: pilotos gratuitos, comidas, estudios “sin compromiso”? Aceptadlos de buena fe, pero preguntaos qué petición viene detrás antes de que llegue.

• Pregunta incómoda para el próximo comité: ¿a qué áreas seguimos dando sin que nada vuelva, y a cuáles les pedimos sin haberles dado nunca nada?

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Seguro que conoces a alguien así. Es esa persona que te reenvía un artículo “por si te sirve”, que te presenta a alguien de otra área “porque deberíais hablar”, que contesta con calma la duda que nadie más se molestó en responder. Rara vez pide nada. Y, curiosamente, cuando por fin necesita algo, le llega en pocas horas, mientras los demás llevamos semanas haciendo seguimiento sobre el mismo correo.

Solemos decir que tiene buena mano. Pero creo que no es suerte. O, al menos, no es solo eso.

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Con este artículo y el de la semana que viene cerramos esta pequeña serie sobre el tanteo. Le vamos a dedicar dos entregas porque tiene algo de chicha y porque tiene que ver mucho con la manera de estar en el mundo. Hoy explicaremos por qué creo que dar primero es la mejor forma de tantear, y la semana que viene, atenderemos a su letra pequeña. Pequeño disclaimer: lo que viene es una apuesta personal, con sus sesgos incluidos.

Ladrillos y jades

La estratagema número diecisiete de las Treinta y seis estratagemas dice lanza un ladrillo para conseguir un jade (抛砖引玉). En su versión militar es un cebo de manual: ofreces algo de poco valor para que el otro pique y te entregue algo que vale mucho más.

En el chino moderno, en cambio, la expresión se usa con modestia: quien abre un debate con una idea humilde dice que lanza su ladrillo… para que otros pongan el jade.

Hasta ahora, en esta serie, el tanteo siempre ha servido para sacar algo: información, una reacción, una posición o un montón de flechas. Hoy quisiera darle la vuelta: el ladrillo como aportación, no como cebo.

La puerta abierta de Shibusawa

Si has tenido la enorme suerte de estar en Japón últimamente, lo habrás llevado en la cartera. Desde julio de 2024, Shibusawa Eiichi (1840–1931) es la cara del billete de 10.000 yenes. Le llaman el padre del capitalismo japonés: estuvo detrás de unas 500 empresas y de unas 600 instituciones educativas y sociales.

A mí me interesa, sobre todo, una costumbre suya. Según contaba su hijo Hideo, cualquiera que se presentara en su casa por la mañana era recibido, y Shibusawa le escuchaba con la misma atención fuera cual fuera el asunto (prueba a hacer eso con tu bandeja de entrada y me cuentas). Dudo que el señor lo viviera como un tanteo, pero lo cierto es que funcionaba como uno: cada mañana daba tiempo y atención sin saber qué le traería cada visita, y el mundo le devolvía información, proyectos y gente.

Su manera de hacer negocios iba en la misma línea. De hecho, en 1878 Iwasaki Yatarō, el fundador de Mitsubishi, le invitó a una velada en una barca y geishas. Iwasaki era el tipo de señoro que defendía el mando de un hombre fuerte que lo controlara todo. Shibusawa, en cambio, defendía el gappon shugi (合本主義, literalmente “principio del capital compartido”): reunir el dinero de muchos y repartir el beneficio entre muchos. La cosa subió de tono y, según una de las versiones, Shibusawa se marchó llevándose a todas las geishas. Supongo que hay maneras y maneras de abandonar una reunión.

Shibusawa no era un santo, pero defendió toda su vida que ética y beneficio no tienen por qué estar reñidos.

La deuda de una Coca-Cola

¿Por qué funciona dar primero? Robert Cialdini lo explicó en Influence (1984), donde la reciprocidad encabeza sus principios de influencia. Su ejemplo más conocido es un experimento de 1971 del psicólogo Dennis Regan: un cómplice de los investigadores, que se hacía pasar por participante, invitaba a algunos compañeros a una Coca-Cola sin que nadie se la pidiera y, más tarde, les ofrecía papeletas para una rifa. Los invitados compraron el doble. Y, por si eso fuera poco, el efecto se producía aunque el tipo les cayera mal.

La reciprocidad es así de tozuda. Pero también es lenta y caprichosa: no devuelve en proporción, no devuelve siempre y, a veces, devuelve por otro camino. Por eso conviene mirarla como un torneo, no como una partida puntual.

Ganar el torneo sin ganar ninguna partida

Hacia 1980, el politólogo Robert Axelrod organizó dos campeonatos en los que programas informáticos jugaban entre sí, una y otra vez, al dilema del prisionero. En cada ronda, debían cooperar o traicionar. Cooperar los dos rinde; traicionar al que coopera rinde más; traicionarse mutuamente sale caro a ambos.

Ganó, las dos veces, el programa más sencillo: Tit for Tat (algo así como “donde las dan, las toman”, aunque, ojo, empieza dando), enviado por Anatol Rapoport. Su regla cabe en una línea: coopera en la primera jugada y, después, haz lo que el otro hizo en la anterior. Axelrod resumió sus virtudes en cuatro rasgos: es amable (nunca traiciona primero), responde (devuelve la traición enseguida), perdona (vuelve a cooperar en cuanto el otro lo hace) y es claro.

Lo curioso es que Tit for Tat no puede sacar más puntos que su rival en ninguna partida. Como mucho, empata. Pero aun así ganó los torneos, porque provocaba la cooperación del otro en lugar de intentar vencerle. Además, los programas que intentaban adivinar la estrategia del rival con cálculos complejos salieron peor parados, porque se equivocaban. Me imagino que el mundo no se deja modelar en una pizarra.

Richard Dawkins lo popularizó en la segunda edición de El gen egoísta (1989): genes egoístas que, a largo plazo, producen cooperación. Así que no hablo de altruismo puro, sino de interés propio con el horizonte largo. Es una apuesta, lo sé, pero la hago todos los días. Y es algo que aprendí a sistematizarlo, como un hábito, colaborando con Recuenco.

Es justo lo contrario del resulting del que hablábamos hace unas semanas. Alguien que juzga cada tanteo únicamente por lo que obtiene en esa misma jugada, nunca elegiría Tit for Tat. Pero creo que es la estrategia ganadora.

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En la oficina, el lunes

Imagina que dentro de dos meses vas a necesitar a otra área para sacar adelante un proyecto. Puedes esperar a necesitarla, mandar la petición formal y ponerte a la cola. O puedes empezar hoy: pasarles ese dato que llevan tiempo buscando o invitarles a la reunión de arranque. Cuando llegue tu petición, no te deberán nada. Pero el canal ya existirá, y eso se nota. Y casi nunca sabrás cuál de esos ladrillos te devolvió algo, ni cuándo.

Dar primero tiene, eso sí, su letra pequeña: no todos los ladrillos son de verdad, algunos traen anzuelo y no todo el mundo merece que le lances uno. De todo eso hablaremos la semana que viene, en la segunda parte, con la que cerraremos la serie.

Así que, hasta entonces, la próxima vez que dudes si mandar ese dato, ese contacto o esa media hora porque no ves qué ganas tú con ello, lánzalo igualmente. Es un ladrillo. El jade, si llega, llegará cuando quiera y por donde quiera.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué ladrillo llevas semanas sin lanzar porque no ves qué ganas tú? Un dato, un contacto, media hora. Lánzalo esta semana, sin pedir nada a cambio, y apunta la fecha.

• Abre tu propia puerta: reserva media hora a la semana para alguien que ahora mismo no pueda darte nada a cambio. Shibusawa lo hacía cada mañana. Con una vez por semana ya vas bien.

• Cuando un ladrillo no te devuelva nada, no lo taches de error. Juzga el hábito por lo que te ha ido trayendo con los años, no cada ladrillo por lo que te devolvió esa semana.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Tu equipo solo habla con otras áreas cuando necesita algo? Instaurad un pequeño hábito de dar primero: compartir un dato, invitar a una revisión, reconocer una ayuda en público.

• Pregunta incómoda para el próximo comité: ¿medimos cada colaboración por lo que nos devuelve este trimestre? Si es así, estamos intentando ganar cada partida. Y tal vez estemos perdiendo el torneo.

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Año 756. China llevaba meses patas arriba por la rebelión de An Lushan, y en la ciudad de Yongqiu, Zhang Xun, un funcionario local metido a general, resistía como podía el asedio del rebelde Linghu Chao (sí, muchos nombres chinos, lo sé). Para más inri, Linghu Chao había gobernado la propia Yongqiu antes de cambiarse de bando. Vamos, que estaba asediando su antiguo despacho.

Total, que tras meses de asedio, a los defensores se les acabaron las flechas.

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Zhang Xun mandó fabricar más de mil muñecos de paja, los vistió de negro y, al caer la noche, los descolgó con cuerdas por la muralla. Los sitiadores, sorprendidos en plena oscuridad, creyeron que era una salida desesperada de los defensores. Su reacción fue instintiva y lógica: los acribillaron mientras bajaban.

Cuando por fin se dieron cuenta del engaño, ya era tarde: los defensores izaron los muñecos y recogieron, según las crónicas, varios cientos de miles de flechas. Reposición de material por cortesía del enemigo, y sin pasar por el Departamento de Compras.

Pero la cosa no acabó ahí. Zhang Xun repitió la jugada, y los rebeldes, escarmentados, se rieron de los muñecos y dejaron de reaccionar (¿te suena de algo?). Hasta que una noche, lo que bajó por la muralla fueron quinientos soldados de verdad, que cayeron por sorpresa sobre el campamento de Linghu Chao, sembraron el pánico, incendiaron tiendas y empalizadas y persiguieron al enemigo durante kilómetros.

El episodio aparece en las Treinta y seis estratagemas como ejemplo de la séptima: crea algo de la nada (无中生有).

Pero hoy no me interesa tanto el desenlace como la primera noche. Zhang Xun lanzó un tanteo. La respuesta no fue información. Tampoco fue que el enemigo abandonara su posición de fuerza. El tanteo fue una invitación y, a cambio, su autor obtuvo recursos.

Y de eso trata el artículo de hoy.

Llevamos unas cuantas semanas dándole vueltas al tanteo: cómo usarlo para fabricar información o para sacar al otro de su montaña, y cómo no regalar tu reacción cuando te lo hacen a ti. La semana pasada, en Bolitas de papel, comprobamos además que tantear es tan viejo como el comer: lo hacemos todos, a diario y casi sin darnos cuenta, así que no tiene mucho sentido provocarlo ni huir de ello. Lo que marca la diferencia es reconocerlo y saber qué hacer con él. Y allí te dejé una deuda pendiente: el tanteo como forma de sacarle recursos al otro. Hoy toca pagarla.

Muñecos de paja en la oficina

Curiosamente, en el inglés de los negocios existe la expresión straw man proposal, literalmente “propuesta de hombre de paja”. Es un borrador deliberadamente provisional que se presenta para que otros lo ataquen y, al hacerlo, aporten lo que saben. Es casi una traducción literal de la táctica de Zhang Xun: tú pones el muñeco, los demás disparan y tú te quedas con las flechas.

Imagina un directivo que necesita que otras áreas se impliquen en un proyecto transversal. En lugar de abordar la negociación interna de frente, presenta un plan con sus mejores estimaciones y avisa de que es solo un borrador: “He asumido un 15% de rotación; si alguien tiene el dato real, lo cambio”. Quien tiene el dato real se lo envía en minutos, porque no soporta ver una cifra equivocada asociada a su área. Al corregirlo, los otros departamentos aportan datos y, a veces, hasta propuestas de presupuesto y personal. Y si la maniobra se hace bien, encima acaban sintiendo el proyecto como propio.

Un ejemplo de andar por casa, que aplico muchísimo, es cuando necesito ayuda técnica o un apoyo puntual de un compañero o de un equipo de soporte. Si puedo, en lugar de preguntar “oye, ¿me ayudas con esto?”, le enseño mi solución a medias, o las pruebas que he hecho: “He llegado hasta aquí, pero sospecho que me falla en el caso X”. A menudo obtengo una explicación más completa de la que habría conseguido con una pregunta corta y abstracta. Esa persona ve algo incompleto, pero con intención de arreglarlo. A cambio de mi tanteo de solución, obtengo su atención y su tiempo.

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Y luego está el clásico de las prioridades: me toca priorizar tareas, pero no sé cuáles importan de verdad. Con algunos managers y clientes puedo sentarme con un folio en blanco y dejar que me cuenten. Con otros, esa aproximación no funciona: me dicen que eso es mi problema y que lo quieren todo (y la conversación se suele torcer). Para esos casos llevo un plan concreto, algo trabajado (aunque mucho menos de lo que parece): “Para el viernes puedo entregar A y B, pero C se va al mes que viene. ¿Te parece bien?”. Casi el 100% de las veces, la otra parte dispara contra el plan y me lo echa abajo. Pero, al hacerlo, me revela sus prioridades reales. A veces la respuesta es “imposible, C no puede esperar”, y de repente aparece un recurso (otra persona, un plazo extra para B, un recorte de alcance en A) que nunca habría aparecido con un simple “voy muy liado”.

El muñeco, a lo grande

La jugada también escala a departamentos y organizaciones completas, y ahí conviene mirarla con lupa.

Imagina una empresa que quiere modernizar una parte de su negocio, pero no tiene claro cómo hacerlo. En lugar de contratar una consultoría, lanza una solicitud de propuestas (una RFP, en la jerga) con un pliego abierto y pide a los proveedores que propongan su solución. Así obtiene cinco diagnósticos, cinco arquitecturas y cinco presupuestos detallados: el estado del arte del mercado, a coste cero. Esta maniobra la conozco bien, porque me la han hecho en dos ocasiones.

Ojo, que pedir propuestas a varios proveedores es lo más normal del mundo: así funciona un mercado. La cosa cambia cuando nunca hubo intención de contratar a nadie. Y ahí, como veremos enseguida, toda maniobra tiene su coste.

La versión XXL la protagonizó Amazon. En septiembre de 2017 abrió un concurso para elegir la sede de su segundo cuartel general, con la promesa de invertir 5.000 millones de dólares y crear hasta 50.000 empleos. Recibió 238 candidaturas de Estados Unidos, Canadá y México, con datos exhaustivos sobre casi cualquier aspecto de la vida urbana y, por supuesto, generosos incentivos fiscales (Nueva Jersey llegó a ofrecer 7.000 millones). La sede acabó existiendo, en Arlington (Virginia), pero el urbanista Richard Florida llegó a afirmar que aquello consistió en recopilar datos de forma masiva y que nunca se trató realmente de elegir una sede. La propia Amazon agradeció las 238 propuestas y añadió que gracias a ellas había descubierto muchas comunidades que tendría en cuenta para futuras inversiones.

Pues eso.

La mentira tiene las patas cortas

Lo curioso es que el comentario clásico de esta misma estratagema avisa del riesgo sin rodeos: mostrar lo que no existe es un engaño, y el engaño dura poco y se descubre fácilmente. Por eso la nada tiene que acabar convirtiéndose en algo real. En Yongqiu, lo real fueron quinientos soldados bajando por la muralla. En tu oficina, conviene que lo real esté ahí desde el principio.

El engaño funciona una o dos veces, como le funcionó a Zhang Xun. Pero recuerda que, con frecuencia, vuelves a tratar con los mismos compañeros, los mismos clientes y el mismo mercado. Por ello, todos los casos anteriores funcionan mejor cuando el muñeco de paja es una propuesta real, elaborada con esfuerzo sincero y sin dobles intenciones, y no una mentira.

Uno de aquellos dos posibles clientes que te mencionaba me pidió una valoración, y luego descubrí que solo quería un diagnóstico gratis. La jugada le salió bien, y barata. Dos años más tarde estaba metido en un problema y volvió a contactarme. Le atendí, claro, pero ya no con la misma generosidad. Aquel diagnóstico gratis le acabó saliendo bastante más caro de lo que creía...

Por eso, con todas estas maniobras, siempre vuelvo a lo mismo: procura que tus movimientos sean baratos, reversibles y honestos. El pensamiento estratégico es una habilidad, y una táctica es una forma de ejecutar acciones con un fin. El propósito lo pones tú. Pero mi consejo es que evites el hijoputismo: porque de eso ya tenemos suficiente en el mundo y porque, a la larga, pocas cosas hay mejores que poder mirarte al espejo sin que te tiemble la mirada.

¿Dónde está la línea? Muy fácil. Hazte esta pregunta: ¿te importaría que la otra persona supiera exactamente lo que estás haciendo?

Si la respuesta es no, la táctica es honesta. Al experto no le importa saber que le enseñaste tu intento para que te lo corrigiera. Tu responsable no se sentirá engañado si le reconoces que le llevaste un plan que sospechabas que no le iba a convencer, porque necesitabas que lo tocara para entender sus prioridades. De hecho, un straw man funciona igual de bien aunque lo presentes con su nombre: “esto es un borrador, destrozadlo”.

Pero si la respuesta es sí, porque la cifra era falsa a propósito, la urgencia era inventada o la oferta no existía, entonces estás en el terreno de Zhang Xun. Y eso funciona en una guerra contra un enemigo, pero no con compañeros con los que vas a trabajar años.

En clave defensiva: mira qué baja por la muralla

Ahora, la otra cara. Muchas más veces de las que crees, te tocará el papel de los rebeldes: abajo, arco en mano, viendo bajar figuras por la muralla. La “propuesta sin compromiso”, el “¿me echas un ojo rápido?”, el compañero que te pide “lo que tengas” para su presentación… Casi todo es de buena fe, y responder forma parte del juego (hoy por ti, mañana por mí).

Pero antes de vaciar el carcaj, averigua si detrás hay algo de verdad: pregunta quién decide, cuándo y con qué presupuesto. Si nadie lo sabe, dosifica. Enseña que sabes disparar (el diagnóstico, el enfoque), pero guárdate las flechas buenas (el plan detallado, la solución completa) para cuando haya algo real al otro lado.

Eso sí, no te conviertas en un búnker, que tampoco es eso. Disparar contra el borrador de un compañero suele ser buen negocio: corriges el dato, influyes en el resultado y te ganas un sitio en el proyecto. Solo necesitas saber qué flechas estás soltando, y a cambio de qué.

Así que la próxima vez que necesites ayuda, un dato o una prioridad, prueba a no pedirlo directamente: cuelga tu muñeco de la muralla y deja que te disparen. Y cuando seas tú quien tiene el arco en la mano, antes de disparar, comprueba si lo que baja por la muralla respira.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué llevas días pidiendo sin éxito: ayuda, un dato, una decisión? Esta semana, en lugar de pedirlo, enseña tu borrador a medias y pregunta dónde falla.

• Repasa las últimas veces que te pidieron “solo una propuesta”. ¿Cuántas tenían detrás a alguien con capacidad de decidir? La próxima vez, pregúntalo antes de ponerte a trabajar.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Vuestros borradores circulan como versiones “casi definitivas” que nadie se atreve a tocar? Presentadlos como lo que son y pedid expresamente que los destrocen: llegarán más correcciones, y antes.

• Pregunta incómoda para el próximo comité: ¿cuánto trabajo hemos regalado este año en propuestas que no llevaron a nada? ¿Y a cuántos proveedores les hemos pedido una sin intención real de contratarlos?

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Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Seguro que lo has visto alguna vez. Un crío sabe perfectamente que no puede coger otra galleta, pero acerca la mano al paquete muy despacio, sin dejar de mirarte. La galleta le interesa bastante menos que tu cara. Está tanteando, y no ha leído a Sun Tzu en su vida.

En las últimas semanas hemos hablado mucho del tanteo, tanto para obtener información como para desestabilizar las defensas del contrario. Y la semana pasada vimos, además, cómo puede servir para sacar al otro de su posición de fuerza.

El siguiente paso sería hablar del tanteo como forma de sacarle recursos al adversario, y llegaremos ahí. Pero antes me apetece traerte dos situaciones reales, sin samuráis ni generales chinos esta vez, en las que saber leer un tanteo marca la diferencia. La primera me llegó en forma de vídeo. La segunda la viví de cerca, aunque de refilón, con un café de por medio.

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Dónde está el freno

Marc López, que se dedica a enseñar defensa personal, publicó el vídeo en su página de Facebook. Aquí te lo dejo en YouTube, por aquello de facilitar el acceso (ya que, salvo que seas un boomer como yo, no usarás esa red social):

Disclaimer: el vídeo muestra una situación desagradable que puede generarte angustia, miedo o rabia (o las tres cosas a la vez). No llega a haber agresión física, aunque te van a entrar ganas de colarte en la pantalla.

Una joven pasea a su perro por la calle y se encuentra con un tipo que la está molestando. Él invade su espacio, se le acerca, le dice que se vaya. Luego amenaza con golpear al perro, y por un momento ella pasa de ceder terreno a plantarle cara. Después, con gestos claros pero sin alterarse, parece amenazar con matar al animal. Y, acto seguido, se acerca y lo acaricia.

Tras las imágenes, Marc explica su lectura. El tipo está en una dinámica de acecho, midiendo límites, y casi nada de lo que se ve forma parte de un patrón de ataque, sino que son pruebas. El amago de golpe, la caricia repentina, la retirada breve, el gesto de amenaza al perro… Según Marc, el sujeto alterna acercamiento, contradicción y dominancia para evaluar dónde está el freno real. No está socializando. Está buscando los puntos débiles de la chica.

Por si la analogía no queda clara, la hago explícita: el elemento del vídeo está tanteando. Justo lo que llevamos semanas comentando. Tantea para obtener información sobre el entorno (si alguien va a intervenir) y sobre su víctima. Tantea haciendo varias cosas a la vez, incluso contradictorias, para ver cómo reacciona ella y dónde está su punto de quiebre. Y, probablemente sin ser consciente, trata de ir erosionando su respuesta a base de acercamientos constantes.

Ojo, que te lo cuento para que reconozcas el mecanismo, no para analizar desde el sofá cómo reaccionó ella. En la calle, ante algo así, la prioridad es la seguridad: poner distancia, buscar ayuda y, si hace falta, denunciar.

Tan viejo como el comer

¿Y por qué te traigo esto? Porque deja muy claro que el tanteo es tan viejo como el comer.

Tantear no es una sofisticación de despacho ni un invento de los tratados militares. Es instintivo, casi animal. Durante la berrea, los ciervos se miden a bramidos antes de decidir si embisten o se retiran.

Tanteamos de críos, como el de la galleta, para averiguar dónde están los límites de nuestros padres. Tanteábamos en manada, en el instituto, al profesor sustituto del primer día (no me digas que tú no lo hacías). Y de adultos seguimos haciéndolo, con algo más de disimulo.

En japonés hay una expresión de lo más corriente para esto, saguri o ireru (探りを入れる), literalmente “meter una sonda”. Es lo que haces cuando le sueltas (como si nada) un “¿y tú tienes pareja?” a esa persona que te gusta.

Un entorno civilizado, culto y sofisticado no inventa el tanteo. En todo caso, lo refina y, en los entornos más burocráticos e inmovilistas, a veces hasta lo anula.

Te van a tantear, eso tenlo por seguro. Lo que sí puedes elegir es qué haces cuando ocurra. Y de eso va el segundo caso.

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Un café a tiempo

Un buen amigo quería cambiar de trabajo. Por motivos que no vienen al caso, la transición no era sencilla: tenía participaciones en la empresa y una cláusula que le impedía trabajar para la competencia, que era justo adonde quería irse. Hay muchos detalles que me salto o simplifico, para que la lectura sea breve (y, sobre todo, para evitar que me crujan por teléfono por irme de la lengua).

A la empresa la noticia no le sentó nada bien. Mi amigo se iba porque no se habían cumplido sus expectativas y estaba muy desilusionado con cómo había salido todo (y creo que el sentimiento era mutuo). Las reuniones para negociar su marcha (venta de las participaciones, fecha de salida, plazo para poder trabajar en la competencia y otros detalles) eran tensas, con muchos reproches y posturas muy alejadas. En una de esas reuniones, la empresa se puso tan ofensiva que mi amigo se indignó, se levantó y se marchó.

La cosa pintaba mal.

Para colmo, la otra oferta tenía fecha de caducidad: si quería aprovecharla, no podía tener al nuevo empleador esperando mucho más. Pero sabía que, si lo decía, la empresa lo usaría en su contra.

Y he aquí que un café con este imbécil que te escribe le sirvió de inspiración.

Le expliqué que, en realidad, todo lo que estaba pasando eran maniobras de tanteo, y por ambas partes. Los tanteos de la empresa los estaba interpretando como dardos envenenados, cuando realmente eran bolitas de papel, a ver si se movía.

Lo de levantarse y marcharse había tenido un efecto dramático muy potente (la otra parte no supo ni qué hacer), pero no le convenía nada. Cada vez que se levantara de la mesa tocaría esperar a otra reunión, y el tiempo era justo lo que le faltaba. Además, corría el riesgo de convertirse en un patrón: la empresa podía tomarlo por un gesto pueril, o simplemente previsible, y provocarlo a propósito cada vez que le conviniera. Había que buscar otra forma de actuar.

Le sugerí que, en la siguiente reunión, se limitara a defender su posición con una frase preparada para repetirla como un disco rayado (de hecho, en asertividad hay una técnica que se llama justo así): “Esto no está funcionando, lo mejor para los dos es que separemos caminos, creo que mi propuesta es justa y yo necesito rehacer mi vida laboral”.

Ni una respuesta más a provocaciones ni reproches: si llegaban, un “siento que lo veas así” y vuelta a la frase. Ni una concesión en lo que no le pareciera bien: un “no lo veo razonable” y vuelta a la frase.

Quince segundos

En la siguiente reunión, de repente, la conversación cambió de tercio: en lugar de discutirlo todo a la vez, se centró en la pasta. El plazo pasó a un segundo plano, justo donde le convenía a mi amigo, que no quería dar pistas de su urgencia. Así que se limitó a repetir, como quien no quiere la cosa, lo de “tres meses para rehacer mi vida laboral”, y siguió hablando de dinero.

Hasta que la otra parte se plantó: “Esto es inadmisible”. Le acusó de estar extorsionando a la empresa que él mismo había ayudado a construir.

Mi amigo, erre que erre, volvió a la frase: “Esto no está funcionando, lo mejor para los dos es que separemos caminos, creo que mi propuesta es justa y yo necesito rehacer mi vida laboral”.

Y justo después, por una vez en su vida, me hizo caso. Se quedó callado.

Me contó que fueron quince segundos eternos, insufribles, terriblemente lentos. Hubo miradas cruzadas en un pulso a lo Tarantino, luego miradas al techo y, al final, miradas furtivas.

Yo le había avisado de que, si llegaba ese momento, no se pusiera nervioso, porque el silencio también es un tanteo (a ver quién lo rompe primero). Tenía que quedarse quieto. Como un gallo de madera.

Pasados esos quince segundos, la empresa preguntó: “¿3.000 jeroclos y tres meses?”.

Era un poco menos de lo que pedía mi amigo, pero mucho más (mucho más) de lo que la empresa había querido pagarle al principio. Y, sobre todo, incluía los tres meses, que era lo que de verdad le importaba. Fíjate, además, en los signos de interrogación: ni siquiera era una oferta en firme. Era otro tanteo.

El gallo de madera respiró hondo y, con cara de que le estaban arrancando la victoria de las manos, dijo: “Vale. De acuerdo”.

Diez segundos más de silencio. La empresa cavilaba, y mi amigo aguantaba el tipo mientras le parecía oírme, como un holograma, diciéndole: “Quieto parao. Aguanta”.

Al final, la empresa lo confirmó: “De acuerdo, a 3.000 jeroclos podemos llegar”.

Toda negociación tiene una parte de victoria y una parte de pérdida. Es raro conseguir todo lo que pretendías: o tenías la sartén por el mango (y entonces no era una negociación), o hay factores, consecuencias de segundo orden, que se te están escapando.

Tampoco sé si fue el silencio lo que inclinó la balanza. Puede que la empresa tuviera tantas ganas como él de cerrar aquello, y una anécdota no demuestra nada (y menos si te la cuenta el que dio el consejo, ya lo sé). Como vimos en La victoria no se fabrica, el resultado es un dato, no un veredicto.

Me quedo con otra cosa: mi amigo logró articular una salida hacia donde quería, gracias a entender que casi todo lo que ocurría en aquella mesa era un conjunto de tanteos y que, en ocasiones, lo mejor que puedes hacer para resolver un conflicto es quedarte callado.

La versión de andar por casa

No hace falta estar negociando tu salida de una empresa para que esto te sirva. Las bolitas de papel vuelan todos los días, y no siempre con mala intención: el proveedor que te pregunta “¿y qué presupuesto manejáis?” antes de darte un precio, el compañero que deja caer “¿esto no lo llevabas tú?” delante de tu jefa, o el cliente que, después de oír tu tarifa, se queda callado.

Ese último es mi favorito, porque casi todo el mundo pica. Se hace el silencio y, para rellenarlo, sueltas un “bueno, se puede ajustar”. Nadie te ha pedido un descuento. Te lo has negociado tú solito.

Así que la próxima vez que alguien te lance una bolita de papel, antes de devolverla a cañonazos, pregúntate si era un dardo o solo quería ver si te movías. Y si se hace el silencio, aguanta. Quince segundos pasan rápido. Bueno, no tanto.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál fue la última bolita de papel que respondiste como si fuera un dardo envenenado? Repasa qué buscaba el otro y qué te costó entrar al trapo.

• ¿Tienes clara tu frase para la próxima conversación difícil? Escríbela antes de entrar: una sola, que resuma tu posición y que puedas repetir sin despeinarte.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Qué preguntas “inocentes” recibe tu equipo una y otra vez, como el descuentillo del cliente o el “¿cuánta capacidad os queda?” de otra área? Separad las bolitas de papel de los dardos: solo los segundos merecen una respuesta preparada.

• ¿Hay alguien en tu equipo que se levante de la mesa (o amenace con hacerlo) cada vez que algo le ofende? Habladlo: eso ya no es un gesto, es un patrón, y los patrones se aprenden a provocar.

Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Año 1578. Lejos del centro de Japón, donde Oda Nobunaga acaparaba todo el protagonismo, los Shimazu y los Ōtomo se disputaban la isla de Kyushu.

Ese otoño, los Ōtomo asediaban el castillo de Takajō, defendido por una pequeña guarnición reforzada por Shimazu Iehisa, el menor de los cuatro hermanos Shimazu. El mayor, Yoshihisa, acudió al rescate y acampó al otro lado del río, frente a los sitiadores.

Los Ōtomo tenían todas las de ganar: más hombres (unos 50.000 frente a 30.000, aunque las cifras de la época hay que cogerlas con pinzas), el castillo cercado y el río como foso frente al ejército de rescate. Los Shimazu, por su parte, no tenían ninguna intención de atacar al tigre en su montaña.

Así que le pusieron un cebo delante. Otro de los hermanos, Yoshihiro, aguantó el primer choque en el centro y, en el momento justo, salió huyendo en aparente desbandada. Los Ōtomo, que se sabían superiores, fueron a por él y cruzaron el río. Entonces la “desbandada” se dio la vuelta, las tropas escondidas cayeron sobre los flancos e Iehisa salió del castillo para atacar la retaguardia.

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Con el río a la espalda, los Ōtomo no pudieron reagruparse. La retirada se convirtió en una huida de 25 kilómetros hasta el río Mimi, donde muchos se ahogaron, y el clan ya no levantaría cabeza. Los Shimazu, en cambio, salieron de aquella batalla (conocida como Mimigawa, por el río) camino de quedarse con casi toda la isla.

Lo más inquietante es que los Ōtomo conocían el truco. Según cuentan, al principio iban con cuidado, porque la retirada fingida era la especialidad de los Shimazu. Pero cuando la batalla se puso de cara y la victoria parecía al alcance de la mano, se les olvidó. Perseguir al que huye es puro instinto, y el cebo estaba diseñado justo para eso.

Y no fue por falta de avisos. Aquí va un detalle que, en una newsletter que se llama como se llama, no podía dejar pasar: los Ōtomo tenían su propio gunbaisha (軍配者, literalmente “el tipo del gunbai”), el consejero que llevaba el abanico de mando, a medio camino entre estratega y adivino. Se llamaba Tsunokuma Sekisō y había desaconsejado la campaña desde el principio, con argumentos más astrológicos que tácticos (un año aciago, una dirección desfavorable, un cometa). Según las crónicas, volvió a insistir ya sobre el terreno.

Nadie le hizo caso. Quemó sus textos secretos, se lanzó contra el enemigo y murió en la batalla. Tener razón, ya ves, no le sirvió de mucho.

(Nota para los más cafeteros: no todas las fuentes cuentan lo mismo sobre todo esto. La versión del cebo perfecto es la que ha quedado, y ya sabes quién suele escribirla. Por cierto, algo más de treinta años después, en 1609, los Shimazu invadirían el reino de Ryukyu, la actual Okinawa, cuna del karate. Pero eso es otra historia)

El tigre en el llano

La receta de los Shimazu ha pasado a la historia como tsuri-nobuse (釣り野伏せ, literalmente “pesca y emboscada en el campo”). Para que pueda funcionar, conlleva un riesgo: el cebo debe pelear de verdad para resultar creíble, y si la disciplina falla, la huida deja de ser fingida.

El principio que hay detrás tiene nombre propio en las Treinta y seis estratagemas: atrae al tigre para que abandone la montaña (調虎離山). En su montaña, el tigre es invencible: conoce cada rincón, domina las alturas y embosca a quien se acerque. En el llano, en cambio, pierde la cobertura y queda expuesto a un ataque coordinado.

La idea es sencilla: a un adversario atrincherado en su posición de fuerza (una fortaleza, una base de poder o cualquier ventaja estructural) no se le ataca de frente. Se le provoca o se le tantea hasta que la abandone por su propio pie.

Los cebos pueden ser de todos los colores (un botín aparente, una ofensa, una oportunidad demasiado buena), pero todos tienen algo en común: el cebo siempre apela a algo del propio tigre, ya sea su orgullo, su impaciencia o sus ganas de rematar. Nadie baja de la montaña a la fuerza. Baja porque algo le empuja desde dentro.

En El arte de pelear desde abajo ya vimos la otra cara de esta jugada: los Gracie arrastraban al suelo a rivales mucho más grandes, como el cocodrilo que se lleva a su presa al agua. En lugar de sacar al tigre de su montaña, te lo llevas a la tuya.

Tú no puedes encajar la verdad

Si buscamos un ejemplo moderno, aunque sea de ficción, pocas escenas lo ilustran mejor que el final de Algunos hombres buenos (1992).

El teniente Daniel Kaffee (Tom Cruise) defiende a dos marines acusados de matar a un compañero, el soldado Santiago, durante un “código rojo”, un castigo extraoficial.

Kaffee está convencido de que la orden vino del coronel Nathan Jessep (Jack Nicholson), pero no puede probarlo: su testigo clave se ha suicidado. Jessep está atrincherado en su montaña (su rango, el protocolo militar, la seguridad nacional) y, para colmo, acusarle sin pruebas puede costarle a Kaffee un consejo de guerra.

Así que Kaffee no le ataca. Le provoca. Lo sube al estrado y le deja presumir de lo que más le enorgullece: su autoridad. Jessep deja claro que en su base las órdenes se cumplen siempre, porque si no, muere gente. Y entonces Kaffee tira del hilo: si había ordenado que nadie tocara a Santiago, y sus órdenes se cumplen siempre, ¿por qué hacía falta trasladarlo de la base para protegerlo?

Jessep se ve atrapado en su propia contradicción.

Kaffee aprieta, sube el tono y le exige respuestas. Y el coronel, herido en su orgullo y convencido de su razón, estalla con la frase que todos recordamos: “¡Tú no puedes encajar la verdad!”. Acto seguido, en pleno calentón, admite que ordenó el código rojo. Acaba detenido. Y acaba la película, claro.

Ese es el mecanismo. Kaffee no tenía pruebas, así que usó la fuerza de Jessep en su contra: el mismo orgullo de mando que le hacía intocable fue lo que le hizo bajar de la montaña. Jessep es el anti-gallo de madera: oyó el desafío y no supo quedarse callado.

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En la oficina, mañana

Llevamos unas cuantas semanas dándole vueltas al tanteo. En Que su misión sea retirarse, no vencer lo vimos como una forma de fabricar información que no existía. En Engaña al cielo para cruzar el mar, su versión más turbia: el tanteo repetido que te va moviendo el umbral. Y la semana pasada, en El gallo de madera, vimos la defensa: quien te tantea necesita tu reacción, así que no se la regales.

Hoy toca otra vuelta de tuerca, y tiene dos caras.

A veces eres tú quien necesita tantear al otro para que salga de donde está atrincherado. Y a veces el tanteo va contigo: no busca leer tu reacción, busca provocarla para sacarte del sitio donde eres fuerte.

Empecemos por la primera.

Tu jefe, un compañero o un cliente también tienen su montaña: su despacho, su autoridad formal, su control de la información o un formato que dominan (la reunión formal, el correo de tres folios). Ahí es muy difícil moverlos. Fuera de ahí, bastante menos.

¿Te has fijado en que algunos temas atascados se desbloquean en un café que parecía espontáneo, o en una videollamada corta que parecía improvisada? No siempre es casualidad. Cambiar el escenario es a menudo la manera más limpia de que alguien inflexible baje la guardia y escuche.

O piensa en un área que bloquea una iniciativa desde su posición de poder (el presupuesto, el conocimiento técnico, la jerarquía). A veces funciona (solo a veces) llevar la decisión a un foro más amplio, como un comité con todas las áreas implicadas, donde sostener un “no” sin argumentarlo delante de todos cuesta mucho más.

Ojo, que esto último es muy fácil de convertir en una encerrona. Recuerda que debemos copiar el mecanismo, pero no la intención torticera. Los criterios de siempre siguen en pie: barato, reversible y honesto. Si tu jugada solo funciona mientras el otro no se entere de que la estás haciendo, ya no es un tanteo. Es una trampa. Y eso, a la larga, pasa factura.

En clave defensiva: ¿cuál es tu montaña?

Y aquí llega lo que de verdad me interesa, porque te va a pasar más veces de las que te gustaría: que el tigre seas tú.

En una reunión, expones una serie de dificultades para lograr un entregable, y necesitas que alguien resuelva ciertos bloqueos que te lo impiden. Pero alguien, con una intervención aparentemente inocente, te suelta: “venga, dame una fecha, aunque sea a ojo”. No la sabes porque depende de lo anterior. Si se la das, acabas de abandonar tu montaña (tus datos, tu análisis) para pelear en el llano de la improvisación. Y esa cifra te perseguirá el resto del trimestre.

Otro caso: un cliente te propone “una llamada rápida, sin papeles” para revisar el alcance. Tu montaña era lo que firmasteis. En esa llamada, todo vuelve a estar en juego.

Y el clásico: “¿seguro que tu equipo puede con esto? Porque el de Martínez dice que lo saca en dos semanas” (sí, Martínez otra vez). Si te pica el orgullo, ya sabes cómo acaba: terminas comprometido con un plazo imposible, como los Ōtomo persiguiendo una desbandada que no lo era.

La defensa empieza por saber cuál es tu montaña: los datos que respaldan tu posición, lo acordado por escrito, el foro donde se decide. Y sigue por asumir que conocer el truco no basta, porque los Ōtomo también lo conocían y aun así picaron.

Recuerda que el cebo casi nunca parece un cebo. Parece una oportunidad, un reto o una afrenta que no puedes dejar pasar. Por eso aquel “lo miro y te digo” del gallo de madera vale más de lo que parece: te devuelve a tu terreno.

Así que la próxima vez que alguien te provoque, o te ponga en bandeja una victoria demasiado fácil, antes de moverte pregúntate de qué montaña te quiere bajar.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál es tu montaña en el trabajo: tus datos, tu experiencia, lo acordado por escrito? Ponle nombre, porque es justo lo que intentarán que abandones.

• Piensa en la última vez que entraste al trapo. ¿Qué cebo te lanzaron: orgullo, prisa o una oportunidad demasiado buena? Conocer tu anzuelo favorito te da un segundo de ventaja para no morderlo.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Qué decisiones importantes se están tomando fuera de su terreno: en un pasillo, en una llamada “rápida” o con una cifra dada a ojo? ¿Eso es algo inadecuado, porque es el foro incorrecto, o es el verdadero terreno donde debes mover las cosas?

• Pregunta incómoda para el próximo comité: ¿cuántos de nuestros últimos compromisos nacieron de una provocación (”la competencia lo hace en la mitad de tiempo”) y no de un análisis?

Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

En febrero de 1945, las tropas estadounidenses cercaban la isla de Iwo Jima.

Como emplazamiento, la isla era inútil: roca volcánica, escasa vegetación y ningún recurso de valor. Pero su localización, a medio camino entre las Marianas y Tokio, la convertía en una base clave para los bombarderos que atacaban Japón.

El 17 de febrero, un centenar de submarinistas se acercó a la playa para localizar minas y obstáculos, cubiertos por una docena de lanchas cañoneras. El general Kuribayashi, al frente de la defensa, creyó que empezaba la invasión, y las baterías costeras abrieron fuego. Alcanzaron a todas las lanchas, pero revelaron su posición, y la flota las machacó durante las horas siguientes.

Kuribayashi no volvió a picar. Ordenó no responder al bombardeo, no defender la orilla y nada de cargas banzai (asaltos suicidas en masa).

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Dos días después, con buen tiempo, la flota disparó sobre la isla con todo lo que tenía, mientras oleadas de aviones lanzaban bombas y napalm. No hubo respuesta, y muchos concluyeron que el bombardeo había neutralizado las defensas. Cuando las primeras lanchas de desembarco llegaron a la playa, tampoco hubo reacción.

Kuribayashi esperó a que la orilla estuviera abarrotada de hombres y vehículos atascados en la arena volcánica. Entonces se desencadenó el infierno.

La isla tardó 36 días en caer (la famosa foto de la bandera en el monte Suribachi es del quinto). La disciplina de no reaccionar a la provocación la convirtió en una de las batallas más costosas de la historia para los marines. Fue una carnicería para ambos bandos: de los más de 20.000 defensores, muy pocos sobrevivieron. De esa sangría no hay moraleja que sacar. Hoy me quedo únicamente con el mecanismo.

Cuarenta días

El Zhuangzi, un clásico del taoísmo, cuenta la historia de Ji Shengzi, un adiestrador al que el rey encarga preparar un gallo de pelea.

A los diez días, el rey pregunta si el animal está listo. Ji Shengzi responde que todavía no: el gallo es altivo y confía ciegamente en su propio ímpetu.

Pasan otros diez días y la respuesta vuelve a ser negativa, porque el ave aún reacciona ante cualquier ruido o sombra.

Al cabo de diez días más, el adiestrador insiste en que falta trabajo: el gallo todavía clava la mirada con furia y rebosa agresividad.

Evidentemente, el rey no entendía nada. Si un gallo de pelea es agresivo, orgulloso, mira con mala hostia y confía en su propia fuerza, ¿por qué no va a estar preparado?

A los cuarenta días, Ji Shengzi da por fin una respuesta distinta: ya casi está. Aunque otros gallos canten y lo desafíen, ya no se inmuta. Visto de lejos, parece un gallo tallado en madera. Su virtud está completa, y ningún rival se atreve a enfrentarse a él: en cuanto lo ven, dan media vuelta y huyen.

La fábula le da la vuelta a la idea habitual de fuerza. El gallo no se vuelve invencible por ser más fiero, sino por haber dejado atrás la arrogancia, la reactividad y la ira, justo lo que lo hacía previsible. Su poder ya no se exhibe: se percibe en su calma. Por eso no necesita luchar para vencer, en sintonía con la máxima de Sun Tzu según la cual la victoria suprema es la que se obtiene sin combatir.

En Japón, el mokkei (木鶏, gallo de madera) acabó siendo un ideal de serenidad. Su devoto más famoso fue Futabayama, el gran yokozuna (campeón supremo del sumo) de los años treinta. Cuando en 1939 perdió tras 69 victorias seguidas (un récord que todavía hoy sigue vigente), telegrafió a su mentor: “Todavía no soy un gallo de madera”.

Volverse imperturbable

Sin embargo, ser de madera no implica ser inmóvil, ni rígido: el texto dice que el gallo parece de madera. Por fuera, se observa quietud. Por dentro, una mente en pleno movimiento, que no se deja atrapar por nada.

Como explicaba el monje zen Takuan Sōhō en el siglo XVII, el mayor peligro en el uso del sable es que tu mente “se pare” en la espada del rival, en tu propia técnica, en el miedo o en el deseo de vencer: en cuanto se fija en algo, pierde la capacidad de responder a todo lo demás. Y esa mente libre, aclaraba, no tiene nada de piedra ni de madera.

Eso incluye que no te arrastre la provocación del adversario. O su tanteo.

En Que su misión sea retirarse, no vencer vimos que el tanteo fabrica información que no existe hasta que alguien mueve algo, y en Que todos se alcen a la vez, que varios tanteos simultáneos revelan todavía más.

Todo eso está genial... hasta que te lo hacen a ti.

A veces es la otra parte la que quiere conocer tus intenciones, tus límites o tus cartas, y hace lo que enseñaba Wu Qi: mueve algo y observa qué haces. Un tanteo solo produce información si reaccionas. Las baterías de Iwo Jima que respondieron el día 17 se delataron. El silencio del día 19 no solo no dio nada, sino que, además, provocó una lectura equivocada.

Ojo, que esto no contradice lo que vimos en Engaña al cielo para cruzar el mar. Allí el peligro era que la costumbre te desplazara el umbral para la defensa. Esto es la otra cara de la moneda: verlo todo sin que nada te mueva. El gallo de madera oye perfectamente a los demás gallos. Solo que no les da el placer de responderles.

Habla, chucho, que no te escucho

La idea es aparentemente contradictoria: a veces, la mejor reacción es no reaccionar. O, al menos, no como el otro espera.

En mitad de una reunión, un compañero va con segundas y pregunta con falsa inocencia: “¿seguro que has revisado bien esas cifras?”. Puedes defenderte con irritación y parecer susceptible. O puedes fingir tranquilidad (aunque estés cagándote en todos sus muertos) y decir: “Pues es una buena pregunta. Las revisé con Martínez. Luego te paso las fuentes”.

Un potencial cliente te escribe, sin venir a cuento: “Hoy tengo reunión con mi jefe a las 14:00. O me bajas el precio un 20%, o nos vamos a la competencia”. Puedes ceder bajo presión y trasladarle la urgencia a tu propio jefe. O puedes contestar: “Entiendo tu urgencia, aunque no sabía que lo necesitabas para hoy. Déjame ver opciones y te respondo mañana”.

En el descanso del café, alguien te cuenta con cierto halo de misterio que “se comenta” que otro compañero habla mal de ti. Puedes ir a por él en caliente. O puedes agradecer el detalle, no alimentar el tema y tratar de obtener más información por otro lado.

Y en plena reunión, una clienta grosera suelta un comentario despectivo e injusto sobre tu trabajo: no es una evaluación honesta, sino un momento de lucimiento de “aquí mando yo”. Puedes entrar a discutir. O puedes reírte como si fuera un mal chiste (como si hubiera tenido puta gracia), o bien pedirle ejemplos concretos para responderle con hechos, ignorando por completo el tono que ha utilizado.

En todas estas situaciones tienes mucho más margen del que crees para elegir si respondes, cuándo y cómo. A veces (solo a veces), tu mejor reacción es no entrar al trapo. Que cuando la otra parte te lance un globo sonda para ver cómo estás, se pierda en la inmensidad de tu sudapollismo. Porque eres imperturbable. Porque eres un gallo de madera.

Dos matices antes de cerrar:

• El primero: al principio te tocará fingir, no nos engañemos. El gallo necesitó cuarenta días, y Futabayama, con 69 victorias seguidas, aún no se daba por terminado. Cada vez que eliges tu respuesta en lugar de dejar que te la arranquen, entrenas un poco.

• El segundo: ser un gallo de madera no es aguantarlo todo como un tronco inerte. La calma sirve para elegir cuándo y cómo responder, no para renunciar a hacerlo. Si la provocación se convierte en acoso o abuso, la respuesta serena incluye documentar, poner límites y acudir a quien corresponda.

Así que la próxima vez que alguien te lance un globo sonda, pregúntate antes de contestar qué quiere leer en tu reacción. Y luego decide si se lo das.

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Takeaways

A nivel personal

• Piensa en el último comentario que te sacó de quicio. ¿Qué le contó tu reacción a quien lo hizo?

• ¿Cuál es tu “ruido o sombra”, el comentario que siempre te hace saltar? Ponle nombre: si tú lo conoces, quien te tantea probablemente también.

• Ante la próxima prueba, gana tiempo con un “lo miro y te digo”, y observa qué hace el otro cuando no encuentra nada que leer.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Cuántas concesiones ha hecho tu equipo este trimestre “porque el cliente lo necesitaba para hoy”? Revisad cuántas de esas urgencias eran reales.

• Acordad de antemano cómo se responde a un ultimátum de precio o de plazo, para que nadie tenga que improvisar con el pulso a mil.

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Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Seguro que esto te suena. Una compañera se pasa dos semanas preparando una propuesta: datos, alternativas, riesgos y hasta las preguntas incómodas que le iba a hacer el comité. Se la tumban, porque esa misma semana han congelado el presupuesto. En la reunión siguiente, otro compañero presenta algo improvisado la noche anterior, y le sale redondo: el director venía de cerrar un buen trimestre y estaba de humor para decir que sí a todo.

¿A quién crees que ponen de ejemplo al mes siguiente?

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Hace unas semanas, en Que su misión sea retirarse, no vencer, decíamos que de un tanteo no se lee el resultado, sino la manera. Hoy toca aplicar ese mismo criterio a cómo juzgamos nuestro propio trabajo. Dejemos momentáneamente el estudio de las estratagemas, pero no los clásicos.

Hazte invencible y espera

El capítulo IV de El arte de la guerra arranca con un pasaje sumamente interesante:

Los buenos guerreros de la antigüedad primero se hacían invencibles, y después esperaban a que el enemigo pudiera ser vencido. Ser invencible depende de uno mismo; que el enemigo pueda ser vencido depende del enemigo. (…) De ahí el dicho: la victoria puede preverse, pero no fabricarse.

Es curioso lo que hace ahí Sun Tzu. En un tratado escrito para ganar guerras, va y reconoce sin rodeos que ganar no depende solo de ti. Lo que sí depende de ti es prepararte para que no te puedan derrotar. El resto lo pone el enemigo (y, me atrevería a añadir, también lo pone la suerte).

Traducido a la oficina: tú controlas la calidad de tu propuesta, pero lo que decida el comité, no. Otra situación típica: tú controlas lo que dices y haces en una negociación, pero no controlas lo que decide hacer la otra parte.

Dicho así parece obvio. Pero luego llega la evaluación de desempeño, o la reunión de seguimiento, o la cena de Navidad, y se nos olvida a todos a la vez.

Póker, no ajedrez

Annie Duke, exjugadora profesional de póker, le puso nombre a ese olvido en Thinking in Bets: resulting. Es la costumbre de juzgar la calidad de una decisión únicamente por su desenlace. Si salió bien, fue una buena decisión. Si salió mal, fue mala. Y a otra cosa.

La vida, según esta autora, se parece más al póker que al ajedrez. En el ajedrez toda la información está sobre el tablero: si pierdes, es porque el otro jugó mejor o porque tú te equivocaste. Pero en el póker no ves las cartas del rival, no sabes qué saldrá en la siguiente mano y el azar juega su propia partida. Por eso, un excelente proceso puede producir un mal resultado, y un proceso mediocre puede, por suerte, generar un gran éxito.

Lo perverso del resulting es que distorsiona el aprendizaje: si premias al que improvisó y le salió bien, el equipo aprende que improvisar funciona.

Ojo, que esto tiene trampa. Separar decisión y resultado no significa ignorar el resultado. Si te quedas en “mi proceso era bueno, ha sido mala suerte”, caes de cabeza en el sesgo de atribución interesada: mis aciertos son talento, mis fallos son mala suerte. De lo que se trata es de entender que el resultado es un dato, no un veredicto. No te juzga, sino que informa, y a veces te dice que tu proceso era peor de lo que creías.

Cada elección es una apuesta con probabilidades, no una garantía. El objetivo no es acertar siempre, sino mejorar de forma sistemática la calidad de las apuestas a lo largo del tiempo.

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¿Las metas son para perdedores?

Scott Adams, el creador de Dilbert, lo planteó de forma todavía más provocadora en How to Fail at Almost Everything and Still Win Big (2013): las metas son para perdedores. Su ejemplo: quien se propone perder unos kilos vive, hasta conseguirlo (si lo consigue), en un estado de fracaso casi permanente que espera que sea temporal. Si lo logra, la satisfacción dura poco y toca inventarse otra meta. Y si no lo logra, parece que todo lo vivido por el camino se puede tirar a la basura.

La alternativa que propone son los sistemas: hábitos que repites con regularidad y que aumentan las probabilidades de que las cosas salgan bien. Perder peso es una meta; comer bien es un sistema. Y un sistema tiene una ventaja psicológica enorme: cada día que lo ejecutas, ya has cumplido.

En la oficina funciona igual. “Que me asciendan este año” es una meta, y depende de presupuestos, de vacantes y del humor de varias personas. “Cada viernes, veinte minutos para revisar qué ha funcionado esta semana y qué haría distinto” es un sistema, y depende solo de ti.

Curiosamente, Adams reconoce que la suerte pesa muchísimo en el éxito, y que lo único que puedes hacer con ella es ponérselo fácil para que te encuentre. Ahí es donde de verdad se cruza con Duke.

¿Y qué ocurre entonces con el resultado? ¿Debemos desapegarnos de él como si fuéramos seres de luz? No tan rápido... Creer más en sistemas que en metas no implica renunciar a la ambición. Implica dirigir la ambición hacia lo que sí se controla: las acciones repetidas. El resultado sigue importando, pero deja de ser la razón de existir del proceso.

El camino

Ahora bien, Duke y Adams defienden el proceso porque, a la larga, da mejores resultados. La cultura japonesa va un paso más allá, y tiene una palabra para ello.

El carácter 道 (michi, o dō en los nombres compuestos) significa “camino” o “vía”, y aparece por todas partes: en las artes marciales (budō), en la ceremonia del té (sadō), en la caligrafía (shodō) o en el arreglo floral (kadō). En todas ellas, la práctica deja de ser un trámite para llegar a algo y pasa a ser el lugar donde estás. Cada repetición, cada error y cada corrección tienen valor por sí mismos. Por eso la disciplina (madrugar, repetir el mismo movimiento miles de veces, aceptar la corrección del maestro) se vive menos como una limitación que como una forma de libertad.

El ejemplo más icónico suele ser el kyūdō (弓道), el tiro con arco japonés. Su máxima es seisha hitchū (正射必中), que viene a decir “disparo correcto, acierto seguro”: si la postura, la respiración y la ejecución son correctas, la flecha encontrará el blanco. El foco se pone en el disparo, no en la diana. Eso no significa que el blanco dé igual (en las competiciones de kyūdō se cuentan los aciertos), pero el acierto se entiende como consecuencia de un buen disparo, y no al revés.

Y luego está ganbatte (頑張って). Es lo que te dice un japonés antes de un examen o de una prueba difícil. Procede de ganbaru (aguantar sin venirse abajo y llevar algo hasta el final), y viene a significar “¡esfuérzate a tope!”, no significa “¡suerte! que te salga bien la cosa”.

Perderse en el oficio

Hace ya unos cuantos meses, en uno de los primeros artículos de Gunbai, hablábamos del shokunin (職人), el artesano japonés que dedica su vida a la maestría de un oficio. Un carpintero, un cuchillero o un cocinero de sushi pueden pasar décadas perfeccionando un solo gesto, porque para ellos la maestría no es un estado final que se alcanza y se conserva, sino un proceso interminable de profundización.

Esa es, para mí, la maravilla de perderse en el proceso. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi lo llamó flow: ese estado en el que estás tan metido en lo que haces que todo lo demás desaparece. Aunque es irónico que, según él, para entrar en ese estado hagan falta objetivos claros y saber en todo momento cómo lo estás haciendo. Pero es que, insisto, ponerse metas no es un error; simplemente, las metas deben servirte de brújula, no de juez.

Un ejemplo de andar por casa. El informe semanal que nadie comenta, la agenda de una reunión, ese correo delicado que tienes que mandar a otra área. Puedes juzgarlos por si alguien te ha felicitado, y entonces la mitad de tu trabajo te parecerá inútil. O puedes juzgarlos por si lo has hecho bien, con lo que sabías y el tiempo que tenías. Lo primero depende del humor de otros. Lo segundo es tuyo.

Eso sí, esta idea tiene su lado oscuro. Centrarte en el proceso no es una excusa para que los resultados den igual. Si alguna vez un manager te pide que “disfrutes del proceso” para que no preguntes por qué el proyecto no va a ninguna parte, eso ya no es Dō. Es una coartada (y bastante cutre).

Así que la próxima vez que algo te salga mal (o bien, que también cuenta), antes de sacar conclusiones sepáralo en tres montones: lo que decidiste, lo que sabías cuando lo decidiste y lo que fue pura suerte. Los dos primeros son tuyos, y ahí es donde se aprende. El tercero, déjaselo a la Fortuna.

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Takeaways

A nivel personal

• Coge una meta que tengas ahora mismo y conviértela en un sistema: algo pequeño, semanal, que dependa solo de ti.

• Cuando algo te salga bien, pregúntate con la misma honestidad qué parte fue suerte. Cuesta bastante más que con los fracasos.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Solo hacéis revisiones cuando algo fracasa? Analizad un éxito reciente con el mismo rigor. Puede que no fuera tan replicable como parecía.

• Pregunta incómoda para la próxima reunión de equipo: ¿a quién estamos poniendo de ejemplo, a quien decidió bien o a quien tuvo suerte?

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Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Todo empieza con un “es solo un momento”. Un cliente (interno o externo, da igual) te pide un cambio pequeño que no entraba en lo acordado. Y es verdad que es poca cosa, así que lo haces. A las dos semanas llega otro. Luego otro, algo más grande. A los tres meses, lo que empezó siendo un favor ya forma parte del servicio, y el día que te atreves a decir que no, el raro eres tú.

En las últimas semanas hemos hablado del tanteo como herramienta. En “Que su misión sea retirarse, no vencer” vimos que nos permite interactuar con el entorno para obtener información que de otra manera no existiría, sobre todo en entornos complejos, donde causa y efecto solo se entienden en retrospectiva.

La semana pasada, en “Que todos se alcen a la vez”, dimos un paso más con los tanteos en paralelo. A veces obtenemos respuestas más rápidas. A veces obligamos a la otra parte a enseñar más de lo que le gustaría. Y a veces el dato está en el descuadre entre unas respuestas y otras.

Hoy toca hablar de algo menos agradable: el lado oscuro del tanteo, cuando te lo hacen a ti una y otra vez, con un objetivo muy concreto. Cuando se utiliza como arma. Ven y ponte cómodo, que te explico.

Pedro y el lobo, en la versión del lobo

Engaña al cielo para cruzar el mar (瞞天過海) es la primera de las Treinta y seis estratagemas y, para mi gusto, una de las más sutiles. Su texto cabe en dos líneas: cuanto más completa crees tu defensa, más se relaja tu atención, y lo que se ve a menudo no despierta sospechas.

Y lo ilustra con un caso de manual. Hacia el año 589, el general Heruo Bi preparaba para la dinastía Sui la conquista del reino de Chen, al otro lado del Yangtsé. Cada vez que tocaba relevar a las guarniciones de la orilla, las concentraba en el mismo punto, con gran despliegue de estandartes y campamentos. Los Chen, convencidos de que llegaba la invasión, movilizaban a todo su ejército… para descubrir que era un simple cambio de guardia. Al cabo de unas cuantas veces, dice el texto, lo tomaron por costumbre y dejaron de prepararse. El día que Heruo Bi cruzó el río de verdad, nadie se dio cuenta.

Es el cuento de Pedro y el lobo, con un giro inquietante: aquí las falsas alarmas las da el propio lobo.

Cada relevo era, en el fondo, un tanteo que le enseñaba a Heruo Bi cómo y cuánto reaccionaba el enemigo. Pero, al repetirse, hacía algo más. El tanteo repetido no solo mide tu umbral de reacción: lo desplaza. Cada vez que no pasa nada, aprendes que no pasa nada. Y el día que pasa, ya no estás mirando.

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La caída del castillo de Odawara

Japón, finales del siglo XV. Ise Shinkurō, a quien la historia recordaría como Hōjō Sōun, se había hecho fuerte en la provincia de Izu y le tenía echado el ojo al castillo vecino de Odawara, en manos de Ōmori Fujiyori.

Según las crónicas, Ise pasó una larga temporada cultivando la amistad de Ōmori a base de regalos y cartas cordiales. Al principio, Ōmori desconfiaba pero, con el tiempo, dejó de verle como una amenaza.

Cuando la confianza estuvo asentada, Ise le pidió un favor sin importancia: permiso para que sus ojeadores (seko, 勢子, los que levantan la caza) entraran en los montes de Hakone, junto al castillo, a perseguir unos ciervos. Ōmori accedió sin sospechar nada. Pues resulta que los supuestos ojeadores eran soldados, esa misma noche atacaron el castillo, y Ōmori tuvo que huir. Odawara sería de los Hōjō durante casi un siglo.

Fíjate en la jugada. La petición de la cacería cumplía dos de los tres criterios del tanteo que vimos hace unas semanas: era barata (si Ōmori decía que no, Ise no perdía nada) y reversible (si fallaba, bastaba con no volver a mencionarlo). Aquí falta el tercer elemento: la honestidad. Y ahí está toda la diferencia entre un tanteo y una encerrona.

Pero lo que de verdad hizo funcionar la trampa vino antes: tantos regalos y cartas habían convertido el trato con Ise en rutina, y una actividad tan inofensiva como una cacería autorizada le sirvió de cobertura para plantar tropas al pie del objetivo. La petición ya no sonaba a amenaza. Sonaba a la continuación natural de una buena relación.

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Un truco muy viejo, en pleno siglo XXI

¿Quieres un ejemplo más actual? Lo tuvimos hace algo más de cuatro años.

Desde 2014, las concentraciones de tropas rusas junto a Ucrania se habían convertido casi en un ritual anual. La de la primavera de 2021 fue la mayor desde 2014 y terminó en una retirada a medias: las tropas volvieron a sus cuarteles, pero el material pesado se quedó a 160 kilómetros de la frontera. En otoño volvieron, esta vez con maniobras conjuntas en Bielorrusia incluidas. Moscú insistía en que eran ejercicios rutinarios, y todo ocurría delante de los satélites de medio mundo. Estados Unidos y Reino Unido avisaron públicamente de lo que venía, pero Francia y Alemania no se lo creyeron hasta el final. De hecho, el jefe del espionaje alemán estaba en Kiev el día de la invasión. No fue la única causa del error, pero años de concentraciones, retiradas y desmentidos habían convertido la amenaza en ruido de fondo.

¿Quieres algo más reciente? Prepárate, que vienen curvas. El pasado miércoles, 23 de septiembre, un helicóptero militar ruso procedente de Kaliningrado se adentró unos 300 metros en el espacio aéreo polaco durante 42 segundos. Polonia hizo despegar sus cazas, como ya había hecho varias veces este mes por los ataques con drones contra el oeste de Ucrania, alguno a menos de un kilómetro de su frontera. Varsovia sostiene que con estas maniobras Rusia pone a prueba su capacidad de reacción, y su primer ministro, Donald Tusk, ha advertido de posibles ataques diseñados para parecer accidentes y erosionar la cohesión de la OTAN.

Puede que cada episodio, por separado, sea un error o una bravuconada sin más. Pero el patrón es el de la estratagema: incidentes pequeños y repetidos, cada uno por debajo de lo que justificaría una respuesta seria. Normalizamos la situación y, sin darnos cuenta, elevamos el umbral a partir del cual reaccionamos. Y aparece un efecto perverso: cuando lo anómalo se vuelve normal, quien reacciona parece el exagerado.

Volviendo a la oficina

La táctica de “normalizar lo extraordinario a base de repetición, para que la vigilancia baje y luego ejecutar la acción decisiva” lo tenemos más presente en el día a día laboral de lo que parece.

Imagina un equipo que empieza a “probar” una herramienta nueva: primero en un departamento pequeño, luego en otro, siempre como “piloto temporal”. Nadie se opone a una prueba. Cuando la gente ya se ha acostumbrado, se anuncia el despliegue completo y obligatorio. ¿Dónde está la diferencia entre una implantación gradual? En que si insistes que es un “piloto” a algo que estaba más que decidido implantar masivamente, eso suena a hacerle la 13-14 a la plantilla.

Imagina un manager que empieza a pedir a su equipo informes extra y revisiones cada vez más frecuentes, “para optimizar procesos”. Al principio la gente se inquieta; luego se acostumbra. Y cuando llega el anuncio de recortes y despidos masivos, nadie lo había visto venir.

Imagina a Martínez (todos tenemos uno), un compañero con ambición, que empieza a asumir “pequeñas responsabilidades extra”. Revisa presupuestos ajenos, coordina reuniones entre áreas, echa una mano con el reporting a dirección. Al principio sorprende tanto entusiasmo. Con el tiempo, “de eso se encarga Martínez” pasa a formar parte del paisaje. Y cuando ya nadie presta atención, Martínez controla presupuestos, agendas y quién ocupa los puestos clave. Todo a plena vista.

Son políticas de hechos consumados, construidas de forma visible y gradual, y a quien las ejecuta le basta con audacia y paciencia para sostener la tensión. Como con la leña, te lo cuento para que reconozcas el juego, no para que lo repliques.

En clave defensiva: vigila tus umbrales

Lo más inquietante es que ni siquiera hace falta mala intención. La socióloga Diane Vaughan acuñó el término normalización de la desviación estudiando el accidente del Challenger, y no encontró villanos: solo una organización que se había ido acostumbrando a lo que no debía. Por ello, no te agobies: no merece la pena vivir en modo paranoia, viendo a Heruo Bi detrás de cada correo. Pero la buena noticia es que la defensa es la misma, haya estratagema o no.

La primera maniobra es también la más potente: fija tu línea base. Si puedes, hazlo en frío y por escrito. Luego, compara cada paso con esa línea, no con el anterior. La normalización funciona precisamente porque cada petición se mide contra la última, que ya habías aceptado.

La segunda maniobra: haz visible el patrón de lo que ocurre, en voz alta y sin dramas. “Esta es la cuarta petición fuera de alcance este trimestre”. La estratagema vive de que cada episodio se vea por separado.

La tercera maniobra: reacciona pronto y en pequeño, y siempre que puedas, devuelve las cosas a donde estaban. Frenar el primer paso cuesta una frase. Frenar el décimo cuesta un conflicto, y encima te toca hacer de exagerado.

No siempre bastará, porque a veces el otro tiene más poder o más paciencia. Pero al menos sabrás que te están moviendo la portería de sitio.

¿Te acuerdas del cliente del principio? Cuando vuelva con “un cambio pequeño”, compáralo con lo que acordasteis, no con el último favor. A veces seguirás diciendo que sí, y está bien. Pero será un sí que eliges tú, y no uno que te han ido ganando a base de costumbre.

Un buen estratega ve en el tanteo una fuente inestimable de información. Pero también sabe que, repetido una y otra vez, puede ser un arma, y que la vigilancia es el primer paso para detectarlo. Así que la próxima vez que algo te parezca “lo normal”, pregúntate desde cuándo lo es.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué te parece hoy normal en tu trabajo que hace un año te habría escandalizado? Reconstruye los pasos pequeños que te trajeron hasta aquí.

• Si te sorprendes pensando “bueno, ya es costumbre”, párate un segundo: esa frase es justo lo que busca quien tantea.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Alguien lleva la cuenta de las desviaciones sobre lo acordado (alcance, plazos, presupuesto)? Dejad constancia de cada una, por pequeña que sea: un registro convierte episodios sueltos en un patrón visible.

• Pregunta incómoda para el próximo comité: ¿qué alarmas hemos dejado de escuchar porque “siempre suenan”?

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PD: sí, lo sé, es sábado y suelo enviar esto los domingos. ¿A que no te lo esperabas?

Hace dos semanas, en Que su misión sea retirarse, no vencer, hablábamos del tanteo. Hoy vuelvo a la misma anécdota desde otro ángulo. Porque Ieyasu no lanzó un tanteo. Lanzó dos. A la vez. Y encima contradictorios.

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Dos emisarios, dos tratos

Recapitulemos un poco, por si no te acuerdas (que va a ser el caso, lo sé). En el año 1614, Ieyasu paralizó la inauguración del templo reconstruido por Toyotomi Hideyori, alegando que la inscripción de su campana le ofendía. Osaka mandó a dar explicaciones a Katagiri Katsumoto, el veterano que hacía de enlace con los Tokugawa (y que, para más inri, había dirigido las obras del templo). Poco después, Yodo-dono, la madre de Hideyori, se impacientó y envió por su cuenta a Lady Okura, su antigua nodriza y mujer de confianza.

Ieyasu no recibió a Katsumoto: lo dejó en manos de sus consejeros, que le dieron a entender que Osaka debía demostrar su buena fe. A Lady Okura, en cambio, la recibió en persona, con todo lujo de atenciones, y le aseguró que no había nada que temer.

Katsumoto volvió con tres condiciones, a cada cuál más humillante: desde entregar a Yodo-dono como rehén hasta abandonar Osaka. Si se las insinuaron o se las sacó de la manga para no volver con las manos vacías, depende de a quién leas. Lady Okura, por su parte, solo traía buenas palabras y entusiasmo. En Osaka, ante los dos relatos, hubo dudas, y se decidió aceptar la versión cómoda. Se acusó a Katsumoto de traidor, y este acabó saliendo del castillo por piernas. Para Ieyasu, el casus belli estaba servido.

¿Tal vez esta confusión surgió porque alguno de los dos emisarios era un agente doble? Sus finales no lo sugieren. Lady Okura se quitó la vida junto a Yodo-dono y Hideyori cuando cayó el castillo. Katsumoto, en cambio, sí acabó en el bando Tokugawa (que incluso lo premió), pero murió veinte días después, de enfermedad o por su propia mano. Puede que en realidad todo este jaleo fuera, sin más, el resultado del factor humano.

(Nota para los más cafeteros: parece ser que algunas investigaciones recientes apuntan a que ambos emisarios recibieron en realidad las mismas condiciones de Ieyasu, lo que pone en duda toda la maniobra. Pero la versión clásica lleva cuatro siglos contándose por algo… y en realidad yo la uso para ilustrar, no como parte de una tesis doctoral)

Ruido en el este

Hoy me interesa menos lo que pasó que lo que buscaba Ieyasu. Si damos por buena la versión clásica, cuesta creer que tratar de forma opuesta a cada emisario fuera algo casual.

Y aquí encaja la sexta de las Treinta y seis estratagemas: “haz ruido en el este y ataca en el oeste”. ¿Y si el desplante a Katsumoto fue el ruido, y las atenciones a Lady Okura, el ataque?

En realidad esta estratagema está pensada para engañar, pero fíjate en el mecanismo: si obligas al adversario a reaccionar a dos estímulos opuestos a la vez, su reacción te deja ver cómo funciona por dentro.

Osaka, que ya había enviado dos emisarios por separado, no hablaba con una sola voz. Estaba la autoridad formal de Hideyori y estaba el círculo de su madre, que era el que de verdad pesaba. Encima, el castillo se estaba llenando de un montón de ronin (samurái sin señor) de los que el entorno de Hideyori nunca se fió del todo.

Por si fuera poco, los dos líderes no podían ser más distintos. Hideyori se había criado entre algodones, en un Japón ya unificado por su padre. Ieyasu había sido rehén de niño y había huido campo a través más de una vez para salvar el pellejo (la huida por Iga, con 39 años). Uno venía de alta cuna, y el otro había comido más barro que un delantero de rugby en enero.

Puede que Ieyasu conociera de sobra las grietas de Osaka, o puede que solo estuviera tirando barro a la pared a ver qué se pegaba. En cualquier caso, ante un conflicto que él mismo había abierto, respondió con dos movimientos contradictorios y simultáneos, sin comprometerse a nada. Y luego se sentó a esperar.

Que todos se alcen a la vez

En las Seis enseñanzas secretas (Liu Tao), que está incluido entre los Siete Clásicos que Ieyasu mandó imprimir, hay un pasaje que parece describir la jugada: “Sitúa tropas emboscadas a ambos lados del enemigo, envía carros y caballería a rodearlo por delante y por detrás, multiplica estandartes, gongs y tambores; al entrar en combate, que todos se alcen a la vez con estruendo”. El resultado, dice el texto, es que las filas enemigas dejan de socorrerse unas a otras. Como en Osaka.

¿Vas pillando la idea? Actuar en varios puntos a la vez te da varias lecturas del mismo escenario y saca a la luz algo que una sola acción no enseña: las costuras. Dónde un sistema responde como un bloque y dónde cada parte va por su lado.

Sondear en paralelo

De un texto de hace más de dos mil años saltamos a Cynefin, que ya hemos mencionado alguna vez.

Para entornos complejos, Dave Snowden propone safe-to-fail probes (sondeos seguros ante el fallo): experimentos pequeños, rápidos y baratos cuyo fracaso es asumible. Lo que no conté entonces es que insiste en lanzarlos en paralelo, aunque se contradigan, y contando con que alguno falle. Si todos salen bien, probablemente te has quedado corto.

Hacerlo a la vez tiene tres ventajas. Ganas tiempo. Comparas en igualdad de condiciones: si pruebas una cosa el lunes y otra el jueves, nunca sabrás si la diferencia la provocó tu acción o el día de la semana. Y, sobre todo, cuando las respuestas no cuadran, el descuadre es el dato.

Imagina a un directivo que quiere saber por qué casi nadie usa la política de teletrabajo y prueba en paralelo, en equipos pequeños, tres vías: un correo formal, una conversación de cada responsable con su equipo y un formulario para pedirlo. Si ni el correo ni el formulario mueven a nadie, pero la conversación sí, el problema no era de información: la gente necesitaba oír de boca de su manager que usarlo no le pasaría factura. Como lo de Katsumoto y Lady Okura, pero en versión oficina. Y no hace falta ser directivo: esto te sirve igual para descubrir qué formato de informe lee de verdad tu jefa.

Eso sí, copia el mecanismo, no la intención: varía el canal, el formato o el enfoque, nunca la verdad. Los tres criterios del otro día siguen en pie: experimentos baratos, reversibles y honestos. Sobre todo el tercero punto. Que en esta vida ya hay suficientes hij#s de p*t* como para entrenarse en ser uno de ellos.

Quien piensa estratégicamente sabe que trabaja con mapas incompletos que, además, cambian cada día. Varias acciones pequeñas en paralelo convierten parte de esa incertidumbre en señales que leer. Así que la próxima vez que dudes entre dos formas de tantear algo, pregúntate si de verdad tienes que elegir. Sin gongs ni tambores: basta con que se alcen a la vez.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué llevas semanas comprobando de uno en uno? Esta semana, lanza dos o tres variantes a la vez, mira qué ocurre y compara.

• ¿Alguna de esas variantes necesita faltar a la verdad para funcionar? Si es así, descártala: eso ya no es un sondeo, es una encerrona contra alguien.

• Si te llegan dos lecturas opuestas de lo mismo, no hagas como Osaka: antes de quedarte con la cómoda, pregúntate por qué conviven.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• Diseña tu próximo experimento como una pequeña cartera de movimientos, con al menos una opción que contradiga a las demás.

• Comprueba cómo llega un mensaje importante por el canal formal y por el de pasillo. Si no coinciden, ahí tienes tu dato.

Bonus track para nerds: ¿Recuerdas cómo los personajes de Ben Affleck y Matt Damon descubren quién es el traidor en “El botín” (The Rip)? Fue aplicando este principio.

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Ieyasu se estaba jugando el dominio absoluto de Japón. Pero no era una simple disputa territorial, sino una apuesta a vida o muerte: si perdía, él y su clan serían aniquilados bajo cargos de traición. Si ganaba, lograría usurpar el poder de los Toyotomi, ser nombrado como gobernante supremo (Shogun) y establecer una dinastía que pondría fin a más de un siglo de sangrientas guerras civiles. (Spoiler: le salió bien).

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Y en mitad de semejante campaña, el clan Sanada seguía tocando las narices. Sus territorios estaban en una zona de paso que interconectaba varias regiones clave, y eso les hacía relevantes. Eran montañas, y eso les hacía orgullosos y pendencieros. Y el detalle de que Sanada Masayuki hubiera derrotado a las tropas de Ieyasu quince años antes, le animaba a levantarle el mentón.

Pero se acabó. Ieyasu ya no podía más. Envió 38.000 hombres contra los 2.500 de Sanada. Él no podía ir en persona porque tenía otros frentes abiertos, así que puso al mando a su propio hijo, Hidetada, acompañado de Honda Masanobu, su consejero de máxima confianza.

Y, oh sorpresa, salió mal.

Masayuki no tenía ninguna posibilidad de ganar una batalla campal. Pero entendió algo que a Hidetada se le escapó por completo: aquel ejército no valía por lo que podía destruir, sino por la fecha en la que tenía que estar en otro sitio. Su valor era el calendario.

Así que no luchó contra los 38.000 hombres. Luchó contra su reloj.

Abrió negociaciones de rendición que no pensaba cerrar jamás, y ganó días con cada ronda de mensajeros. Provocó escaramuzas en desfiladeros donde ser 38.000 no sirve de nada. Les arruinaba las provisiones mediante inundaciones provocadas. Y dejó que la impaciencia del hijo del jefe hiciera el resto. Cada jornada que Hidetada pasaba plantado delante del castillo que asediaba, era un día ganado.

Imagina la cara de Ieyasu. Envías a tu propio hijo al mando de un ejército quince veces superior, y no solo no gana: llega tarde a Sekigahara, la batalla que decidía Japón. Un poco más y se queda sin ese ejército. O sin hijo.

En El Arte de la Guerra, Sun Tzu viene a decir que el verdadero maestro deshace los planes del enemigo antes de que lleguen a ejecutarse, estropea sus relaciones y alianzas, le corta los suministros o bloquea su camino, venciendo mediante estas tácticas sin necesidad de luchar.

A mí me gusta mucho más esta otra cita de las Treinta y seis estratagemas chinas (una obra menos conocida, pero igualmente interesante): “Quita la leña que está debajo de la olla: ataca la fuente de poder o sustento del contrincante en lugar de enfrentarlo de frente”.

Sanada Masayuki nos mostró que la guerra no siempre se gana chocando espadas. Al retirar la “leña” de los suministros y la movilidad, apagó el “fuego” del ejército más imponente de Japón, derrotándolo al arrebatarle su capacidad de funcionar. (Nota: Masayuki ganó aquel asedio… y luego lo perdió todo; pero eso es otra historia).

Interviene donde el esfuerzo rinde más

Cuando el agua hierve con violencia, la reacción instintiva es intervenir sobre el agua: tapar, remover, enfriar.

El estratega mira debajo. El agua no hierve por voluntad propia: hierve porque alguien alimenta el fuego, y el fuego arde porque alguien repone la leña.

Retirarla no es una artimaña, sino un acto de comprensión causal. Es reconocer que todo fenómeno visible (una iniciativa, una campaña, un competidor que gana cuota) es el efecto de un suministro que ocurre en otro plano, más discreto y casi siempre peor defendido.

El choque frontal resulta caro porque obliga a igualar la energía del rival justo donde más energía tiene. El suministro, en cambio, suele apoyarse en muy pocos puntos… De hecho, en la práctica, casi todo lo que sostiene una iniciativa puede englobarse en capital (presupuesto), patrocinio o apoyo, talento crítico, viabilidad (técnica, legal) y relato.

Hay iniciativas, dentro de la propia casa o en la competencia, cuyo avance erosiona lo que uno defiende, y quisiéramos por tanto anularlas. Combatirlas en un comité suele ser contraproducente: la discusión les regala atención, convierte el asunto en una cuestión de prestigio personal y genera fricciones visibles y facturas pendientes de pagar. La alternativa es actuar sobre lo que las nutre. Eleva la necesidad de presentar evidencias, deja que compitan por recursos escasos, trata de que su patrocinador encuentre una prioridad más atractiva, retira talento contratando personas clave de tu competidor,… Hay decenas de ejemplos al respecto.

Quisiera aclarar un detalle: no te estoy proponiendo un manual de trapicheo, sino que te estoy enseñando a reconocer el juego. Los siguientes cuatro escenarios pasan todos los días, en tu empresa y en la mía, y el profesional que no las identifica cuando se las están haciendo pierde sin enterarse de que había partido. A ver si alguna te resulta familiar:

1. Imagina una iniciativa que resulta incómoda para una parte de la organización. En lugar de atacarla frontalmente, se propone en comités y en Consejos de Administración que hay dudas sobre su verdadero impacto, y se pide casos de negocio con ahorro cuantificado y responsables asignados. “No estamos seguros, estudiemos mejor un plan de negocio para asegurarnos de que merece la inversión de tiempo, esfuerzo y dinero”. Disfrazamos de rigor de análisis lo que en realidad es un misil burocrático.

2. Muchísimas iniciativas técnicas dependen de dos o tres personas concretas. Si consigues tener a esas personas ocupadas en otra cosa, supuestamente más prioritaria, o modificas sus incentivos para que tenga foco en otro lugar, gran parte del impulso de avance se esfuma en el día a día. Retira el talento, y muchas iniciativas complejas pierden capacidad real de generar impacto.

3. Imagina una parte de la organización que desea implantar una nueva herramienta, para mejorar procesos o cambiar la dinámica de trabajo. Y, de repente, alguien propone que, para “hacerlo bien”, todo eso debe pasar por Compras, Seguridad y Legal, “como cualquier otra adquisición”. No se ataca la idea, sino la inercia. Muchas veces sólo basta enfangar algo durante 6 meses para que luego no pueda remontar el vuelo.

4. Respaldo ejecutivo. Algunos proyectos dependen de un solo directivo, por lo que su rotación es la fecha de caducidad. Busca la forma de que el sponsor esté en otro sitio, haciendo otra cosa, y su iniciativa ya no prosperará. No hace falta despedirle, sino una promoción lateral: un título rimbombante, mándale a otra oficina y haz que se ausente del día a día.

Ten un detalle en cuenta: puedes retirar leña con instrumentos legítimos, pero también puedes hacer todo esto fingiendo otra cosa. La diferencia no está en la herramienta, sino en el propósito y la honestidad. Lo aclaro porque las organizaciones que juegan sistemáticamente a los puntos anteriores adolecen de ser organizaciones lentas y paralizadas.

Una referencia moderna

Un ejemplo muy ilustrativo, de ficción, lo tienes en los primeros episodios de House of Cards.

Después de que el presidente Walker le niega el puesto de Secretario de Estado, a Frank Underwood (Kevin Spacey) se le encarga asegurar los votos para una nueva y masiva ley de educación. El problema es que el autor del proyecto es Donald Blythe, un político de la vieja guardia, muy respetado por el ala izquierda del partido.

Frank necesita el control absoluto de esa ley para acumular poder y vengarse, pero Blythe tiene el respaldo del Presidente y la legitimidad del cargo. Si Frank hubiera ido al Despacho Oval a exigir que le quitaran el proyecto a Blythe, o si hubiera discutido con Blythe de frente para cambiar el texto, habría chocado contra un muro. Habría generado resistencia directa, alertas en la Casa Blanca y probablemente habría perdido.

En lugar de enfrentarse a Blythe, Frank ataca su fuente de sustento política: la percepción pública. Frank filtra, en secreto, la copia del primer borrador a la prensa, lo que se desata un escándalo mediático masivo. La “leña” que sostenía a Blythe (su credibilidad y la viabilidad política de su texto) se consume al instante en el fuego de la opinión pública. La administración entra en pánico. Frank toma las riendas.

Aquí me gustaría que no me malinterpretaras. No me gusta el personaje de Frank Underwood: es un personaje moralmente reprochable. Pero hay que reconocerle que domina bien el ataque estructural: identifica qué sostiene la posición del adversario (en este caso, la credibilidad) y actúa sobre ese punto en lugar de sobre la persona.

En clave defensiva: revisa tu propia leña

Y aquí llegamos a lo que de verdad me interesa de todo esto, porque es el uso más rentable de esta palanca y casi nadie lo practica: asegurarte de que tu iniciativa no se queda sin sustento.

A veces resulta algo inevitable (por ejemplo, muchas de nuestras iniciativas vienen impulsadas por nuestro responsable directo y, si esa persona se va, te quedas sin gran parte del respaldo). Sin embargo, el hábito de preguntarte qué única retirada bastaría para apagar o bloquear el proyecto, te permite detectar sus puntos de vulnerabilidad.

La respuesta de fondo, cuando se puede, es redundancia: patrocinio de más de un directivo, financiación en más de un bolsillo, conocimiento repartido entre varias personas y un relato que otros sepan contar sin ti delante. Y resultados visibles pronto, para que la iniciativa genere su propio combustible antes de que a nadie se le ocurra quitárselo. Por eso lo de las quick wins: no son marketing interno, sino piezas clave para generar inercia (momentum), un mecanismo básico para depender un poco menos del suministro externo.

En definitiva, el artículo de hoy va sobre un hábito, más que sobre un arma. Antes de preguntarte cómo ganar la discusión, pregúntate otra cosa: ¿dónde está la leña? ¿Qué está causando esta situación, y qué está alimentando esto? Y, sobre todo, ¿cómo puedo actuar sobre las cadenas causales que lo originan?

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Takeaways

A nivel personal

• Coge tu proyecto más importante ahora mismo y responde por escrito: ¿qué retirada única bastaría para apagarlo? Si tardas menos de diez segundos en contestar, tal vez tienes un problema de diseño, y no de ejecución.

• Piensa en la última vez que perdiste una batalla interna. ¿Te enfrentaste al fuego, o alguien te había retirado la leña meses antes sin que te dieras cuenta?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Tenéis proyectos cuya viabilidad real depende de la permanencia de un único directivo? Ponle nombre a esa fecha de caducidad antes de que llegue.

• Pregunta incómoda para comités y reuniones de coordinación: ¿cuántas de vuestras peticiones de “más análisis” del último trimestre eran rigor de verdad, y cuántas eran una forma educada de apagar algo?

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A veces esto es fruto de excesiva prudencia. Otras veces, es la forma más limpia que tiene una organización de no decidir nada, sin que nadie tenga que dar la cara.

Hace unos 2.400 años, el marqués Wu de Wei le planteó a su general una versión militar del mismo problema:

• Los dos ejércitos se observan. Pero no sé quién manda enfrente. Quiero averiguarlo. ¿Qué debería hacer?

La respuesta de Wu Qi cabe en pocas líneas:

• Que un oficial de bajo rango, pero valiente, dirija una tropa ligera y escogida para tantearlo. Que su misión sea retirarse, no vencer. Y después, observa.
  Si el enemigo avanza ordenado, si al perseguir finge no alcanzarte y al ver una ventaja finge no advertirla, enfrente hay un general inteligente: no le presentes batalla. Si sus banderas se enredan y se lanza a por cualquier migaja, es un necio: aunque sean muchos, puedes vencerlos.

Este fragmento pertenece al Wuzi (吳子), un tratado atribuido a Wu Qi. En 1080, el emperador Shenzong de los Song lo agrupó con otras seis obras en los Siete Clásicos Militares, que pasaron a ser materia de examen para acceder a la oficialidad del Imperio. Siglos más tarde, esa obra llegó a Japón y arraigó: en 1606, Tokugawa Ieyasu ordenó imprimir los Siete Clásicos en Fushimi. Los samuráis que gobernaron Japón los dos siglos y medio siguientes se formaron leyendo, entre otros, este pasaje.

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Tres cosas que enseña el tanteo de Wu Qi

La primera: la información no sólo se recopila, sino que a veces también se fabrica. Tendemos a tratarla como algo que está ahí fuera esperando a quien pregunte lo suficiente. Pero hay una clase de información que todavía no existe y solo aparece cuando alguien mueve algo: la resistencia real al cambio de una oficina, si un cliente pagaría de verdad, si tu jefe te apoya cuando ese apoyo le cueste algo,... Dave Snowden lo formalizó en Cynefin: en el dominio complejo, donde causa y efecto solo se ven en retrospectiva, el orden se invierte (probe, sense, respond). Primero un sondeo seguro, después leer lo ocurrido, y sólo entonces decidir. No porque la reflexión previa sea inútil, sino porque ahí la acción es el único instrumento de medida disponible. Actuar para comprender.

La segunda, es la difícil: el tanteo no se diseña para ganar. Que su misión sea retirarse, no vencer. Ojo, que esto no es diseñar un piloto para que fracase. Wu Qi está dando una instrucción táctica muy concreta: que la tropa no se comprometa, que pueda salir. El criterio real es que el sondeo te diga algo salga como salga. Un piloto puede ir bien y seguir siendo un buen sondeo, siempre que nadie haya tenido que torcerlo para que fuera bien.

Es lo que distingue a un MVP de Lean Startup de un lanzamiento pequeño: el MVP no es un producto menor, es una pregunta formulada en forma de producto. Y es donde más experimentos corporativos se corrompen: alguien necesita que el piloto salga bien y acaba empujándolo hasta que ya no mide nada.

La tercera: lo que se lee no es el resultado, es la manera. Wu Qi no le dice al marqués que mire si gana o pierde la escaramuza, sino cómo se mueven: orden, disciplina, codicia, paciencia. Traducido: tras un proyecto piloto, tras una acción tentativa, lo relevante rara vez es si cumplió el KPI. Es quién se apuntó, quién lo bloqueó sin decirlo, cuánto tardó la organización en reaccionar y qué gente apareció de repente con opinión.

Ieyasu y la campana

En 1614, Tokugawa Ieyasu llevaba catorce años siendo el hombre más poderoso de Japón tras la batalla de Sekigahara. Era shogun desde 1603 y en 1605 había cedido el cargo a su hijo Hidetada, un traspaso que ya era en sí mismo un mensaje: el puesto se quedaba en la familia. Sin embargo, seguía con un asunto sin resolver: el clan Toyotomi seguía atrincherado en Osaka bajo un estatus deliberadamente ambiguo, con Hideyori, hijo del Taiko, cumplidos ya los veintiún años. Nadie había firmado nunca que Hideyori fuese a heredar el país. Tampoco nadie había dicho lo contrario en voz alta.

Ese verano, Toyotomi Hideyori terminó la reconstrucción del templo Hōkō-ji. Ieyasu suspendió la ceremonia alegando que la inscripción de la gran campana era ofensiva. Había ciertos caracteres que partían por la mitad su propio nombre, Ie-yasu, mientras al mismo tiempo otro pasaje podía leerse como un deseo de prosperidad para los Toyotomi. Todo un insulto, vamos.

La lectura tradicional dice que eso fue una excusa para la guerra, aunque las investigaciones más recientes lo matizan. Ieyasu pidió que se corrigiera la inscripción, no la cabeza de nadie. Pero, sea como fuere, el resultado final fue el asedio de Osaka y la caída definitiva del clan Toyotomi.

La hipótesis que más ha ganado terreno en las últimas décadas es que todo eso de la campana y el texto sólo fue un pretexto para abrir conversación: forzar que se hablara por fin del futuro de los Toyotomi, y ver qué salía.

En medio de todo el incidente, Ieyasu no atendió personalmente a Katagiri Katsumoto, el enviado formal de los Toyotomi para tratar de suavizar las tensiones de este conflicto diplomático. Y, en cambio, sí recibió con extrema cortesía a la segunda emisaria de Osaka, Lady Okura. El resultado desde el punto de vista de Osaka fue tener dos enviados con dos lecturas incompatibles, y Osaka teniendo que elegir cuál creer. Finalmente, Toyotomi eligió la respuesta más cómoda, acusó a Katsumoto de traición y lo echó del castillo. Acto seguido, Ieyasu obtuvo la información que necesitaba, y cursó la orden de movilización de todos los señores feudales (daimyo) para asediar Osaka.

Ieyasu averiguó así lo que ningún informe podía decirle: no lo que Osaka declaraba, sino cómo se comportaba bajo la ambigüedad. Generó situaciones para que los Toyotomi tuvieran que reaccionar, y su comportamiento le dijo más que cualquier informe de espías.

El precio del palo

La estratagema número trece de las Treinta y seis estratagemas chinas (una compilación tardía de citas célebres redescubiertas en el siglo XX) dice “golpea la hierba para asustar a la serpiente“. No mires el prado esperando adivinar qué esconde. Mete un palo y observa qué sale.

Aunque conviene no quedarse con la parte romántica del asunto. Porque golpear la hierba tiene dos costes.

El primero es el yabuhebi, una maravillosa expresión japonesa que significa provocar un problema innecesario uno mismo o meterse en líos por hurgar donde no se debe. Y es que, al golpear la hierba, te descubres. La serpiente también aprende que estás ahí. Todo sondeo emite señal en las dos direcciones, y por eso hay que diseñarlo pensando en qué revela de ti.

El segundo es ético, y el caso de Ieyasu lo ilustra sin tapujos: la frontera entre sondear y provocar es fina. Él no buscaba información para decidir; buscaba una reacción que justificara una decisión que seguramente ya había tomado. En una organización, esa diferencia es la que separa un experimento de una encerrona, y los equipos la detectan enseguida.

De ahí tres criterios para tus propios golpes de palo: que sean baratos (que puedas equivocarte sin dolor), reversibles (que puedas retirarlos sin quedar atrapado) y honestos (que no dependan de engañar a nadie para funcionar).

Un ejemplo de andar por casa. Quieres saber si Financiero va a apoyar tu proyecto. La vía lenta es pedir una reunión, preparar una presentación y esperar tres semanas a que te digan que “en principio, bien”. La vía del palo es mandarles una página con la propuesta y una pregunta: “¿qué objeción le encuentras?”. Es barato, es reversible y no engaña a nadie. Y lo que vas a leer no es tanto la respuesta como la manera: cuánto tardan, quién firma, si contestan ellos o lo derivan, si la objeción es técnica o territorial.

Así que la próxima vez que estés esperando a tener claridad, prueba a invertir el orden. Manda algo pequeño por delante, sin la obligación de que gane, y mira qué se mueve.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué decisión llevas más tiempo aplazando “hasta tener más información”? Intenta escribir en una línea qué dato concreto te falta. Si no consigues nombrarlo, no te falta información: te falta un sondeo.

• Piensa en tu último tanteo, aunque no lo llamaras así: una pregunta lanzada de refilón, un correo mandado a ver qué pasaba. ¿Leíste el resultado o leíste la manera? ¿Qué te dijeron el tiempo de respuesta y el tono que no te dijo el contenido?

• Coge algo que quieras probar esta semana y pásalo por los tres criterios. ¿Es barato? ¿Es reversible? ¿Es honesto? Si el que falla es el tercero, párate: lo interesante ya no es el sondeo, sino qué querías conseguir en realidad.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• Repasa el último piloto de tu organización y pregúntate quién necesitaba que saliera bien. Si había alguien, el piloto no midió el mercado ni la operativa: midió la capacidad de esa persona para empujarlo. ¿Qué habría hecho falta para que informara igual de bien saliendo mal?

• ¿Qué información crítica de tu equipo no existe todavía? El apoyo real de otra área, la resistencia de fondo a un cambio, la disposición a pagar de un cliente. Elige una y diseña el experimento más barato que la haga aparecer, en lugar de la reunión más larga que la discuta.

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Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Durante el período Edo, el shogunato Tokugawa sembró las grandes rutas del país con un invento sencillo: los ichirizuka (一里塚). Se trata de un par de montículos de tierra plantados con árboles, colocados a ambos lados del camino cada ri (unos 3,9 kilómetros). No eran gran cosa: un poco de tierra amontonada y un árbol para dar sombra. Pero le decían al caminante dos cosas a la vez: cuánto llevaba recorrido, y cuánto le quedaba por delante. Ese era su único trabajo. Ni más ni menos.

Hoy toca plantar uno de esos montículos en Gunbai.

Este es el artículo número 27, y quiero aprovecharlo para parar un momento, mirar hacia atrás y contarte hacia dónde vamos.

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Empecemos por lo segundo, porque le da sentido a todo lo demás. Tengo pensado que este proyecto de newsletter tenga 108 artículos (te contaré el motivo de ese número más adelante, ahora no toca). El caso es que, con el post de hoy, llegamos justo al 25% del camino. El primer cuarto. Nuestro primer ichirizuka.

Y este primer bloque de 27 artículos ha perseguido un objetivo concreto: sentar las bases de qué es el pensamiento estratégico, tal y como yo lo entiendo. Antes de arrancar el segundo tramo, me apetece hacer balance. Porque, con tantas ideas ya publicadas, pensé que podría venir bien tener el mapa completo, aunque sea de un vistazo.

Vamos allá.

Arrancamos explicando por qué llamé a todo esto Gunbai, y con una premisa que sostiene el resto del proyecto: el pensamiento estratégico no es un don reservado a cuatro elegidos, sino una habilidad que se entrena, como cualquier otra. Vimos que la estrategia solo hace falta cuando estás en desventaja (si vas ganando por goleada, necesitas seguir haciendo lo mismo, no estrategia), y que aprender a pensar así se parece más a la práctica deliberada de un shokunin (un artesano japonés obsesionado con pulir su oficio) que a memorizarte una teoría de gestión. Después definimos el pensamiento estratégico como una combinación de habilidades (analítica, sistémica, creativa, narrativa, de decisión, de aprendizaje continuo) que convergen en algo más grande que la suma de sus partes.

Luego entramos en terreno pantanoso: los grandes errores que cometemos al gestionar la estrategia. Vimos que priorizar de verdad implica renunciar (si no renuncias a nada, no estás priorizando, estás fingiendo), que la estrategia es resolver un problema concreto y no un ejercicio de wishful thinking con diapositivas bonitas, que un mal diagnóstico (por exceso de confianza o por puro pánico directivo) hunde cualquier plan antes de nacer, que tener objetivos no es tener estrategia, y que sin un propósito claro (el “porqué” que da criterio a cada decisión) o sin una ejecución sostenida con recursos reales, cualquier plan acaba en una carpeta compartida que nadie vuelve a abrir.

Después nos metimos con la ventaja competitiva. La entendimos como una palanca: algo que te da una posición favorable a ti y, al mismo tiempo, una barrera para los demás. Vimos que esa palanca puede nacer justo desde la debilidad (ahí estuvo Helio Gracie, reinventando un arte marcial entero porque su cuerpo no le daba para pelear de otra manera), que ninguna ventaja dura para siempre (tienen fecha de caducidad), y que ni siquiera basta con seguir corriendo al mismo ritmo: la Hipótesis de la Reina Roja nos recuerda que hay que correr solo para no perder terreno. De ahí pasamos a hablar del pensamiento sistémico: las decisiones nunca son un hecho aislado, sino un nodo dentro de una red de consecuencias de segundo y tercer orden que casi nunca vemos venir.

Más adelante, nos metimos con algo más incómodo: la idea de que decidimos sobre percepciones, no sobre realidades. El mapa nunca es el territorio, por muchos dashboards con 27 KPIs que tengas sobre la mesa. Y eso vale también para la persona que tienes enfrente en una negociación: quien entiende el modelo mental del otro (como hizo Hanbei para tomar un castillo con dieciséis personas y ni una espada desenvainada) controla el terreno de juego real, que es la percepción, no el hecho.

Y entonces llegó el bloque que más espacio ha ocupado estos meses: la dualidad. Empezamos aceptando que no todas las contradicciones piden ser resueltas (los japoneses llevan siglos conviviendo con eso sin despeinarse), seguimos con el Camino Medio como posición deliberada entre dos extremos (que no es tibieza ni mediocridad), y añadimos el matiz del ma (間): ese punto de equilibrio que nunca es fijo ni equidistante, sino que se recalibra según el contexto. Descubrimos que ese equilibrio tiene un precio: encontrar el punto medio no es sumar lo mejor de dos mundos, sino decidir con cuidado qué renuncias de cada uno. Para que no te quedaras solo con la idea del centro, vimos también la estrategia barbell de Taleb: a veces lo inteligente es justo lo contrario, abandonar el centro y concentrar el peso en los dos extremos a la vez. Por último, cerramos el bloque con un caso real, el de Jessica y su pequeño obrador, para comprobar que todas estas ideas funcionan también fuera del papel.

Para terminar este primer tramo, nos paramos en dos habilidades que sostienen a todas las demás: saber observar (leer el aire, kuuki o yomu, antes de opinar) y saber preguntar (el círculo de tiza de Taiichi Ohno, los cinco porqués, la diferencia entre una pregunta que abre y una que solo luce).

Finalmente, la semana pasada cerramos todo esto reivindicando algo que se suele dar por malo sin serlo: tu subjetividad. Porque tu criterio, y tu forma personal de ver las cosas, no es un defecto que haya que pulir hasta que desaparezca. Es, muchas veces, la parte más valiosa de lo que aportas.

Ese es el resumen. Veintiséis artículos que, vistos del tirón, cuentan una historia bastante coherente: qué es el pensamiento estratégico, en qué solemos fallar al aplicarlo, cómo se construye y se pierde una ventaja, cómo influye lo que percibimos (y lo que perciben los demás de nosotros), y cómo convivir con la tensión en lugar de huir de ella.

Si has llegado leyendo hasta aquí desde el principio, me gustaría darte las gracias de corazón. Esto no deja de ser un experimento personal: exponer mi manera de ver el mundo y sus desafíos, y ver qué (quién) hay al otro lado del teclado. La verdad es que no sé si te habrá cambiado mucho la forma de pensar, y tampoco pretendo tanto. Pero espero que, al menos, te haya dejado alguna herramienta útil para el lunes por la mañana.

Y con esto, toca parón.

Las próximas tres semanas Gunbai se toma un descanso veraniego (yo también, que buena falta me hace). Volvemos el domingo 6 de septiembre, con el segundo bloque de esta historia.

Todavía no lo tengo cerrado del todo (y prefiero no prometer nada en firme hasta tenerlo claro), pero lo más probable es que empecemos a trabajar sobre los clásicos: obras de estrategia militar de la antigua China que la casta samurái valoraba enormemente, como “Las Tres Estrategias” (三略, Sanryaku) de Huang Shigong o “Las Treinta y Seis Estratagemas” (三十六計, Sanjūrokkei). Ya iremos viendo.

Así que, hasta entonces: disfruta del verano, desconecta todo lo que puedas, y nos leemos en septiembre.

Ah, por cierto… Si, por casualidad, te apetece dejarme algún comentario (aquí mismo, en redes o por email) sobre qué te está pareciendo Gunbai, te lo agradecería mucho. En estos últimos meses una docena de personas me ha ido compartiendo sus impresiones, y siempre reconforta saber que hay alguien al otro lado.

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Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

En la película “Candidata al poder” (The Contender, 2000), Gary Oldman interpreta a Sheldon “Shelly” Runyon, el representante republicano de Illinois y presidente del Comité Judiciario de la Cámara de Representantes. Es el principal opositor a la nominación de la candidata a la vicepresidencia. En cierta escena, se le acerca Christian Slater, interpretando a Reginald Webster, un representante demócrata de Delaware y miembro del mismo Comité Judiciario.

• ¿Y es usted de Delaware?

• Sí, efectivamente

• Ahm, ¿y entiendo que tiene usted una predisposición?

• ¿Dígame?

• Sí, respecto a la nominación de la candidata

• Eh... pues no. De hecho, soy totalmente objetivo

• Ajá... vaya... ¿tiene un diccionario, Sr. Webster?

• Sí

• Pues coja un rotulador y tache la palabra objetividad. Sus electores le quieren por sus opiniones, por su filosofía, por su subjetividad

Es una escena corta, inmersa en una película sencilla, sin grandes pretensiones. Y aún así, esta escena me marcó un aprendizaje potente, que ha permanecido durante los años.

Y es que la objetividad está ampliamente sobrevalorada.

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Aclaro, antes de seguir, a qué me refiero. No hablo del rigor, de la honestidad intelectual, ni de la voluntad de contrastar lo que crees con lo que realmente ocurre. Eso es necesario siempre. Hablo de otra cosa. De una objetividad impostada y fría, la que se disfraza de neutralidad absoluta y te empuja a actuar como si fueras una máquina sin criterio propio, sin experiencia vivida, sin marco interpretativo. Esa es la objetividad que deja fuera el carácter subjetivo y, con él, el elemento humano del análisis. Y es esa, no el rigor, la que está sobrevalorada.

Muchas veces en el mundo profesional se venera esa objetividad impostada como si fuera la única garantía de tomar buenas decisiones. Se asume que cuanto más “aséptico” parece un análisis, más superior es a otro que incorpora abiertamente un juicio personal, una intuición o la cosmovisión del autor.

Con frecuencia, además, estamos confundiendo esa objetividad con la imparcialidad o, de manera más amplia, con la profesionalidad.

La imparcialidad requiere no favorecer indebidamente a una de las partes, por razones ajenas al asunto. La profesionalidad, por otro lado, requiere rigor, honestidad intelectual y responsabilidad. Todas estas son cualidades tremendamente necesarias para disponer de un buen diagnóstico de una situación o una toma de decisiones adecuada. Cuando fallan la imparcialidad y la profesionalidad, es cuando nos dejamos caer en los sesgos, en los engaños de percepción y en nuestras propias trampas. Los problemas de agencia son un buen ejemplo de esto: ese momento en el que quien decide tiene intereses particulares (un incentivo, una prima, una ambición personal) que se cuelan en su juicio. Lo perverso de estos problemas es que rara vez se viven como parcialidad consciente: quien decide suele sentirse perfectamente objetivo mientras el incentivo opera por debajo de su percepción. Por eso la imparcialidad real no se logra con la simple intención genérica de “ser neutral”, sino con el esfuerzo activo de identificar esos incentivos y vigilarlos.

Y es que esa objetividad impostada te anima a centrarte únicamente en el análisis numérico, en la lectura equidistante. Te empuja a fingir que eres una máquina sin valores, sin experiencia vivida, sin marco interpretativo.

Eso no mola.

Todo análisis parte de premisas, de prioridades y de marcos conceptuales. Es inevitable. Cuando un equipo estratégico decide qué métricas importan, qué incorporar al análisis o qué riesgos merecen atención, ya está ejerciendo subjetividad. Fingir que ese proceso es neutro no lo vuelve neutro, sino que simplemente oculta las decisiones de valor que se tomaron en el camino.

Un directivo que debe elegir entre invertir en una tecnología o consolidar el negocio actual no dispone de “datos puros”. Todos los números que obtiene deben ser interpretados. Evidentemente, debe tomar la decisión pensando en el bien del negocio que lidera, y no en lo que incentiva la estructura que tiene su prima anual. Pero, más allá de eso, debe aportar su experiencia, su visión y su criterio humano para tomar una decisión. Para eso le pagan. Y todo eso son componentes que le hacen único comparado con otras personas que podrían ocupar su mismo puesto.

Pasa algo similar cuando construimos escenarios estratégicos, o posibles alternativas futuras de nuestras decisiones. No puede abordarse como ejercicios de predicción aséptica. Se trata de ejercicios de “imaginación informada”. Un equipo que construye esos escenarios considerando cosmovisiones diversas (opiniones diferentes, de varias personas, que ven la realidad a su manera... incluyendo aquellas que son disidentes y antagonistas) tendrá muchos mejores resultados que un equipo que trata de analizar con frialdad (lo que da lugar a escenarios planos, que repiten las narrativas dominantes).

En la definición de un plan de acción también se nota cuando hay “toque personal” o cuando hay “visión mecanizada”. Diseñar un plan no consiste únicamente en encadenar medios e hitos. Implica juzgar qué fines merecen perseguirse y con qué intensidad. Esa valoración no puede confiarse por completo a un esquema de fórmulas de un Excel. En realidad, los valores, la experiencia acumulada y la intuición entrenada intervienen. De lo contrario, corremos el riesgo de aplicar recetas estándar a problemas que requieren juicio situacional.

Ojo, que defender la subjetividad no significa legitimar el capricho, ni implica celebrar el sesgo descontrolado. En otras palabras, defender la subjetividad NO es defender la arbitrariedad. En cambio, implica aceptar que toda mirada es personal, y que la calidad de un trabajo se mide por la claridad con que explicitas varios elementos, y muchos de ellos en realidad te conforman como ser humano. Intentar eliminar tu juicio, tus opiniones, tus vivencias, tu forma de ver el mundo,... en realidad empobrece tu capacidad de pensamiento estratégico y te impide aportar lo que en realidad te hace único.

Un buen ejemplo de esta idea en la práctica es el concepto japonés de kansei (感性), que podría traducirse como “sensibilidad”. Combina el carácter de “sentir” (感) con el de “naturaleza” o “cualidad” (性), y describe algo más amplio que una simple respuesta emocional. Kansei es la capacidad de percibir, interpretar y responder al mundo de forma sensorial, emocional e intuitiva. No se trata de una emoción puntual (”esto me gusta”), sino una capacidad de discernimiento cultivada con el tiempo. Es la sensibilidad refinada de alguien que ha visto, tocado y vivido muchas cosas, y que por eso percibe matices que otro no percibiría.

A partir de esta idea se desarrolló el Kansei engineering, una disciplina que empresas como Mazda, Nissan o Toyota incorporan de forma sistemática en el diseño de sus productos. En lugar de apoyarse únicamente en métricas ergonómicas u objetivas, estas compañías recogen deliberadamente la respuesta emocional subjetiva del usuario (qué siente al girar un volante, qué le transmite el sonido de una puerta al cerrarse) y la traducen en especificaciones técnicas concretas. En vez de tratar la subjetividad como un obstáculo a neutralizar, el Kansei engineering la convierte en un input legítimo y central del proceso de diseño. En lugar de rechazar la subjetividad, la recogen como idea clave.

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Ser profesional significa aplicar criterio, experiencia y rigor metodológico. Ni la imparcialidad ni la profesionalidad exigen en realidad que elimines la subjetividad. Al contrario, ambas dependen de ella. Un analista senior es valioso precisamente porque su juicio (forjado por años de experiencia, errores y aciertos) le permite ver patrones que un análisis puramente mecánico, sin ese criterio, jamás llegaría a captar.

Tus jefes o tus clientes te han encargado un trabajo, no únicamente por lo que sabes, por lo que has hecho en el pasado o por lo que esperan que puedas elaborar. Te han encargado un trabajo a ti, por quién eres y por cómo abordas las cosas. No quites eso de la ecuación. Tienes un propósito, y tienes algo que te hace único. Haz que se note.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué opinión o intuición has descartado últimamente solo por no poder justificarla con una cifra?

• Si te pidieran prescindir de tu criterio y aplicar solo una plantilla estándar, ¿qué perderías tú? ¿Y qué perdería el resultado?

A nivel de gestión de equipos

• ¿Tu equipo construye escenarios estratégicos con voces disidentes dentro, o todos terminan repitiendo la misma narrativa?

• ¿Das espacio para que el juicio de un analista experimentado contradiga a un modelo o dashboard “objetivo”?

A nivel corporativo

• Si automatizaras mañana un proceso estratégico clave, ¿qué elemento humano insustituible perderías con él?

• ¿La cultura corporativa premia a quienes “no toman partido”, o a quienes toman partido con criterio y lo defienden con rigor?

Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

La semana pasada hablábamos de una cualidad fundamental en el pensamiento estratégico: la capacidad de observación. La habilidad de adquirir información usando nuestros sentidos, analizando los detalles del entorno sin juicios de valor y comprendiendo el comportamiento del sistema que tenemos delante.

Y para ilustrarlo hablamos de una expresión japonesa, Kuuki o yomu (空気を読む), literalmente “leer el aire”.

Gracias a esta habilidad, podemos captar más allá de lo explícito: interpretar silencios, tonos, miradas y lenguaje corporal. Esto permite intervenir a tiempo, ajustar el mensaje o cambiar de enfoque sin confrontaciones directas que puedan dañar relaciones.

Leer el aire es como sentarse a la ribera de un río, serenar la mente y dedicar un tiempo a contemplar el escenario. Conectar con el entorno. Captar, tanto de manera racional como de manera intuitiva, todas las señales necesarias que permitan hacer una composición de lugar de dónde te encuentras.

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Suena profundo, porque lo es. Es sutil. Es elaborado.

Pero, a veces, también es un puto coñazo.

Porque leer el aire, en el fondo, tiene un límite. Te prepara, te informa, te da contexto. Pero llega un momento en que hay que intervenir. Ser tú quien aporta algo al escenario, en lugar de limitarte a interpretarlo.

Y ahí es donde entra la pericia de saber hacer preguntas: las adecuadas, las oportunas. No como sustituto de leer el aire, sino como su continuación natural. Primero observas. Luego, con lo que has visto, preguntas. Si preguntas sin haber observado antes, disparas a ciegas. Si observas y nunca preguntas, te quedas eternamente a un lado del río, mirando pasar el agua.

La pregunta como herramienta

Inquirir proviene del latín inquirere, que significa buscar con cuidado o indagar. Aunque no sea un término que usemos coloquialmente en nuestras conversaciones, refleja perfectamente el propósito y la intención que deben tener siempre nuestras preguntas.

El tropo clásico al que estamos acostumbrados en series y películas, cuando nos presentan a un personaje inteligente o mordaz, se basa en caracterizarlo con elocuencia y sagacidad. Pero sobre todo con frases demoledoras, que generan impacto. Rara vez nos presentan un personaje que hace preguntas certeras, porque normalmente eso genera silencio y obliga a la reflexión… y tengo la sensación de que eso no encaja demasiado bien en un consumo audiovisual empaquetado en reels de menos de un minuto. Atrás queda el detective Colombo, que siempre remataba las escenas clave con “ah, y una pregunta más“.

Sin embargo, en el mundo real no disponemos de un guionista que, bueno o malo, nos vaya marcando las pautas de todo. En entornos caracterizados por la incertidumbre y la complejidad, el desafío no está tanto en tener siempre respuestas rápidas o datos exhaustivos, sino en la capacidad de formular las preguntas correctas. Esta habilidad no es un mero ejercicio retórico, sino una competencia clave para impulsar el sensemaking y fortalecer nuestro pensamiento estratégico.

Saber preguntar bien nos permite trascender la superficie de los problemas y acceder a insights profundos que otras personas pasan por alto.

Preguntas para obtener información. Preguntas para obtener respuesta. Preguntas para generar una cierta interacción, y ver cómo responde el otro. Preguntas para desvelar intenciones, para interpretar métricas, para comprender comportamientos. Preguntas. Pregunta.

No basta con analizar la caída de las ventas. Hay que preguntar por qué están descendiendo. Pero, sobre todo, hay que indagar qué está cambiando en las necesidades de nuestros clientes, si están teniendo dificultades para conocer o disponer de nuestro producto, o cómo estamos gestionando las objeciones que surgen en el proceso de compra.

Recuerdo un programa de televisión, llamado Hardcore Pawn (”Empeños a lo bestia” en España), que era un reality sobre una casa de empeños. Más allá de que el programa era lo que era (entretenimiento empaquetado y ultraprocesado), tenía un detalle que siempre me llamaba la atención. Uno de los empleados, llamado Les (en realidad, era el capo de la tienda), tenía una forma de trabajo sistemática: dejaba que el vendedor que quería empeñar un objeto hablara, le daba tiempo a que se explicara, mientras analizaba todo: el objeto, el contexto, la autenticidad, el vendedor,... Después, venía la clásica y necesaria pregunta: “¿cuánto pides por esto?”. Pero lo mejor venía siempre después. Da igual si el tipo pedía una minucia o si pedía una cantidad desorbitante. Les siempre les preguntaba luego “aha, ¿y cómo has llegado a esa cantidad?”. Es una manera maravillosa de recabar más información y de comprender más, sin mostrar juicios de valor. Una pregunta, para entender mejor el caso.

El círculo de tiza

Taiichi Ohno, el ingeniero que en los años 50 convirtió una fábrica de telares en el germen del Sistema de Producción Toyota, tenía una manera muy particular de formar a sus noveles.

Se cuenta que, cuando llegaba alguien recién asignado a su equipo, Ohno lo llevaba hasta el gemba (現場), “el lugar real”, la planta de producción donde ocurren las cosas de verdad. Allí dibujaba un círculo en el suelo con tiza y le daba una única instrucción: “Quédate ahí, y observa”. Ni una palabra más. El ingeniero podía pasarse horas de pie dentro de ese círculo, mirando la misma línea de producción, sin que nadie le explicara nada.

Cuando Ohno regresaba, no preguntaba “¿qué crees que deberíamos mejorar?” ni pedía un informe. Hacía una pregunta mucho más sencilla: “¿qué has visto?”. Y si la respuesta no era suficientemente rica, lo dejaba ahí de pie una hora más.

Es, probablemente, una historia con más leyenda que realidad (como suele pasar con las mejores anécdotas), pero da igual, porque ilustra a la perfección un principio muy real y muy vivo en la cultura de gestión japonesa: el genchi genbutsu (現地現物), “ve al lugar real y observa la cosa real”. Toyota no confiaba en informes, en paneles de control ni en reuniones de despacho para entender un problema. Confiaba en la observación directa, sostenida, incómoda, hecha con los pies plantados en el sitio donde ocurre la realidad.

Y aquí está el matiz que nos interesa hoy: la pregunta de Ohno (”¿qué has visto?”) no sustituye a la observación. Llega después. La exige, la pone a prueba, la exprime. Primero el círculo de tiza. Después, la pregunta.

Pregúntame 5 veces

Esa misma insistencia de Ohno en no conformarse con la primera respuesta es la semilla de otra herramienta, más conocida: los 5 porqués.

El germen de la técnica suele situarse unas décadas antes. Ohno la tomó, la refinó y la convirtió en los años 50 en una pieza central del Sistema de Producción Toyota: una herramienta sencilla pero extremadamente poderosa para indagar en los problemas de manera profunda, en lugar de conformarse con la primera explicación disponible.

El método consiste en preguntar “¿Por qué?” de forma repetida (generalmente cinco veces) ante un problema, cada vez profundizando en la respuesta anterior. El objetivo es atravesar las capas superficiales hasta llegar a la causa raíz. Es, en el fondo, la misma disciplina del círculo de tiza, pero aplicada con palabras en lugar de con los ojos.

Pongamos un ejemplo sencillo: imagina que un equipo sufre un retraso en un entregable importante, que impidió el lanzamiento de una nueva campaña de marketing. Las preguntas podrían ir más o menos así:

1. ¿Por qué se retrasó la campaña? Porque el diseño gráfico llegó tres días después de lo previsto.

2. ¿Por qué llegó tarde el diseño? Porque el diseñador estaba trabajando en otras dos campañas al mismo tiempo.

3. ¿Por qué tenía tres campañas simultáneas? Porque no existe un proceso de priorización entre proyectos. Cada área pide directamente al diseñador, y cada project manager presiona para que se cumpla su objetivo.

4. ¿Por qué no existe una mejor priorización, a nivel global? Porque falta una visión más amplia, de integración y coordinación general entre equipos.

5. ¿Por qué no existe esa visión integradora en la empresa? Porque falta una función de coordinación general, que incluya reuniones de project managers y fomente un espíritu de cohesión. Quien ocupa ese puesto fomenta un trabajo por silos, y no lidera el conjunto como un todo.

Podríamos seguir preguntando, pero paramos aquí: ya tenemos una causa raíz sobre la que se puede actuar, muy distinta de “el diseño llegó tarde”.

Los 5 Porqués son una manifestación práctica y disciplinada del arte de formular preguntas correctas, que es de lo que trata este artículo. Nos permiten ir más allá de los síntomas, ayudan a mejorar el sensemaking, fomentan el pensamiento sistémico y una cultura de curiosidad. Si necesitas una forma concreta de empezar a desarrollar el músculo de hacer preguntas, este podría ser un buen comienzo.

No hay preguntas tontas, pero sí hay preguntas desenfocadas

A veces la gente confunde hacer preguntas ingeniosas con hacer buenas preguntas. Que una frase suene interesante o meditada, o que haga pensar al otro, no implica necesariamente que sea buena.

Recuerdo una entrevista de trabajo, hace unos años, con una pregunta que reveló más en sí misma que la respuesta que yo pude dar. Disculpa la auto-mención, pero creo que el ejemplo es buenísimo. Estábamos hablando de perfiles profesionales, y comentaba que mi principal propuesta de valor era haber logrado una combinación muy particular de tres patas: conocimiento de negocio (ámbito empresarial) + enfoque tecnológico (background académico) + cualidades de liderazgo (gestión de personas). Esa era mi propuesta de valor: un informático que puede hablarte de negocio mientras lidera personas, o un ejecutivo con un uso potente de la tecnología, o un manager experto en el ámbito digital y con perfil corporativo. Elige la mejor forma de describirlo, pero en esencia hablamos de lo mismo.

En ese momento, la directora de Recursos Humanos me escuchaba con atención, y lanzó una pregunta directa: “sí, bueno, suena interesante, pero… ¿si tuvieras que quedarte con una sola? ¿con cuál te quedarías?”. Bolígrafo en mano, lista para apuntar la skill relevante junto al nombre del candidato.

Es una pregunta que entiendo perfectamente: forzar a alguien a priorizar es una técnica de entrevista habitual, y a menudo legítima, para ver cómo reacciona alguien bajo presión o qué prioriza cuando no le queda más remedio. El problema no fue la intención, sino el efecto. Toda mi explicación de lo que puede aportar una combinación cuidadosa de habilidades se redujo, de un plumazo, a una sola palabra. Como si fueras a un restaurante, le preguntaras al camarero “ya veo que esta pizza tiene todos estos ingredientes, pero ¿a cuál de ellos sabe realmente?”, y él tuviera que renunciar a todos menos uno para poder contestarte.

Y ahí está el problema de una pregunta así, por muy ingeniosa que suene: en vez de ampliar el campo de observación, lo reduce. En una entrevista (o en cualquier conversación en la que de verdad quieras comprender a la otra persona) lo que te interesa es justo lo contrario: entender qué pone cada uno sobre la mesa, cómo enfoca el trabajo, dónde es fuerte y, por extensión, dónde flaquea. Una pregunta que obliga a comprimir todo eso en una sola palabra gana en efecto dramático lo que pierde en información real.

Con esta anécdota no pretendo repartir carnets de buena o mala pregunta, sino invitarte a revisar la intención detrás de las tuyas. Pregunta para tener una interpretación más elaborada de la realidad, para reducir riesgos, para comprender mejor el contexto, para explorar escenarios alternativos, para replantear el problema. Y sospecha un poco de las preguntas que, aunque suenen brillantes, en realidad estrechan el campo en lugar de abrirlo.

Evita tratar de destacar constantemente por ser la persona que tiene las respuestas rápidas y contundentes. El verdadero diferencial competitivo de quien piensa estratégicamente no está tanto en cuánto sabe, sino en la calidad de las preguntas que es capaz de formular. Saber preguntar bien no es una habilidad decorativa: es una competencia que determina cómo una organización interpreta la realidad, decide y actúa.

Así que, la próxima vez que sientas la tentación de lanzar esa pregunta afilada que va a dejar a todo el mundo en silencio, prueba antes con el ejercicio del círculo de tiza: párate, observa un rato más de lo que te resulta cómodo, y pregunta solo cuando tengas algo real que indagar. Casi siempre sale una pregunta mejor.

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Takeaways

A nivel personal

• Piensa en la última vez que hiciste una pregunta solo para parecer agudo o para llevar el control de la conversación. ¿Qué información perdiste por el camino?

• Elige un problema recurrente en tu día a día (una tarea que siempre se retrasa, una queja que se repite) y aplícale los 5 porqués esta semana. ¿A qué causa raíz llegas si no te conformas con la primera respuesta?

• La próxima vez que quieras opinar rápido sobre algo, prueba a “dibujar tu propio círculo de tiza”: date cinco minutos más de observación antes de hablar o preguntar. ¿Cambia lo que ibas a decir?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Cuántas de las preguntas que se hacen en las reuniones de tu equipo buscan comprender de verdad, y cuántas buscan lucimiento o control?

• Ante el último problema recurrente de tu equipo (un retraso, un error que se repite, una queja de cliente), ¿os habéis quedado en la primera explicación o habéis indagado varias capas más? Prueba los 5 porqués en la próxima retrospectiva.

• ¿Existe en tu organización algo parecido a un genchi genbutsu: ir al lugar real, hablar con quien de verdad hace el trabajo, antes de tomar decisiones desde el despacho? Si no existe, ¿qué pequeño hábito podrías instaurar para acercarte más al terreno?

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Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

En las últimas semanas hemos estado comentando diferentes situaciones, y podría ser normal que, aglutinando todo, la propuesta de trabajo te resulte algo confusa.

Imagina que te encuentras en una tesitura, una situación complicada. Y que, fruto de tu valoración del contexto, llegas a la conclusión de que debes elegir entre dos opciones.

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La primera dificultad es saber si realmente estás ante una dicotomía sana (realmente es necesario elegir una opción u otra) o ante una falsa dicotomía (hay más alternativas posibles que simplemente A o B). Si se tratara del segundo caso, podríamos tratar de encontrar una combinación de ambas opciones. Para ello, a veces, elegirás un punto intermedio (y que no tiene por qué ser equidistante, recuerda). Otras veces, justamente elegirás un poco de ambos extremos para que se compensen (lo que conocíamos como estrategia barbell).

Todo eso suena genial. Ahora bien…

Imagina que eliges uno de los extremos, y sale mal. Ah, es que entonces te encontrabas con una falsa dicotomía, y no tenías que haber hecho eso. Claro.

Imagina, en cambio, que eliges una combinación de las dos opciones, y también sale mal. Ah, es que entonces la dicotomía no era falsa sino auténtica, y tenías que haber seleccionado claramente una de las opciones, en lugar de atender las dos existentes. Claro.

O a lo mejor salió mal porque lo que falló fue la elección del punto intermedio. Tal vez un poquito más de A y menos de B (o a la inversa) te hubiera dado el éxito.

O incluso puede que el fallo fuera elegir expresamente una fusión de extremos, cuando de lo que se trataba era de elegir dos posiciones extremas y tratar de que el equilibrio surgiera del equilibrio que forman.

Es decir, hagas lo que hagas, puedes encontrarte con una justificación de que tuviste un fallo en la elección de cómo querías abordarlo. Un consuelo algo inútil la verdad, cuando estás recogiendo del suelo los trozos de tu estrategia, con una escoba.

Y es que, en realidad cuando tienes tantos modos de trabajo y todos son circunstanciales, casi tanto como para contemplar prácticamente cualquier situación, la dificultad no está en tener o no tener una propuesta de aproximación. Lo crucial está en saber cuál debes aplicar.

Y aquí entra en juego una cualidad muy necesaria en el pensamiento estratégico: la capacidad de observación. De hecho, es tan relevante que sin ella, es prácticamente imposible poder hacer una buena composición de lugar y lograr un buen entendimiento (sensemaking) del contexto.

Un estratega observa. Observa mucho. Observa con detenimiento.

Porque buena parte del éxito de una estrategia radica en un buen diagnóstico, como ya vimos.

Y la sociedad japonesa ha desarrollado esa capacidad de observación de manera particularmente intensa.

Tanto que disponen de una expresión específica, que siempre me ha parecido maravillosa: “leer el aire”.

Kuuki o yomu (空気を読む), literalmente “leer el aire”, es la capacidad de percibir el ambiente social, las expectativas no verbalizadas y el estado emocional de un grupo o situación sin necesidad de palabras explícitas.

Los japoneses han trabajado esta habilidad social hasta tenerla metida en vena. Para ellos, está muy relacionada con el valor del wa (armonía grupal), el tatemae (fachada pública) y la evitación del conflicto directo.

Para los japoneses, leer el aire es toda una destreza para actuar con sensibilidad y para mantener el equilibrio colectivo.

Por supuesto, eso no significa que los japoneses sean seres de luz, que sean perfectos estrategas, que nunca se equivoquen y que no tengan defectos. Nada más lejos de la realidad: sufren a menudo presión de conformidad, dificultad para decir lo que no se quiere oír, silencios que ocultan problemas graves en vez de resolverlos y parálisis por exceso de prudencia, entre muchas otras dificultades.

Pero lo cortés no quita lo valiente. Y esta cualidad social nos puede resultar muy interesante para lo que queremos comentar en este artículo: tener la capacidad de detectar señales, de comprender la situación, de analizar el contexto,... y a partir de ahí, saber cómo proceder.

Iremos profundizando acerca de la capacidad de observación en próximos artículos.

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El caso de Tokugawa Ieyasu

Hoy podemos quedarnos con el ejemplo de la vida de Tokugawa Ieyasu (1543-1616), el fundador del shogunato Tokugawa que terminó de unificar y pacificar Japón tras un largo período de guerras constantes entre clanes, conocido como Sengoku Jidai.

Ieyasu nació en un clan menor y pasó su infancia como rehén, primero de los Oda y luego de los Imagawa. Estas experiencias tempranas ya le obligaron a “leer el aire” político: observar silenciosamente las dinámicas de poder, calibrar lealtades y evitar confrontaciones prematuras. En lugar de rebelarse impulsivamente, cultivó paciencia y pragmatismo, unas cualidades esenciales para navegar un Japón fragmentado por la guerra.

Un ejemplo paradigmático fue su relación con Oda Nobunaga y Toyotomi Hideyoshi. Tras la muerte de Nobunaga en 1582, Ieyasu no buscó el dominio inmediato. Enfrentado a Hideyoshi, combatió en Komaki y Nagakute (1584). El choque no tuvo un vencedor claro, pero Ieyasu leyó el terreno político que se abría y, con el tiempo, optó por jurarle lealtad antes de prolongar un desgaste que no le convenía.

Hideyoshi, conocedor de la situación ambivalente de su nuevo “vasallo”, decidió en 1590 enviarlo algo lejos, al remoto pueblo pesquero de Edo. En distancias del siglo XXI, diríamos que Edo está algo lejos de la capital, Kyoto, y de Osaka. Pero en el siglo XVI, Edo estaba en el quinto pino. Lo curioso es que, por los giros irónicos de la vida, ese pueblo pesquero pasaría a convertirse en Tokyo, actualmente una de las zonas metropolitanas más importantes del planeta. Aunque esa es otra historia…

Durante los años en que Hideyoshi estuvo en el poder, otros daimyo trataban de actuar con ambición directa. Mientras tanto, Ieyasu leía el “aire” de las alianzas y esperó. Una vez que Hideyoshi falleció en 1598, Ieyasu leyó las divisiones entre los regentes y los daimyo leales a los Toyotomi.

La Batalla de Sekigahara (1600) fue el triunfo de su inteligencia situacional: mediante espionaje y negociaciones secretas, atrajo traiciones clave en el campo enemigo. Su victoria no fue sólo militar, sino el resultado de haber calibrado con precisión el ambiente político.

En 1603 recibió el título de Shogun y, aunque abdicó formalmente en 1605 a su hijo Hidetada, retuvo el control real. Finalmente, en el Asedio de Osaka (1614-1615) eliminó la última amenaza Toyotomi con calculada determinación. En ese momento, su posición de Shogun se consolidó y su familia gobernaría el país por más de doscientos años.

Ieyasu encarna el principio de Kuuki o yomu porque su éxito no se basó en la fuerza bruta, sino en la capacidad de interpretar silencios, tensiones y oportunidades no declaradas. Se le atribuye la frase “la vida es como un largo viaje con una carga pesada; no hay que apresurarse”. Gracias a esta filosofía, estableció un shogunato que duró más de dos siglos, trayendo paz y estabilidad al país nipón.

“Todo eso está muy bien”, pensarás, “pero a mí me pilla un poco lejos. Mi día a día no se compone de alianzas, de complots y de política”... Y tienes razón, hasta cierto punto.

En Europa, la comunicación es generalmente más directa que en Japón, pero nunca es 100% explícita. En reuniones, negociaciones o juntas de consejo, las personas rara vez dicen todo lo que piensan: hay silencios, tonos, miradas, lenguaje corporal y “lo que no se dice” que revelan resistencia, entusiasmo, miedo o escepticismo. Un profesional que domina kuuki o yomu detecta estas señales antes de que se conviertan en problemas abiertos. Esto le permite intervenir a tiempo, ajustar su mensaje o cambiar de estrategia sin confrontaciones directas que puedan dañar relaciones.

Pero es más, los mejores líderes no sólo hablan. Perciben el “clima” de una oficina. Saber leer el aire ayuda a identificar cuando el equipo está desmotivado, saturado o políticamente dividido, aunque todos digan “todo va bien”. En entornos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos), esta habilidad permite gestionar conflictos latentes, fomentar la cohesión y evitar errores costosos por falta de alineación. Un directivo occidental que la desarrolle será percibido como más empático y astuto, cualidades cada vez más valoradas en el liderazgo moderno.

Cómo empezar a entrenarlo

La capacidad de “leer el aire” no es un don innato, sino un músculo que se entrena con práctica cotidiana.

Si quieres trabajarlo, aquí te propongo tres puntos de partida:

• Observación activa y silenciosa. En tu próxima reunión, entrénate en captar no solo las palabras, sino los silencios, los cambios de tono, las expresiones faciales y el lenguaje corporal de los demás antes de intervenir. Ese medio segundo de más antes de hablar es, en realidad, tiempo dedicado a leer el ambiente real.

• Reflexión posterior. Al final del día, o justo después de una interacción clave, repasa qué señales pasaste por alto y cómo influyeron en el resultado. No se trata de castigarte, sino de calibrar tu radar para la próxima vez.

• Mentoría o feedback externo. Busca a esas personas de tu entorno que parecen tener una intuición natural para captar lo que no se dice. Pregúntales qué vieron tú no viste. Su lectura del contexto es, muchas veces, el mejor espejo para entrenar la tuya.

Kuuki o yomu obliga a salir del propio ego y centrarse en el contexto colectivo. Esto reduce impulsividad, mejora la regulación emocional y ayuda a mantener la compostura bajo presión. En un mundo donde la resiliencia y el liderazgo “tranquilo” son premium, esta es una competencia diferencial. Y, dentro del pensamiento estratégico, se convertirá en una pieza clave para establecer los mejores diagnósticos.

Así que la próxima vez que salgas de una reunión pensando “todo ha ido bien”, vale la pena que te hagas una pregunta incómoda: ¿de verdad ha ido bien, o simplemente nadie ha dicho en voz alta lo que todos estaban pensando?

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Takeaways

A nivel personal

• En tu última reunión importante, ¿qué se dijo con el tono, los silencios o las miradas que no quedó recogido en el acta? ¿Lo tuviste en cuenta a la hora de decidir tu siguiente paso?

• Piensa en una decisión reciente que no salió como esperabas. ¿Hubo alguna señal de contexto que percibiste pero decidiste ignorar por seguir tu plan inicial?

• Elige a una persona de tu entorno que te parezca especialmente buena “leyendo el ambiente”. La próxima vez que coincidas con ella en una situación tensa o ambigua, pregúntale después qué captó que a ti se te pasó.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Cuándo fue la última vez que tu equipo dijo “todo va bien” y, sin embargo, tu intuición te decía otra cosa? ¿Qué hiciste con esa discrepancia?

• ¿Existen en tu organización espacios reales donde alguien pueda decir lo que “no se puede decir” sin que eso tenga coste político? Si no existen, ¿qué pequeño cambio podrías introducir para crearlos?

• Antes de la próxima reunión de equipo, dedica cinco minutos a observar el “clima” del equipo (motivación, tensión, alineación) al margen de lo que se diga formalmente. ¿Coincide esa lectura con el discurso oficial? ¿Qué decisión cambiarías si te fiaras más de esa lectura que del discurso?

Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Mientras te envío esto, ando en un bus desde Badajoz a Madrid en pleno mes de julio. Ya ves, cosas de la vida.

Y eso que hoy tenía pensado hablarte de Tachibana Ginchiyo, aunque he cambiado un poco de idea.

Ginchiyo nació en 1569 en el castillo de su familia, en la lejana isla de Kyushu. Fue la única hija del poderoso samurái Tachibana Dōsetsu, vasallo del clan Ōtomo y conocido como “Dios del Rayo” por su ferocidad en combate.

Al no tener herederos varones, Dōsetsu dispuso que Ginchiyo heredara la jefatura del clan, un caso extremadamente raro en la sociedad feudal japonesa.

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Cuando tenía unos seis o siete años, en 1575, Ginchiyo se convirtió en cabeza del clan Tachibana. Recibió una educación marcial rigurosa, entrenó a las mujeres del castillo en artes de guerra y formó una guardia de élite femenina. Desde joven mostró un carácter firme, estratégico y decidido.

Su prueba de fuego llegó en 1586 cuando, con apenas 17 años, el clan Shimazu invadió sus territorios. Ginchiyo defendió activamente el castillo de su familia. Armó a las mujeres con arcabuces y organizó la resistencia en las puertas de la fortaleza, rechazando con eficacia el avance enemigo.

Aunque su liderazgo no se limitó al campo militar. Ginchiyo gestionó los dominios del clan, mantuvo alianzas y proyectó una imagen de disciplina y lealtad.

El gran Toyotomi Hideyoshi, el Taiko, la elogió como “mujer marcial” tras una audiencia en la que se presentó armada junto a sus doncellas. Bueno, en realidad las malas lenguas dicen que Hideyoshi le hizo “una visita” (con abuso de poder), y ella se hizo fuerte en el castillo rodeada de sus damas guerreras, ante lo cual el Mono desistió atemorizado.

La joven líder murió en 1602 con apenas 33 años, dejando un legado de determinación en una era dominada por hombres.

Pero te decía que no iba a hablarte de Ginchiyo.

Prefiero, en cambio, hablarte de Jessica.

Jessica es también mujer. Y también guerrera. En el año 2026. A su manera.

Jessica lidera una pequeñísima empresa de productos artesanales de su tierra, a la que hace muy poco he tenido la suerte de realizar una mentoría de consultoría estratégica (si es que eso existe).

Verás, hace 5 años Jessica no tenía en mente estar trabajando en lo que trabaja ahora.

Pero resulta que su hermana Gloria enfermó repentinamente. Cáncer. Y la vida de Gloria, y de todo su entorno, cambió radicalmente.

Gloria llevaba durante mucho tiempo, la mitad de su vida, con un sueño: fundar una empresa propia con la que elaborar y comercializar productos de su tierra. Porque a la habilidad de Gloria como cocinera, se sumaban las recetas familiares de su abuela, llenas de cariño, de añoranza y de buen sabor.

La vida es dura. Es exigente. Y al poco de haber montado Gloria su proyecto vital, le diagnosticaron la enfermedad.

Y empezó una carrera contra el reloj.

Gloria comenzó el tratamiento. Tenía antecedentes familiares, por lo que el objetivo era afrontarlo con la mayor entereza posible.

Gloria siempre había sido una persona optimista, pero eso de no saber si podría cumplir su sueño le empañaba la vista.

Y he aquí que Jessica tomó una decisión valiente. Sabiendo el significado que había detrás de todo esto, abandona su trabajo después de 15 años, se remanga la camisa, y se pone al frente de la empresa de su hermana.

Jessica pensó bien qué deseaba en la vida y cómo querría recordar, dentro de 10 años, todo lo que está pasando ahora. Fruto de su reflexión, definió un propósito personal, y actuó en consecuencia. Sopesó sus opciones, y dejó ir lo que ahora no era relevante para ella.

Y, embarcada en esta idea, se da cuenta de que tiene que aprender. A marchas forzadas.

Vaya si tiene que aprender.

Por si no lo sabes, el sector de alimentación es de los más ásperos que te puedes encontrar. La logística es un infierno. La normativa sanitaria para asegurar unas adecuadas condiciones de elaboración y transporte, también. Las negociaciones comerciales son el territorio de los despiadados. Y si encima el producto es perecedero, apaga y vámonos.

Muy pronto Jessica descubre que, si tuviera recursos ilimitados y una presencia absoluta en el mercado, no necesitaría definir una estrategia. Pero debe medir bien lo que hace porque son pequeños, y el tiempo aprieta. Necesita compensar su aparente debilidad.

Para empezar, Jessica no puede competir en precio. Su empresa es humilde y no cuenta con economías de escala. Eso la pone en una posición aparentemente de desventaja, pero sabe que tiene que plantearse otra forma de luchar.

Llega a la conclusión de que no puede apostar por ser la más barata, pero sí tener el mejor sabor. Vale, sí: eso lo dicen todos. Pero Jessica se lo curra, y trabaja junto a su cuñado (el marido de Gloria) en un producto top y en un discurso comercial potente. Esa sería su palanca. Y funciona: en las degustaciones y en las ferias, arrasa. Porque tiene un buen producto, porque se nota su pasión y porque la narrativa de marca (las recetas de su abuela) hacen brillar los ojos de una parte elegida de clientes. El producto de Jessica no es para todo el mundo, pero una pequeña empresa como la suya no necesita vender a todo el mundo, sino a unos cuantos.

En cuanto a la distribución, Jessica se encuentra pronto con una encrucijada. Por un lado, tiene claro que no desea ir a grandes superficies de centros comerciales, porque no tiene capacidad productiva y además eso no encajaría bien con su visión de producto premium. Simplemente, no quiere que su trabajo esté perdido en un lineal al lado de mil referencias. Por otro lado, no tiene claro si ir a tiendas gourmets muy selectas, o pactar con una cadena de supermercados locales que tienen sección gourmet.

Lo primero, ir a pocas tiendas muy elegidas, permite negociar márgenes mucho mayores, aunque le supone mayores esfuerzos en gestión comercial y cifras de venta menores. Lo segundo, tener como canal una cadena de supermercados con espacio gourmet, aportaría un volumen sostenido de ventas, aunque las condiciones sean terriblemente menos atractivas.

Jessica resuelve la incógnita tratando de encontrar un punto intermedio. Sacrifica un modelo de gestión más sencillo, e incorpora una combinación de ambos canales en su estructura de ventas. El mix no puede ser del 50-50, obviamente, así que busca un punto de equilibrio. El volumen de ventas le permite sostener gastos de estructura con una producción más o menos estable, así como ganar visibilidad en el mercado. Por otro lado, el trabajar con pequeñas tiendas le permite ir colocando aquellos productos que poseen mayor rentabilidad, y pulir una mecánica de trabajo que quiere que sea la protagonista en unos años.

Cuando hablamos, Jessica me explicó que deseaba contar con algo de asesoramiento externo. Pero sospecho que, en el fondo, estaba buscando una segunda opinión. Porque, en realidad, Jessica lleva resolviendo dificultades desde el minuto 1 que tomó las riendas del negocio de su hermana, aplicando pensamiento estratégico.

Es probable que te preguntes cómo terminó lo de Jessica y Gloria. Pues, en este artículo, eso es lo de menos.

Si Jessica actuó bien realizando su cambio vital es algo que sólo ella puede responder. Y si el negocio logra prosperar es algo que en realidad tiene un alto componente de suerte (al igual que la evolución médica de Gloria). Nada de eso es el punto de este texto.

De lo que trata este artículo es de exponerte un caso completamente verídico (salvo por el cambio de nombres de las protagonistas). Y, dentro de los detalles de ese caso, ilustrarte cómo se aplica una decena de ideas que hemos ido comentando en los últimos meses.

Que pases un feliz domingo.

Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Llevamos varias semanas dándole vueltas a un mismo hilo: cómo evitar el pensamiento dualista, esa manía de plantear la vida en blanco y negro cuando la realidad rara vez es tan nítida. Empezamos hablando de la dualidad como antídoto a las falsas dicotomías, y hace poco vimos que el punto medio no es gratis: que combinar dos extremos es, en realidad, decidir cuánto renuncias de cada uno de ellos.

Hoy quiero enseñarte una tercera vía. No es una combinación de extremos. Es otra forma de gestionar la dualidad, y llega desde un sitio inesperado: la gestión de riesgo financiero.

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El enfoque barbell

Nassim Taleb, en Antifrágil (2012), describe algo que llama el “enfoque barbell” (barra de pesas): una estrategia de gestión de riesgo y toma de decisiones que combina dos extremos opuestos evitando deliberadamente el término medio.

La imagen es literal. Una barra de pesas de gimnasio tiene un disco muy pesado en cada extremo y una barra ligera en el centro. Todo el peso está en los polos. El centro apenas pesa nada.

Taleb parte de una premisa incómoda: el mundo está dominado por eventos raros, impredecibles y de enorme impacto (los ya muy manidos “cisnes negros”). En un entorno así, sostiene, las estrategias “moderadas” o “equilibradas” son las más peligrosas de todas, porque concentran la exposición al riesgo sin ofrecer ni protección real ni una recompensa que lo compense.

La propuesta de Taleb es asignar la gran mayoría de los recursos a opciones ultraconservadoras, prácticamente a prueba de catástrofes, y reservar una porción pequeña para apuestas de altísimo riesgo y altísimo potencial de ganancia. No es una fórmula matemática exacta (el autor libanés habla más de una intuición de diseño que de un porcentaje fijo), pero como referencia orientativa suele citarse un reparto en torno al 85-90% seguro y 10-15% especulativo. El resultado es una posición donde el lado malo está limitado casi por diseño, mientras que el lado bueno queda abierto, sin techo.

Esto es lo que Taleb llama antifragilidad: la capacidad de no solo resistir el estrés, el caos y la incertidumbre, sino de salir fortalecido por ellos.

Fíjate en la diferencia con lo que hemos hablado en las últimas semanas. Cuando buscábamos el Camino Medio, tratábamos de habitar el centro, renunciando a una parte de cada extremo para quedarnos con una posición intermedia. El barbell hace justo lo contrario: abandona el centro por completo y coloca su peso en los dos extremos a la vez. No es un tercer punto entre A y B. Es A y B, simultáneamente, sin nada en medio.

Un ejemplo cotidiano: dedicar la mayor parte de tu tiempo a un trabajo estable que cubra tus necesidades, y una porción pequeña a un proyecto arriesgado que, si sale bien, cambia tu trayectoria por completo.

O, en el terreno del cuidado físico, puedes ver algo parecido: la mayoría de tus sesiones de entrenamiento probablemente sean trabajo de base, constante y de bajo riesgo (como fuerza general, movilidad, cardio moderado,…), y solo de vez en cuando te expones a un reto puntual de alta intensidad que te saca de la zona de confort. Nada de “un poco de todo, todo el rato”: o construyes base, o te la juegas puntualmente. El término medio (entrenar siempre “moderado”) es precisamente el que menos te prepara para lo inesperado.

Y si esto suena a algo muy de gimnasio o de bolsa, prueba a llevarlo a la oficina.

Piensa en un portafolio de productos: casi todos los ingresos vienen de la línea madura de siempre, la que ya nadie mira porque simplemente funciona. Y luego hay una línea que parece casi una broma interna, la que el comité de dirección tolera más que aplaude, hasta que un día deja de ser una broma.

El mismo gesto, en tecnología, tiene otro nombre: mantener el 90% del presupuesto IT en sistemas probados y aburridos (los que nadie quiere tocar porque funcionan) mientras una fracción pequeña se destina a algo todavía experimental que probablemente no llegue a nada. Probablemente. No siempre.

En innovación se le suele llamar kaizen para lo estable y skunkworks o moonshot para lo otro: la mejora continua que nadie celebra en una presentación, conviviendo con el equipo aparte, medio secreto, que trabaja en algo que todavía no tiene ni nombre comercial.

Y hasta la cultura de un equipo puede organizarse así: procesos y KPIs para el 90% de las decisiones del día a día, y un margen de autonomía casi total reservado para ese puñado de situaciones donde seguir el manual sería, precisamente, la decisión más arriesgada de todas.

El patrón, en todos los casos, es el mismo: casi todo el peso en lo seguro, y una porción pequeña y deliberada en lo arriesgado. Nada en el medio.

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Cuando un país entero aplica la misma lógica

Si el patrón se repite en carteras de producto, presupuestos de tecnología y equipos de innovación, quizás no sea casualidad, sino algo más estructural. Vayamos entonces a la escala más grande en la que se puede aplicar una estrategia barbell: un país entero, jugándose su propia supervivencia como nación.

A finales del siglo XIX, Japón se encontró ante una disyuntiva que hubiera hundido a cualquier país menos decidido: aferrarse a un pasado feudal que ya no la protegía de las potencias occidentales, o disolver su identidad entera en una modernización sin filtro.

En realidad, el nuevo gobierno Meiji no conservó la sociedad feudal como colchón de seguridad, sino que la desmontó sin contemplaciones. Abolió los dominios feudales, eliminó el estatus privilegiado de los samuráis y retiró sus estipendios. Aquí nos falta muuuchos detalles por aportar, porque parte de la casta samurái acabaría levantándose en armas contra las reformas (la rebelión de Satsuma de 1877).

Pero, a grandes rasgos, nos puede servir como ejemplo. Porque el verdadero disco estable del barbell japonés no fue la estructura de castas sociales, sino algo más abstracto y más firme: la dinámica de las relaciones sociales y la legitimidad del emperador como símbolo unificador. Ese núcleo no se tocó jamás, pasara lo que pasara alrededor.

El otro extremo, entonces, no fue solo “adoptar tecnología occidental”: fue una disposición a arriesgarlo prácticamente todo lo demás. Educación universal con referencias occidentales, industrialización acelerada, un ejército reorganizado sobre modelos extranjeros. Una apuesta de alto riesgo y alto potencial.

Lo que casi nadie hizo en Japón entonces fue quedarse en el centro: una modernización tibia que preservara a la vez las estructuras tradicionales y una adopción superficial de lo occidental. El barbell no es solo “ten un lado seguro y otro arriesgado”; es tener el valor de evitar quedarse expuesto en el medio.

Sea cual sea el ejemplo que pongamos, la lección de fondo es la misma: el barbell no reduce el riesgo evitándolo, lo reduce concentrándolo y aislándolo. Todo lo frágil queda contenido en una porción pequeña y asumible. Todo lo demás queda blindado. Y precisamente por eso el conjunto puede permitirse apostar fuerte donde el centro nunca se atrevería.

Quizás la pregunta que vale la pena hacerse no es “¿cuál es mi punto medio?”, sino “¿qué parte de mi vida, mi equipo o mi organización necesita ser inquebrantablemente estable para que otra parte pueda permitirse ser radicalmente arriesgada?”. Esa pregunta no busca un compromiso. Busca dos compromisos, distintos y simultáneos, cada uno protegiendo al otro.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué parte de tu vida (ingresos, hábitos, relaciones) está tan asegurada que podrías permitirte, con esa base, una apuesta pequeña y arriesgada en otro ámbito? ¿La estás aprovechando, o la estás desperdiciando en una zona intermedia cómoda pero estéril?

• Si tuvieras que repartir tu tiempo o tu energía en una proporción muy desigual, en lugar de buscar un equilibrio difuso, ¿qué pondrías en el lado seguro y qué te atreverías a poner en el lado de riesgo?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• Revisa vuestra cartera de proyectos o iniciativas actual: ¿está concentrada en el centro (proyectos moderadamente innovadores, moderadamente seguros) o está polarizada entre lo muy probado y lo muy experimental? ¿Cuál de las dos configuraciones os da más margen ante un imprevisto?

• ¿Qué parte de vuestra organización necesitaría ser radicalmente estable (procesos, cultura, cimientos) para que otra parte pudiera permitirse ser radicalmente disruptiva sin poner en riesgo el conjunto?

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Continuamos hoy con una serie de artículos que empezamos hace tres semanas con la idea de dualidad como antídoto a las falsas dicotomías, seguimos con la idea del Camino Medio, y la semana pasada profundizamos con el concepto japonés del ma: la idea de que el punto de equilibrio entre dos extremos no es un lugar fijo, sino un intervalo que se recalibra según el contexto.

Hoy quiero hablarte de algo que no mencionamos todavía, y que para mí es la parte menos cómoda de todo este hilo de artículos: el equilibrio no es gratis. Tiene un precio. Y ese precio se paga en forma de renuncia.

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Cuando te flipas con el Camino Medio

Antes de continuar, una recordatorio: el punto medio no siempre es la respuesta correcta. Hay situaciones donde la única decisión sensata es elegir un extremo con claridad y sin concesiones. De lo que hablamos en este hilo de artículos es de algo más específico, y muy presente en contextos complejos: las falsas dicotomías. Me refiero a esos casos donde la elección aparente entre A y B esconde en realidad un espacio intermedio que vale la pena explorar.

Lo que ocurre es que, en esos casos, cuando aceptamos la idea de que el punto medio es preferible a los extremos, tendemos a imaginarlo como una operación de suma. Tomamos lo mejor de A, tomamos lo mejor de B, los combinamos, y obtenemos un híbrido superior que conserva las ventajas de ambos sin ninguno de los inconvenientes.

Como aquel cliente al que una vez le expliqué que Porter decía (muy a grandes rasgos) que una empresa debe apostar por una de tres vías: ser la opción más barata del mercado, diferenciarse de forma que justifique pagar más, o concentrarse en un segmento concreto y dominarlo. Este cliente, que era un tanto resabido, me dijo que su elección era fácil y brillante: quería las tres cosas. Quería ser el más barato, y al mismo tiempo ser el que tenía más calidad y mejor diferenciación.

A ver… La cosa no funciona así. Ya me gustaría.

En la práctica, cuando trabajamos el punto medio estamos trabajando en la renuncia parcial de cada uno de los extremos. No en la suma (lo que ganas), sino en la resta (lo que dejas atrás). Y entender esto te cambia bastante el chip a la hora de plantearte cualquier decisión de equilibrio.

En lugar de buscar el punto medio preguntándote qué ganas de cada extremo, puedes reformular la misma pregunta desde el otro lado: ¿qué estás dispuesto a perder de cada uno? El resultado matemático es idéntico, pero el ángulo cambia bastante cómo razonas y, sobre todo, cómo te sientes ante la decisión.

Para ilustrar este paradigma, quiero llevarte a una sala reducida de tamaño, en algún lugar de Japón, y en algún momento del siglo XVI.

La ceremonia del té y el arte de renunciar

La ceremonia japonesa del té (chanoyu, “el camino del té”) nació en un contexto de auténtico exceso. Los señores samuráis competían entre sí exhibiendo utensilios de té importados de China, piezas carísimas que funcionaban como símbolo de estatus y poder. Cuanto más ostentoso el utensilio, mayor el prestigio de quien lo poseía. ¿Sabes toda esa gente que ahora mismo se jactan de quemar tokens de plataformas de IA a cascoporro, para hacerse los molones en LinkedIn? Pues algo muy parecido con lo que hacían los samuráis con cerámicas infladísimas de precio. Nada nuevo bajo el sol, supongo.

Sen no Rikyū, el maestro que en el siglo XVI consolidó la ceremonia tal como hoy la conocemos, se rebeló contra esta dinámica. Pero, y aquí está la clave, tampoco se fue al extremo contrario de rechazar por completo la belleza y el cuidado formal. Construyó algo intermedio: un ritual de extraordinaria sofisticación que utiliza materiales humildes (cerámica imperfecta, bambú, papel) tratados con un nivel de atención que los eleva.

Ahí tienes una dualidad interesante: ostentación frente a austeridad. Rikyū no eligió ninguno de los dos extremos. Pero tampoco encontró un término medio cómodo donde todo se queda a medias. Lo que hizo fue construir un equilibrio a base de renuncias muy concretas, decididas con precisión:

• El tamaño de la sala. Las salas de té tradicionales son minúsculas, a menudo de apenas dos tatamis. Rikyū renunció deliberadamente a la grandiosidad y al espacio para ganar intimidad y concentración. Sacrificó la posibilidad de impresionar a cambio de la posibilidad de conectar.

• La puerta de entrada. Es tan baja que cualquier invitado, sin importar su rango social, debe agacharse para entrar. Los samuráis tenían que dejar incluso la espada fuera. Aquí la renuncia es explícita: se sacrifica la jerarquía social a cambio de la igualdad dentro del espacio ritual.

• Los utensilios imperfectos. Se elige deliberadamente una pieza de cerámica asimétrica, a veces reparada con oro, en lugar de una pieza “perfecta”. Se renuncia a la perfección técnica a cambio de autenticidad.

• El ritmo lento y fijo. Cada movimiento sigue una coreografía estricta que no se acelera ni se improvisa. Se renuncia a la eficiencia y a la espontaneidad a cambio de presencia y atención plena.

Lo interesante es que ninguna de estas decisiones resuelve la tensión “sumando lo mejor de ambos mundos”. No es una sala mediana, ni una puerta de altura intermedia, ni una cerámica medio perfecta. Cada elección es clara y decidida hacia un lado. Y es precisamente esa claridad la que genera coherencia.

El equilibrio no está en cada elemento individual, sino en el conjunto del ritual, que logra integrar refinamiento y humildad mediante una arquitectura de renuncias específicas, no de medias tintas generalizadas.

Desde la ceremonia del té a la sala de reuniones

Vayamos ahora a tu día a día.

Recordarás que en el anterior artículo hablábamos de dedicar tiempo semanal tanto al largo plazo como al corto plazo, para atender a ambas dimensiones. Pero de lo que va el artículo de hoy es en fijarnos que también estoy rechazando una parte de cada una. El tiempo que dedico al largo plazo es tiempo que no destino a resolver urgencias operativas. Y todo el tiempo que invierto en el corto plazo me impide avanzar al ritmo que avanzaría si me dedicara en exclusiva al pensamiento estratégico.

¿Cuánto del largo plazo (la gestión de la estrategia, los proyectos de larga implantación, los cambios profundos) estoy dispuesto a sacrificar, para poder sacar adelante lo que me piden del día a día? ¿Y cuánto de las cosas operativas diarias (el rendimiento, el cumplimiento de fechas, la mejora de los entregables) puedo sacrificar para poder obtener tiempo y trabajar así en el largo plazo?

El punto medio no es gratuito. Tiene un precio. Y ese precio se paga con la renuncia a los beneficios que tendría si me quedara en uno de los extremos.

Ya vimos aquello de que ”estrategia es renunciar”. Bueno, pues… cuando trabajo el punto medio, mi renuncia tiene un poco de las dos partes que intento equilibrar.

Esto, lejos de ser un problema, es una herramienta útil. A veces es más fácil encontrar el punto de equilibrio si me pregunto no cuánto de cada extremo quiero incorporar, sino cuánto de cada extremo estoy dispuesto a sacrificar. Es la misma pregunta, formulada desde otro ángulo. Y a mí, personalmente, me resulta mucho más práctica.

Pongamos un ejemplo concreto.

Imagina una empresa que necesita mejorar sus activos (equipamiento, instalaciones, herramientas) y al mismo tiempo tiene una parte importante de su plantilla solicitando aumentos salariales. La dicotomía aparente: ¿atendemos al talento o invertimos en infraestructuras?

Elegir únicamente la mejora salarial podría generar un impacto en la moral, que sería efectivo pero momentáneo. Elegir únicamente la inversión en infraestructuras podría producir, dentro de tres años, una empresa con mucha mejor capacidad de ejecución, pero con una rotación de talento que se lleva por delante el conocimiento que hace posible esa ejecución.

Como en la sala de té, la solución no está en quedarse a medias en cada cosa, sino en tomar decisiones claras sobre qué se sacrifica de cada extremo. Por ejemplo: una subida salarial gradual, empezando por las posiciones donde la presión es mayor, renunciando así a resolverlo todo de golpe. Y en paralelo, una mejora de infraestructuras escalonada, priorizando lo más visible, renunciando al sueño del cambio radical inmediato.

¿Funcionará? Depende del contexto y de la ejecución, como casi siempre. Pero lo relevante aquí no es que me compres este plan de mejora para un supuesto hipotético, sino que comprendas el mecanismo: no se trata de elegir lo mejor de cada extremo, sino de decidir, con la misma precisión que Rikyū diseñando una puerta, qué parte de cada extremo estás dispuesto a dejar fuera.

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La diferencia entre el pensamiento dicotómico y el pensamiento integrador no está solo en la solución que encuentras. Está en la pregunta que te haces.

El pensamiento dicotómico pregunta: ¿cuál de los dos extremos es mejor?

El Camino Medio pregunta: ¿qué equilibrio entre ambos extremos sirve mejor a este contexto, y qué estoy dispuesto a sacrificar de cada uno para mantenerlo?

Es una pregunta más incómoda. Pero, con mucha frecuencia, es la correcta.

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Takeaways

A nivel personal

• Ante una tensión que tengas ahora mismo sobre la mesa, prueba a reformular la pregunta: en lugar de ¿cuánto de A y cuánto de B quiero incluir?, pregúntate ¿cuánto de A y cuánto de B estoy dispuesto a sacrificar? ¿Cambia algo en tu razonamiento?

• ¿Hay alguna decisión en tu vida donde estés intentando “quedarte con todo” sin asumir ninguna renuncia? ¿Qué coste invisible estás pagando por no decidirte?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• Piensa en una decisión estratégica reciente en la que elegisteis entre dos opciones. ¿Se habló explícitamente de qué se renunciaba en cada alternativa, o la conversación se centró solo en lo que se ganaba?

• Las organizaciones que aprenden a navegar tensiones asumiendo renuncias explícitas desarrollan una madurez estratégica que sus competidores más “binarios” difícilmente pueden imitar. ¿Qué renuncias está haciendo tu empresa, cuando ha decidido buscar puntos de equilibrio? ¿Esas renuncias se han realizado de manera consciente?

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Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Antes de continuar, una breve aclaración que me gustaría hacer desde el cariño.

Cada vez que hablo del Camino Medio, recibo algún comentario del tipo “ya, pero es que la vida son decisiones, tienes que elegir una u otra; si nunca decides nada, no puedes desarrollar tu propio criterio”. E incluso a veces me encuentro con el habitual “vale, sí, pero hay decisiones que no admiten término medio. Contratas o no contratas. Despides a algunas personas o quiebra la empresa. O lanzas el producto o no lo lanzas. A veces hay que elegir.”

Que sí. Que a veces la vida es dura. Y a veces un artículo de 1000 palabras no puede contener todas las casuísticas para satisfacer todas las situaciones que se nos pueden ocurrir sobre una determinada idea.

Con frecuencia nos encontramos con disyuntivas reales, binarias, donde efectivamente hay que decantarse por un lado. Nadie ha dicho lo contrario. Lo que llevamos dos artículos defendiendo es que algunas dualidades organizativas (no todas… ni la mayoría… ni siquiera necesariamente la que tú tienes ahora mismo en la cabeza) son en realidad falsas dicotomías, y esas se resuelven mejor navegando el espacio intermedio que eligiendo un bando.

Cuando digo “algunas dualidades se navegan, no se resuelven” no es lo mismo que decir “todas las dualidades del universo, sin excepción, se navegan”. Por si alguien necesitaba la aclaración por escrito y subrayada.

Hecha la puntualización, sigamos con lo interesante 😉

En el artículo de la semana pasada presentamos el Camino Medio: la idea de que la sabiduría no está en los extremos, sino en el espacio deliberado que existe entre ellos.

Hoy quiero detenerme en un matiz que cambia bastante la manera de aplicarlo: ese espacio intermedio no es un punto fijo en el centro exacto. Es algo mucho más vivo.

Y para desarrollarlo, me gustaría hablarte de un concepto japonés que me parece una de las ideas más elegantes que existen sobre el equilibrio: ma (間).

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Ma no es solo la forma en la que llamas a la mujer que te trajo al mundo (si eres de esas personas que usa monosílabos para todo). En japonés es una palabra que, la verdad, es difícil de traducir. Porque en japonés no designa una “cosa”, sino un intervalo. Es el espacio entre dos columnas. Es la pausa entre dos notas musicales. Es el silencio entre dos frases en una conversación.

Pero ma, aunque puedes traducirlo como “espacio”, “intervalo” o “distancia”, contiene un matiz que el español no recoge bien. El ma no es ausencia. Es presencia activa de lo que no está.

En la arquitectura tradicional japonesa, el ma ayuda a determinar la proporción de una habitación: no el tamaño de las columnas, sino la distancia entre ellas. En la música tradicional (especialmente en el teatro Noh), los silencios entre los sonidos no son pausas vacías a la espera del siguiente golpe de tambor, sino una parte de la composición tan deliberada como las propias notas. Un músico de Noh no diría jamás “interpretaste bien la pieza, pero te sobraron silencios”, porque el silencio es una pieza tanto como el propio sonido.

Y aquí está lo interesante para nuestra conversación: el ma nunca es el mismo intervalo. La distancia correcta entre dos columnas en un templo no es una medida universal aplicable a cualquier edificio. Depende del conjunto, de la luz, de la función del espacio, de lo que rodea esa distancia. El silencio correcto en una pieza de Noh no dura siempre lo mismo: depende de la tensión dramática del momento, del actor, del público.

Es decir, el ma no es una regla geométrica, sino el resultado de aplicar un criterio más complejo.

Olvida el centro exacto

Cuando te hablo de buscar un “punto medio” entre dos extremos organizativos, nuestro cerebro tiende a pensar (casi sin darnos cuenta) en una recta con dos polos (un segmento, vaya) y un punto justo en mitad de ambos. Una media aritmética. Si A está en el 0 y B está en el 100, el equilibrio “razonable” parece estar en el 50.

Pero el ma nos anima a enfocarlo de otra forma: el espacio intermedio no tiene una medida fija. Tiene una medida correcta para este contexto, que puede estar mucho más cerca de un extremo que de otro, y que cambiará la próxima vez que te enfrentes a una tensión similar en circunstancias distintas.

Pensemos en la dicotomía entre trabajar a largo plazo y trabajar a corto plazo, que ya mencionamos la semana pasada. Una lectura ingenua del “punto medio” llevaría a destinar exactamente la mitad de la jornada a pensamiento estratégico y la otra mitad a pensamiento operativo. Cuatro horas para cada cosa, con la precisión de un reloj suizo.

Eso no es Camino Medio. Eso es rigidez disfrazada de equilibrio.

Lo que realmente funciona es asegurarse de dedicar tiempo suficiente cada semana a resolver las necesidades del día a día, al mismo tiempo que se dedica un tiempo adecuado a trabajar para el largo plazo. Y lo que significa “suficiente” o “adecuado” no lo determina ninguna fórmula. Lo determina el contexto: el rol concreto en el que estás, el momento que atraviesa tu organización, las circunstancias que te rodean.

Por eso, buscar el punto medio a veces significa un reparto 60%-40% entre dos ideas. Otras veces, un 80%-20%, si el contexto lo exige. El punto medio no es un lugar equidistante. Es una decisión de equilibrio que se recalibra constantemente.

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Dame la receta para el punto medio, porfa

Lo siento, no puedo.

Porque todo esto tiene una consecuencia incómoda: si el punto medio no es un punto fijo, no puedes delegar la decisión en una fórmula. No hay una proporción universal de “tiempo estratégico vs. operativo” que puedas copiar de un libro de gestión y aplicar a tu organización. Lo que existe es la capacidad de leer cada situación y ajustar continuamente tu posición.

Los maestros del teatro Noh dedican décadas a aprender a calibrar el silencio correcto. No porque el silencio sea complicado en sí mismo, sino porque el silencio correcto cambia cada vez. Lo mismo ocurre con el directivo que navega el Camino Medio: la habilidad no consiste en encontrar la fórmula correcta una vez, sino en desarrollar el criterio para recalibrar cada vez que el contexto cambia.

El espacio entre los extremos no es geometría. Es una decisión que se toma, se revisa, y se vuelve a tomar.

La próxima semana continuaremos esta serie con la segunda idea: que ese punto de equilibrio, sea cual sea, siempre tiene un precio. Y entender ese precio es tal vez la parte más importante de todo esto.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿En qué decisión reciente asumiste que el “equilibrio razonable” era automáticamente el centro exacto entre dos opciones, sin pararte a comprobar si el contexto pedía otra cosa?

• Piensa en tu propio ma: ¿hay algún espacio (de tiempo, de silencio, de pausa) en tu vida que estés tratando de eliminar por considerarlo “vacío”, cuando en realidad cumple una función?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• ¿Existe alguna proporción “estándar” en tu organización (de tiempo, de presupuesto, de foco) que se aplica por costumbre en lugar de revisarse según el contexto de cada situación?

• ¿Tu equipo tiene el criterio suficiente para recalibrar el punto de equilibrio cuando cambian las circunstancias, o tiende a aplicar siempre la misma fórmula porque “así se ha hecho siempre”?

Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

La semana pasada trabajamos el concepto de dualidad: la invitación a no ver la presencia de polos opuestos como un problema a resolver, sino como una oportunidad. Aceptar que dos ideas contrapuestas pueden coexistir sobre la mesa sin que eso nos obligue a elegir una y descartar la otra.

Pero eso nos deja con una pregunta pendiente. Una vez que aceptamos tener delante dos ideas en tensión... ¿qué hacemos con ellas?

Hoy quiero proponerte el siguiente paso: jugar con esas ideas para buscar un punto intermedio. Y para eso, voy a empezar con un cuenco de arroz con leche.

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Antes de ser Buda, Siddhartha Gautama fue un joven príncipe que lo tuvo absolutamente todo. Lujos y comodidades. Estaba a años luz del sufrimiento. Hasta que un día abandonó su vida y se fue al extremo opuesto: años de mortificación física, ayunos extremos, rechazo total del cuerpo. Algo parecido a lo que te ocurre a ti en enero, cuando después de los excesos navideños decides que esto ya no puede seguir así y te apuntas a CrossFit con la determinación de un joven samurái.

Al Buda, como te ocurre a ti con las mancuernas, no le fue especialmente bien.

Exhausto y al borde de la muerte, aceptó un cuenco de arroz con leche que le ofreció una joven aldeana. Y en ese momento comprendió algo fundamental: ni la indulgencia ni la tortura conducen a ningún sitio. El problema no era el cuerpo, sino esa lógica de los extremos.

Más tarde, cuando comenzó a enseñar, utilizó una metáfora que me parece difícilmente mejorable: debemos ser como una cuerda de guitarra. Si está demasiado floja, no suena. Si se tensa en exceso, se rompe.

Los budistas llaman a esta idea el Camino Medio. Y aunque tiene una profundidad filosófica que lleva mucho tiempo explorar, aquí me interesa enfocarlo en algo más concreto y cotidiano: la invitación a navegar la vida (y la estrategia) con lucidez, sin caer en los extremos, cultivando una mente que pueda habitar la tensión sin quebrarse.

En una cultura dominada por los extremos, esta idea resuena con fuerza.

Cuando un directivo se enfrenta a una decisión compleja, el cerebro tiende a simplificar. A reducir. A construir una falsa dicotomía que genere la ilusión de claridad. ¿Crecimiento o consolidación? ¿Orientación al cliente o al producto? ¿Invertir o ahorrar? ¿Velocidad de ejecución o calidad? ¿Proceso estructurado o espacio para la innovación? ¿Transparencia radical o confidencialidad estratégica? ¿Control y supervisión o autonomía y confianza? ¿Cultura de exigencia o cultura del bienestar?

Esta reducción a dos opciones opuestas es cognitivamente cómoda y estratégicamente peligrosa. Genera una sensación de claridad, pero oculta la riqueza del espacio intermedio. La realidad organizativa no funciona como un interruptor de luz (encendido o apagado). Funciona más bien como un cuadro de mandos lleno de diales, cada uno con su rango de posiciones posibles.

Si ignoramos esa complejidad, no la eliminamos. Simplemente nos exponemos a sus consecuencias mientras cerramos los ojos.

Aunque el Camino Medio no es la única tradición que apunta en esta dirección.

El mismísimo Aristóteles, desde Occidente, hablaba del justo medio: la idea de que toda virtud es el punto de equilibrio entre dos vicios. La valentía no es ausencia de miedo (cobardía) ni tampoco imprudencia ciega (temeridad): es la dosis correcta de determinación en el momento adecuado. Para el filósofo griego, el valor real no emerge de los extremos, sino del criterio para situarse entre ellos.

En el ámbito empresarial, encontramos reflexiones similares. Peter Drucker señalaba que las grandes tensiones de cualquier organización (eficiencia a corto plazo frente a adaptabilidad a largo plazo, centralización frente a descentralización) no tienen una solución definitiva, sino que requieren un reequilibrio permanente según el contexto.

Jim Collins, en Built to Last (1994), identificó que las empresas más duraderas del mundo compartían un patrón de pensamiento al que llamó la “Genialidad del Y”: en lugar de elegir entre dos alternativas opuestas, las organizaciones visionarias encontraban maneras de abrazar ambos lados de los dilemas de manera simultánea, logrando un equilibrio que alimentaba el progreso sin sacrificar su núcleo esencial.

Y Roger Martin, en The Opposable Mind (2007), nos habla del pensamiento integrador: los grandes directivos no se conforman con elegir entre dos modelos en tensión. Buscan una solución nueva que integre lo mejor de ambos.

Buda, Aristóteles, Drucker, Collins, Martin. Distintos siglos, distintas culturas, distintas disciplinas. Y todos señalando en la misma dirección.

Ahora bien, es importante subrayar lo que el Camino Medio no es. No es mediocridad. No es tibieza. No es elegir siempre la opción moderada por exceso de prudencia o por miedo a comprometerse.

El punto medio no es un lugar en el que te instalas para no molestar a nadie. Es una posición deliberada que requiere leer el contexto, identificar dónde se encuentran los extremos en cada situación concreta y tomar una decisión consciente entre ellos. Podríamos llamarlo sabiduría situacional: la capacidad de ajustar continuamente tu posición en función de las circunstancias, sin perder de vista tus valores ni tu propósito.

Frente a la tentación de resolver los dilemas organizativos con opciones binarias, el liderazgo eficaz se construye, con mayor frecuencia, en el espacio que existe entre los polos opuestos. No porque ese espacio sea más cómodo (no lo es), sino porque es más honesto con la complejidad real de los problemas.

La metáfora de la cuerda de guitarra que usó el Buda tiene algo de hermoso: el sonido no está en los extremos. Está en la tensión justa. En la vibración que ocurre precisamente porque la cuerda no está ni suelta ni rota, sino calibrada.

Encontrar esa calibración no es un ejercicio mecánico. No hay fórmula. Es el arte propio del directivo con criterio: aquel que no huye de la complejidad reduciéndola a una dicotomía, sino que la habita con intención.

La próxima semana daremos un paso más. Porque aceptar que el punto medio existe es solo el comienzo. Queda por responder una pregunta: ¿cómo se encuentra ese punto en la práctica? Te espero la semana que viene para responderla.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué decisiones estás simplificando como si fueran binarias cuando en realidad tienen un espectro de posibilidades entre medio? ¿Qué perderías y qué ganarías si te permitieras explorar ese espacio intermedio?

• Piensa en la metáfora de la cuerda. ¿En qué áreas de tu vida estás “demasiado tenso” o “demasiado flojo”? ¿Qué ajuste pequeño y deliberado podrías hacer esta semana?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• ¿Qué tensiones estratégicas en tu organización se están “resolviendo” eligiendo un polo cuando en realidad necesitan gestionarse como un equilibrio dinámico? Eficiencia vs. innovación, autonomía vs. alineación, exigencia vs. bienestar.

• ¿Cómo habla tu equipo cuando aparecen estas tensiones? ¿Se busca al “ganador” del debate, o hay espacio para explorar qué aporta cada extremo antes de tomar posición? La respuesta dice mucho sobre la cultura de pensamiento del equipo.

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