Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Continuamos hoy con una serie de artículos que empezamos hace tres semanas con la idea de dualidad como antídoto a las falsas dicotomías, seguimos con la idea del Camino Medio, y la semana pasada profundizamos con el concepto japonés del ma: la idea de que el punto de equilibrio entre dos extremos no es un lugar fijo, sino un intervalo que se recalibra según el contexto.

Hoy quiero hablarte de algo que no mencionamos todavía, y que para mí es la parte menos cómoda de todo este hilo de artículos: el equilibrio no es gratis. Tiene un precio. Y ese precio se paga en forma de renuncia.

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Cuando te flipas con el Camino Medio

Antes de continuar, una recordatorio: el punto medio no siempre es la respuesta correcta. Hay situaciones donde la única decisión sensata es elegir un extremo con claridad y sin concesiones. De lo que hablamos en este hilo de artículos es de algo más específico, y muy presente en contextos complejos: las falsas dicotomías. Me refiero a esos casos donde la elección aparente entre A y B esconde en realidad un espacio intermedio que vale la pena explorar.

Lo que ocurre es que, en esos casos, cuando aceptamos la idea de que el punto medio es preferible a los extremos, tendemos a imaginarlo como una operación de suma. Tomamos lo mejor de A, tomamos lo mejor de B, los combinamos, y obtenemos un híbrido superior que conserva las ventajas de ambos sin ninguno de los inconvenientes.

Como aquel cliente al que una vez le expliqué que Porter decía (muy a grandes rasgos) que una empresa debe apostar por una de tres vías: ser la opción más barata del mercado, diferenciarse de forma que justifique pagar más, o concentrarse en un segmento concreto y dominarlo. Este cliente, que era un tanto resabido, me dijo que su elección era fácil y brillante: quería las tres cosas. Quería ser el más barato, y al mismo tiempo ser el que tenía más calidad y mejor diferenciación.

A ver… La cosa no funciona así. Ya me gustaría.

En la práctica, cuando trabajamos el punto medio estamos trabajando en la renuncia parcial de cada uno de los extremos. No en la suma (lo que ganas), sino en la resta (lo que dejas atrás). Y entender esto te cambia bastante el chip a la hora de plantearte cualquier decisión de equilibrio.

En lugar de buscar el punto medio preguntándote qué ganas de cada extremo, puedes reformular la misma pregunta desde el otro lado: ¿qué estás dispuesto a perder de cada uno? El resultado matemático es idéntico, pero el ángulo cambia bastante cómo razonas y, sobre todo, cómo te sientes ante la decisión.

Para ilustrar este paradigma, quiero llevarte a una sala reducida de tamaño, en algún lugar de Japón, y en algún momento del siglo XVI.

La ceremonia del té y el arte de renunciar

La ceremonia japonesa del té (chanoyu, “el camino del té”) nació en un contexto de auténtico exceso. Los señores samuráis competían entre sí exhibiendo utensilios de té importados de China, piezas carísimas que funcionaban como símbolo de estatus y poder. Cuanto más ostentoso el utensilio, mayor el prestigio de quien lo poseía. ¿Sabes toda esa gente que ahora mismo se jactan de quemar tokens de plataformas de IA a cascoporro, para hacerse los molones en LinkedIn? Pues algo muy parecido con lo que hacían los samuráis con cerámicas infladísimas de precio. Nada nuevo bajo el sol, supongo.

Sen no Rikyū, el maestro que en el siglo XVI consolidó la ceremonia tal como hoy la conocemos, se rebeló contra esta dinámica. Pero, y aquí está la clave, tampoco se fue al extremo contrario de rechazar por completo la belleza y el cuidado formal. Construyó algo intermedio: un ritual de extraordinaria sofisticación que utiliza materiales humildes (cerámica imperfecta, bambú, papel) tratados con un nivel de atención que los eleva.

Ahí tienes una dualidad interesante: ostentación frente a austeridad. Rikyū no eligió ninguno de los dos extremos. Pero tampoco encontró un término medio cómodo donde todo se queda a medias. Lo que hizo fue construir un equilibrio a base de renuncias muy concretas, decididas con precisión:

• El tamaño de la sala. Las salas de té tradicionales son minúsculas, a menudo de apenas dos tatamis. Rikyū renunció deliberadamente a la grandiosidad y al espacio para ganar intimidad y concentración. Sacrificó la posibilidad de impresionar a cambio de la posibilidad de conectar.

• La puerta de entrada. Es tan baja que cualquier invitado, sin importar su rango social, debe agacharse para entrar. Los samuráis tenían que dejar incluso la espada fuera. Aquí la renuncia es explícita: se sacrifica la jerarquía social a cambio de la igualdad dentro del espacio ritual.

• Los utensilios imperfectos. Se elige deliberadamente una pieza de cerámica asimétrica, a veces reparada con oro, en lugar de una pieza “perfecta”. Se renuncia a la perfección técnica a cambio de autenticidad.

• El ritmo lento y fijo. Cada movimiento sigue una coreografía estricta que no se acelera ni se improvisa. Se renuncia a la eficiencia y a la espontaneidad a cambio de presencia y atención plena.

Lo interesante es que ninguna de estas decisiones resuelve la tensión “sumando lo mejor de ambos mundos”. No es una sala mediana, ni una puerta de altura intermedia, ni una cerámica medio perfecta. Cada elección es clara y decidida hacia un lado. Y es precisamente esa claridad la que genera coherencia.

El equilibrio no está en cada elemento individual, sino en el conjunto del ritual, que logra integrar refinamiento y humildad mediante una arquitectura de renuncias específicas, no de medias tintas generalizadas.

Desde la ceremonia del té a la sala de reuniones

Vayamos ahora a tu día a día.

Recordarás que en el anterior artículo hablábamos de dedicar tiempo semanal tanto al largo plazo como al corto plazo, para atender a ambas dimensiones. Pero de lo que va el artículo de hoy es en fijarnos que también estoy rechazando una parte de cada una. El tiempo que dedico al largo plazo es tiempo que no destino a resolver urgencias operativas. Y todo el tiempo que invierto en el corto plazo me impide avanzar al ritmo que avanzaría si me dedicara en exclusiva al pensamiento estratégico.

¿Cuánto del largo plazo (la gestión de la estrategia, los proyectos de larga implantación, los cambios profundos) estoy dispuesto a sacrificar, para poder sacar adelante lo que me piden del día a día? ¿Y cuánto de las cosas operativas diarias (el rendimiento, el cumplimiento de fechas, la mejora de los entregables) puedo sacrificar para poder obtener tiempo y trabajar así en el largo plazo?

El punto medio no es gratuito. Tiene un precio. Y ese precio se paga con la renuncia a los beneficios que tendría si me quedara en uno de los extremos.

Ya vimos aquello de que ”estrategia es renunciar”. Bueno, pues… cuando trabajo el punto medio, mi renuncia tiene un poco de las dos partes que intento equilibrar.

Esto, lejos de ser un problema, es una herramienta útil. A veces es más fácil encontrar el punto de equilibrio si me pregunto no cuánto de cada extremo quiero incorporar, sino cuánto de cada extremo estoy dispuesto a sacrificar. Es la misma pregunta, formulada desde otro ángulo. Y a mí, personalmente, me resulta mucho más práctica.

Pongamos un ejemplo concreto.

Imagina una empresa que necesita mejorar sus activos (equipamiento, instalaciones, herramientas) y al mismo tiempo tiene una parte importante de su plantilla solicitando aumentos salariales. La dicotomía aparente: ¿atendemos al talento o invertimos en infraestructuras?

Elegir únicamente la mejora salarial podría generar un impacto en la moral, que sería efectivo pero momentáneo. Elegir únicamente la inversión en infraestructuras podría producir, dentro de tres años, una empresa con mucha mejor capacidad de ejecución, pero con una rotación de talento que se lleva por delante el conocimiento que hace posible esa ejecución.

Como en la sala de té, la solución no está en quedarse a medias en cada cosa, sino en tomar decisiones claras sobre qué se sacrifica de cada extremo. Por ejemplo: una subida salarial gradual, empezando por las posiciones donde la presión es mayor, renunciando así a resolverlo todo de golpe. Y en paralelo, una mejora de infraestructuras escalonada, priorizando lo más visible, renunciando al sueño del cambio radical inmediato.

¿Funcionará? Depende del contexto y de la ejecución, como casi siempre. Pero lo relevante aquí no es que me compres este plan de mejora para un supuesto hipotético, sino que comprendas el mecanismo: no se trata de elegir lo mejor de cada extremo, sino de decidir, con la misma precisión que Rikyū diseñando una puerta, qué parte de cada extremo estás dispuesto a dejar fuera.

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La diferencia entre el pensamiento dicotómico y el pensamiento integrador no está solo en la solución que encuentras. Está en la pregunta que te haces.

El pensamiento dicotómico pregunta: ¿cuál de los dos extremos es mejor?

El Camino Medio pregunta: ¿qué equilibrio entre ambos extremos sirve mejor a este contexto, y qué estoy dispuesto a sacrificar de cada uno para mantenerlo?

Es una pregunta más incómoda. Pero, con mucha frecuencia, es la correcta.

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Takeaways

A nivel personal

• Ante una tensión que tengas ahora mismo sobre la mesa, prueba a reformular la pregunta: en lugar de ¿cuánto de A y cuánto de B quiero incluir?, pregúntate ¿cuánto de A y cuánto de B estoy dispuesto a sacrificar? ¿Cambia algo en tu razonamiento?

• ¿Hay alguna decisión en tu vida donde estés intentando “quedarte con todo” sin asumir ninguna renuncia? ¿Qué coste invisible estás pagando por no decidirte?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• Piensa en una decisión estratégica reciente en la que elegisteis entre dos opciones. ¿Se habló explícitamente de qué se renunciaba en cada alternativa, o la conversación se centró solo en lo que se ganaba?

• Las organizaciones que aprenden a navegar tensiones asumiendo renuncias explícitas desarrollan una madurez estratégica que sus competidores más “binarios” difícilmente pueden imitar. ¿Qué renuncias está haciendo tu empresa, cuando ha decidido buscar puntos de equilibrio? ¿Esas renuncias se han realizado de manera consciente?

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Antes de continuar, una breve aclaración que me gustaría hacer desde el cariño.

Cada vez que hablo del Camino Medio, recibo algún comentario del tipo “ya, pero es que la vida son decisiones, tienes que elegir una u otra; si nunca decides nada, no puedes desarrollar tu propio criterio”. E incluso a veces me encuentro con el habitual “vale, sí, pero hay decisiones que no admiten término medio. Contratas o no contratas. Despides a algunas personas o quiebra la empresa. O lanzas el producto o no lo lanzas. A veces hay que elegir.”

Que sí. Que a veces la vida es dura. Y a veces un artículo de 1000 palabras no puede contener todas las casuísticas para satisfacer todas las situaciones que se nos pueden ocurrir sobre una determinada idea.

Con frecuencia nos encontramos con disyuntivas reales, binarias, donde efectivamente hay que decantarse por un lado. Nadie ha dicho lo contrario. Lo que llevamos dos artículos defendiendo es que algunas dualidades organizativas (no todas… ni la mayoría… ni siquiera necesariamente la que tú tienes ahora mismo en la cabeza) son en realidad falsas dicotomías, y esas se resuelven mejor navegando el espacio intermedio que eligiendo un bando.

Cuando digo “algunas dualidades se navegan, no se resuelven” no es lo mismo que decir “todas las dualidades del universo, sin excepción, se navegan”. Por si alguien necesitaba la aclaración por escrito y subrayada.

Hecha la puntualización, sigamos con lo interesante 😉

En el artículo de la semana pasada presentamos el Camino Medio: la idea de que la sabiduría no está en los extremos, sino en el espacio deliberado que existe entre ellos.

Hoy quiero detenerme en un matiz que cambia bastante la manera de aplicarlo: ese espacio intermedio no es un punto fijo en el centro exacto. Es algo mucho más vivo.

Y para desarrollarlo, me gustaría hablarte de un concepto japonés que me parece una de las ideas más elegantes que existen sobre el equilibrio: ma (間).

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Ma no es solo la forma en la que llamas a la mujer que te trajo al mundo (si eres de esas personas que usa monosílabos para todo). En japonés es una palabra que, la verdad, es difícil de traducir. Porque en japonés no designa una “cosa”, sino un intervalo. Es el espacio entre dos columnas. Es la pausa entre dos notas musicales. Es el silencio entre dos frases en una conversación.

Pero ma, aunque puedes traducirlo como “espacio”, “intervalo” o “distancia”, contiene un matiz que el español no recoge bien. El ma no es ausencia. Es presencia activa de lo que no está.

En la arquitectura tradicional japonesa, el ma ayuda a determinar la proporción de una habitación: no el tamaño de las columnas, sino la distancia entre ellas. En la música tradicional (especialmente en el teatro Noh), los silencios entre los sonidos no son pausas vacías a la espera del siguiente golpe de tambor, sino una parte de la composición tan deliberada como las propias notas. Un músico de Noh no diría jamás “interpretaste bien la pieza, pero te sobraron silencios”, porque el silencio es una pieza tanto como el propio sonido.

Y aquí está lo interesante para nuestra conversación: el ma nunca es el mismo intervalo. La distancia correcta entre dos columnas en un templo no es una medida universal aplicable a cualquier edificio. Depende del conjunto, de la luz, de la función del espacio, de lo que rodea esa distancia. El silencio correcto en una pieza de Noh no dura siempre lo mismo: depende de la tensión dramática del momento, del actor, del público.

Es decir, el ma no es una regla geométrica, sino el resultado de aplicar un criterio más complejo.

Olvida el centro exacto

Cuando te hablo de buscar un “punto medio” entre dos extremos organizativos, nuestro cerebro tiende a pensar (casi sin darnos cuenta) en una recta con dos polos (un segmento, vaya) y un punto justo en mitad de ambos. Una media aritmética. Si A está en el 0 y B está en el 100, el equilibrio “razonable” parece estar en el 50.

Pero el ma nos anima a enfocarlo de otra forma: el espacio intermedio no tiene una medida fija. Tiene una medida correcta para este contexto, que puede estar mucho más cerca de un extremo que de otro, y que cambiará la próxima vez que te enfrentes a una tensión similar en circunstancias distintas.

Pensemos en la dicotomía entre trabajar a largo plazo y trabajar a corto plazo, que ya mencionamos la semana pasada. Una lectura ingenua del “punto medio” llevaría a destinar exactamente la mitad de la jornada a pensamiento estratégico y la otra mitad a pensamiento operativo. Cuatro horas para cada cosa, con la precisión de un reloj suizo.

Eso no es Camino Medio. Eso es rigidez disfrazada de equilibrio.

Lo que realmente funciona es asegurarse de dedicar tiempo suficiente cada semana a resolver las necesidades del día a día, al mismo tiempo que se dedica un tiempo adecuado a trabajar para el largo plazo. Y lo que significa “suficiente” o “adecuado” no lo determina ninguna fórmula. Lo determina el contexto: el rol concreto en el que estás, el momento que atraviesa tu organización, las circunstancias que te rodean.

Por eso, buscar el punto medio a veces significa un reparto 60%-40% entre dos ideas. Otras veces, un 80%-20%, si el contexto lo exige. El punto medio no es un lugar equidistante. Es una decisión de equilibrio que se recalibra constantemente.

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Dame la receta para el punto medio, porfa

Lo siento, no puedo.

Porque todo esto tiene una consecuencia incómoda: si el punto medio no es un punto fijo, no puedes delegar la decisión en una fórmula. No hay una proporción universal de “tiempo estratégico vs. operativo” que puedas copiar de un libro de gestión y aplicar a tu organización. Lo que existe es la capacidad de leer cada situación y ajustar continuamente tu posición.

Los maestros del teatro Noh dedican décadas a aprender a calibrar el silencio correcto. No porque el silencio sea complicado en sí mismo, sino porque el silencio correcto cambia cada vez. Lo mismo ocurre con el directivo que navega el Camino Medio: la habilidad no consiste en encontrar la fórmula correcta una vez, sino en desarrollar el criterio para recalibrar cada vez que el contexto cambia.

El espacio entre los extremos no es geometría. Es una decisión que se toma, se revisa, y se vuelve a tomar.

La próxima semana continuaremos esta serie con la segunda idea: que ese punto de equilibrio, sea cual sea, siempre tiene un precio. Y entender ese precio es tal vez la parte más importante de todo esto.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿En qué decisión reciente asumiste que el “equilibrio razonable” era automáticamente el centro exacto entre dos opciones, sin pararte a comprobar si el contexto pedía otra cosa?

• Piensa en tu propio ma: ¿hay algún espacio (de tiempo, de silencio, de pausa) en tu vida que estés tratando de eliminar por considerarlo “vacío”, cuando en realidad cumple una función?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• ¿Existe alguna proporción “estándar” en tu organización (de tiempo, de presupuesto, de foco) que se aplica por costumbre en lugar de revisarse según el contexto de cada situación?

• ¿Tu equipo tiene el criterio suficiente para recalibrar el punto de equilibrio cuando cambian las circunstancias, o tiende a aplicar siempre la misma fórmula porque “así se ha hecho siempre”?

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La semana pasada trabajamos el concepto de dualidad: la invitación a no ver la presencia de polos opuestos como un problema a resolver, sino como una oportunidad. Aceptar que dos ideas contrapuestas pueden coexistir sobre la mesa sin que eso nos obligue a elegir una y descartar la otra.

Pero eso nos deja con una pregunta pendiente. Una vez que aceptamos tener delante dos ideas en tensión... ¿qué hacemos con ellas?

Hoy quiero proponerte el siguiente paso: jugar con esas ideas para buscar un punto intermedio. Y para eso, voy a empezar con un cuenco de arroz con leche.

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Antes de ser Buda, Siddhartha Gautama fue un joven príncipe que lo tuvo absolutamente todo. Lujos y comodidades. Estaba a años luz del sufrimiento. Hasta que un día abandonó su vida y se fue al extremo opuesto: años de mortificación física, ayunos extremos, rechazo total del cuerpo. Algo parecido a lo que te ocurre a ti en enero, cuando después de los excesos navideños decides que esto ya no puede seguir así y te apuntas a CrossFit con la determinación de un joven samurái.

Al Buda, como te ocurre a ti con las mancuernas, no le fue especialmente bien.

Exhausto y al borde de la muerte, aceptó un cuenco de arroz con leche que le ofreció una joven aldeana. Y en ese momento comprendió algo fundamental: ni la indulgencia ni la tortura conducen a ningún sitio. El problema no era el cuerpo, sino esa lógica de los extremos.

Más tarde, cuando comenzó a enseñar, utilizó una metáfora que me parece difícilmente mejorable: debemos ser como una cuerda de guitarra. Si está demasiado floja, no suena. Si se tensa en exceso, se rompe.

Los budistas llaman a esta idea el Camino Medio. Y aunque tiene una profundidad filosófica que lleva mucho tiempo explorar, aquí me interesa enfocarlo en algo más concreto y cotidiano: la invitación a navegar la vida (y la estrategia) con lucidez, sin caer en los extremos, cultivando una mente que pueda habitar la tensión sin quebrarse.

En una cultura dominada por los extremos, esta idea resuena con fuerza.

Cuando un directivo se enfrenta a una decisión compleja, el cerebro tiende a simplificar. A reducir. A construir una falsa dicotomía que genere la ilusión de claridad. ¿Crecimiento o consolidación? ¿Orientación al cliente o al producto? ¿Invertir o ahorrar? ¿Velocidad de ejecución o calidad? ¿Proceso estructurado o espacio para la innovación? ¿Transparencia radical o confidencialidad estratégica? ¿Control y supervisión o autonomía y confianza? ¿Cultura de exigencia o cultura del bienestar?

Esta reducción a dos opciones opuestas es cognitivamente cómoda y estratégicamente peligrosa. Genera una sensación de claridad, pero oculta la riqueza del espacio intermedio. La realidad organizativa no funciona como un interruptor de luz (encendido o apagado). Funciona más bien como un cuadro de mandos lleno de diales, cada uno con su rango de posiciones posibles.

Si ignoramos esa complejidad, no la eliminamos. Simplemente nos exponemos a sus consecuencias mientras cerramos los ojos.

Aunque el Camino Medio no es la única tradición que apunta en esta dirección.

El mismísimo Aristóteles, desde Occidente, hablaba del justo medio: la idea de que toda virtud es el punto de equilibrio entre dos vicios. La valentía no es ausencia de miedo (cobardía) ni tampoco imprudencia ciega (temeridad): es la dosis correcta de determinación en el momento adecuado. Para el filósofo griego, el valor real no emerge de los extremos, sino del criterio para situarse entre ellos.

En el ámbito empresarial, encontramos reflexiones similares. Peter Drucker señalaba que las grandes tensiones de cualquier organización (eficiencia a corto plazo frente a adaptabilidad a largo plazo, centralización frente a descentralización) no tienen una solución definitiva, sino que requieren un reequilibrio permanente según el contexto.

Jim Collins, en Built to Last (1994), identificó que las empresas más duraderas del mundo compartían un patrón de pensamiento al que llamó la “Genialidad del Y”: en lugar de elegir entre dos alternativas opuestas, las organizaciones visionarias encontraban maneras de abrazar ambos lados de los dilemas de manera simultánea, logrando un equilibrio que alimentaba el progreso sin sacrificar su núcleo esencial.

Y Roger Martin, en The Opposable Mind (2007), nos habla del pensamiento integrador: los grandes directivos no se conforman con elegir entre dos modelos en tensión. Buscan una solución nueva que integre lo mejor de ambos.

Buda, Aristóteles, Drucker, Collins, Martin. Distintos siglos, distintas culturas, distintas disciplinas. Y todos señalando en la misma dirección.

Ahora bien, es importante subrayar lo que el Camino Medio no es. No es mediocridad. No es tibieza. No es elegir siempre la opción moderada por exceso de prudencia o por miedo a comprometerse.

El punto medio no es un lugar en el que te instalas para no molestar a nadie. Es una posición deliberada que requiere leer el contexto, identificar dónde se encuentran los extremos en cada situación concreta y tomar una decisión consciente entre ellos. Podríamos llamarlo sabiduría situacional: la capacidad de ajustar continuamente tu posición en función de las circunstancias, sin perder de vista tus valores ni tu propósito.

Frente a la tentación de resolver los dilemas organizativos con opciones binarias, el liderazgo eficaz se construye, con mayor frecuencia, en el espacio que existe entre los polos opuestos. No porque ese espacio sea más cómodo (no lo es), sino porque es más honesto con la complejidad real de los problemas.

La metáfora de la cuerda de guitarra que usó el Buda tiene algo de hermoso: el sonido no está en los extremos. Está en la tensión justa. En la vibración que ocurre precisamente porque la cuerda no está ni suelta ni rota, sino calibrada.

Encontrar esa calibración no es un ejercicio mecánico. No hay fórmula. Es el arte propio del directivo con criterio: aquel que no huye de la complejidad reduciéndola a una dicotomía, sino que la habita con intención.

La próxima semana daremos un paso más. Porque aceptar que el punto medio existe es solo el comienzo. Queda por responder una pregunta: ¿cómo se encuentra ese punto en la práctica? Te espero la semana que viene para responderla.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué decisiones estás simplificando como si fueran binarias cuando en realidad tienen un espectro de posibilidades entre medio? ¿Qué perderías y qué ganarías si te permitieras explorar ese espacio intermedio?

• Piensa en la metáfora de la cuerda. ¿En qué áreas de tu vida estás “demasiado tenso” o “demasiado flojo”? ¿Qué ajuste pequeño y deliberado podrías hacer esta semana?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• ¿Qué tensiones estratégicas en tu organización se están “resolviendo” eligiendo un polo cuando en realidad necesitan gestionarse como un equilibrio dinámico? Eficiencia vs. innovación, autonomía vs. alineación, exigencia vs. bienestar.

• ¿Cómo habla tu equipo cuando aparecen estas tensiones? ¿Se busca al “ganador” del debate, o hay espacio para explorar qué aporta cada extremo antes de tomar posición? La respuesta dice mucho sobre la cultura de pensamiento del equipo.

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La cultura japonesa abraza la contradicción y la dualidad con una intensidad como pocas veces he podido ver en mi vida.

Podría intentar exponerlo con varias metáforas, pero no he encontrado una mejor manera que trasladarte lo que explicaba la antropóloga Ruth Benedict en “El crisantemo y la espada”. Se trata de una obra algo discutida (y que no ha envejecido particularmente bien) pero que supo capturar algo que, ochenta años más tarde, es difícil de superar:

Todas las descripciones del carácter japonés que se han hecho durante los setenta y cinco años desde que el Japón abriera sus puertas al mundo van acompañadas de la frase «pero también son...», con una frecuencia nunca empleada al describir otra nación del mundo. Cuando algún observador competente escribe sobre cualquier otra nación y dice que sus habitantes son corteses en grado sumo, no se le ocurre añadir «pero también son insolentes y autoritarios»; si dice que son rígidos en sus normas de comportamiento, no agrega «pero también se adaptan fácilmente a las innovaciones»[...] Si afirma que es leal y generoso, no dice después «pero también traicionero y rencoroso»[...] Sin embargo, todas estas contradicciones constituyen la trama y urdimbre de los libros sobre el Japón, y son ciertas. Tanto la espada como el crisantemo forman parte de la imagen. Los japoneses son, a la vez, y en sumo grado, agresivos y apacibles, militaristas y estetas, insolentes y corteses, rígidos y adaptables, dóciles y propensos al resentimiento cuando se les hostiga, leales y traicioneros, valientes y tímidos, conservadores y abiertos a nuevas formas, preocupados excesivamente por el «qué dirán» y, sin embargo, propensos al sentimiento de culpa, incluso cuando los demás no saben que han dado un paso en falso; soldados en extremo disciplinados, pero con tendencia también a la insubordinación.

Con el párrafo anterior, seguramente habrás llegado a la conclusión de que el comportamiento japonés es complejo (que, de por sí, el comportamiento humano ya lo es… pero el japonés aún más). Y también habrás podido pensar que, con semejante explicación, no hay aproximación razonable para predecir y gestionar alguien de esa cultura. Que los japoneses no se entienden ni entre ellos mismos.

Y nada más lejos de la realidad.

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Lo que ocurre es que para un japonés los extremos de una dualidad no tienen por qué suponer una elección. Que, para un japonés, las contradicciones no son un problema a resolver, sino algo con lo que vivir.

Desde Occidente heredamos de Aristóteles el principio de no contradicción: una cosa no puede ser y no ser al mismo tiempo. Y esa forma de razonar la convertimos en el fundamento invisible de nuestra manera de pensar. Cuando algo parece contradictorio, nuestra reacción instintiva es resolverlo: elegir un lado, descartar el otro, o buscar una síntesis que los unifique.

En cambio, la cultura japonesa se caracteriza por una notable capacidad para integrar opuestos que, a nuestros ojos, parecen irreconciliables. Los japoneses no tienden a ver los extremos como mutuamente excluyentes, sino como complementarios y fluidos. No es que los japoneses no puedan elegir: es que no sienten la misma urgencia de hacerlo.

Y así te encuentras con situaciones anómalas que, a los pobres gaijin (occidentales) que somos, nos peta la cabeza.

Porque Japón es un pueblo con un cuidado exquisito por la armonía con la naturaleza: los jardines zen, la celebración del florecimiento de los cerezos y la filosofía shinto. Y, al mismo tiempo, es un país que sistemáticamente continúa explotando la caza de ballenas hasta un punto de sadismo capitalista (te aconsejo el documental “The Cove”).

Porque Japón es el primer país que pensarías si te pregunto por la “cultura del honor” y en realidad una enorme cantidad de samuráis pertenecían a una casta de grandísimos hijos de fruta que continuamente se engañaban y apuñalaban por la espalda (a veces, hasta literalmente).

Porque Japón tiene una cultura emblemática del cuidado a los mayores procedente del confucionismo, y al mismo tiempo tienen a una parte muy relevante de su población anciana en situación de vulnerabilidad que roza la negligencia sistémica (puedes leer un poco sobre kodokushi en este artículo).

Porque Japón tiene una cultura del respeto y el cuidado de las formas que te parece admirable... hasta que te empujan de manera sutil, reiterada y consciente, como me ha pasado personalmente en pleno Tokyo (allí lo conocen como butsukari otoko, pero si me preguntas a mí, se me ocurren otras formas de calificarlo en un castellano riquísimo en adjetivos).

Porque Japón destacó durante años en tener una clase social que se especializó en el uso de la violencia y en sistematizar formas de matar al adversario, pero esas mismas personas escribían poesía en pleno campo de batalla.

Y podríamos estar así hasta mañana, describiendo situaciones... Pero creo que captas la idea.

Lo más curioso es que todos los ejemplos anteriores te habrán causado una sensación de choque, como dos colores (el blanco y el negro) que impactan uno contra el otro. Y, en cambio, para un japonés estoy describiendo escenarios distintos, pero no por ello incompatibles.

El pensamiento japonés, impregnado de budismo zen y sintoísmo, parte de una premisa distinta a la nuestra: la realidad es fluida, relacional y situacional. Las cosas no tienen una esencia permanente, sino que existen en relación con su contexto. Por eso la misma persona puede ser, legítimamente, dos cosas a la vez sin que eso constituya una falla moral o lógica.

Otro ejemplo es la distinción entre tatemae y honne: la fachada pública y el sentimiento real. Para el occidental, esta dualidad suena a hipocresía. Para el japonés, es simplemente el reconocimiento de que la vida social y la vida interior son registros distintos, cada uno con sus propias reglas, igualmente válidos. No hay traición al yo en mantener ambos. Al contrario, la persona madura es la que sabe cuándo habitar cada uno. Es un mecanismo de competencia social para ser funcionales.

Un occidental piensa, “estos dos extremos son opuestos: ¿cómo lo resuelvo?”. En cambio, la pregunta japonesa no es “¿cómo puedes ser las dos cosas a la vez?”, sino “¿en qué situación estamos ahora?”, y a partir de ahí se actúa.

Esta forma de abordar la realidad (y casi hasta diría que “la vida”) nos interesa. Al menos, en el ámbito del pensamiento estratégico.

En Occidente resulta frecuente ver que hemos sido educados en la lógica del “bien” y “no bien”. Y, por ese motivo, tenemos una tendencia brutal a elegir un polo y defenderlo. Eso no es discernimiento, sino rigidez mental. Por el contrario, aprender a habitar la tensión sin resolverla, como hace el pensamiento japonés, podría ser una de las competencias más valiosas del liderazgo contemporáneo. Porque en entornos complejos es muy habitual verte inmerso en “tensiones que no puedes resolver”.

Ojo: abrazar la contradicción japonesa no significa abandonar la lógica ni caer en el pasotismo. Significa añadir una dimensión que la formación occidental frecuentemente omite: que los opuestos no siempre compiten, a veces se completan.

• ¿Debo ser feliz con lo que tengo, o bien debo aspirar a mejorar?

• ¿Debemos lograr la eficiencia operativa o la innovación disruptiva?

• ¿Debo aceptar la realidad tal y como es, o debo intentar aportar mi granito de arena para un mundo mejor?

• ¿Debo cuidarme y tener un estilo de vida sana, o debo disfrutar de la vida sabiendo que ninguno de nosotros sale vivo de ella?

• ¿Debo ser profesional y formal, o debo ser cercano y amigable en la oficina?

Todo eso son falsas dicotomías.

Vemos opuestos y enseguida se nos activa un proceso cognitivo de “resolver el conflicto” para dilucidar quién gana esa discrepancia.

Pero el cambio y la contradicción forman parte del orden natural, como el yin y el yang. Tener delante una “contradicción” no significa estar frente a un fallo lógico a resolver.

Quizás la habilidad que vale la pena cultivar no sea la de resolver contradicciones más rápido, sino la de ampliar nuestra tolerancia a ese espacio incómodo donde todavía no hemos elegido, donde los dos extremos coexisten sin anularse. En entornos complejos (que son casi todos los que verdaderamente importan), quien sabe operar en ese espacio tiene una ventaja que no aparece en ningún manual de lógica.

No se trata de abandonar el pensamiento crítico. Se trata de no confundir la incomodidad de la contradicción con una señal de que algo está mal.

La armonía no siempre requiere resolver los opuestos, sino aprender a danzar con ellos. Quien lo logre pensará no solo con más claridad, sino con mayor capacidad estratégica.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué contradicción llevas tiempo intentando resolver que quizás solo necesita ser habitada? ¿Qué cambiaría si dejaras de verla como un problema y empezaras a gestionarla como una condición permanente?

• ¿En qué áreas tiendes a elegir un extremo por comodidad, y no por convicción? ¿Dónde estás simplificando en exceso algo que merece más complejidad?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Qué tensiones estratégicas en tu organización se están “resolviendo” cuando en realidad deberían gestionarse? Eficiencia vs. innovación, autonomía vs. alineación, corto vs. largo plazo. ¿Estáis eligiendo un polo por claridad operativa, perdiendo lo que el otro polo aporta?

• ¿Cómo reacciona tu equipo cuando aparece una contradicción en una reunión? ¿Se activa inmediatamente el modo “a ver quién tiene razón”, o hay espacio para explorar la tensión antes de resolverla? La respuesta dice mucho sobre la cultura de pensamiento del equipo.

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PD: Como adelantamos la semana pasada, hemos movido el día de publicación de estos artículos a los domingos. Probaremos unas semanas así, y vemos si nos encaja a todos (autor y lectores). Te escucho ;-)

Hoy vamos a ver qué pasa cuando alguien no solo entiende eso, sino que lo convierte en arma.

Estamos en el año 1564. Japón está en plena guerra de clanes, el período que los historiadores llaman Sengoku Jidai: la era del país en guerra. Y en medio de ese caos, hay un castillo que nadie ha podido tomar. Se llama Inabayama, está encaramado en el monte Kinka a 329 metros de altitud, y es considerado prácticamente inexpugnable. El propio Oda Nobunaga, uno de los señores de la guerra más poderosos de su época, lo había intentado varias veces sin éxito.

Un joven de veinte años llamado Takenaka Shigeharu, conocido como Hanbei, lo tomó en un solo día. Con dieciséis personas.

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Hanbei, cuyo nombre formal era Takenaka Shigeharu (1544–1579), fue uno de los estrategas militares más célebres de su tiempo. En realidad, no era un guerrero al uso. Tuvo una constitución física débil desde niño, así que lo compensó de la única manera que podía: estudiando. Tratados militares, estrategia, psicología del adversario. Se formó en la escuela Tenshin Shōden Katori Shintō-ryū, una de las más prestigiosas de su época. No aprendió a golpear más fuerte. Aprendió a pensar mejor.

Lo que Hanbei pareció entender mejor que nadie era algo que comentamos la semana pasada: que las personas no reaccionan a lo que es, sino a lo que perciben. Y que si controlas la percepción, controlas la decisión.

El asalto al castillo de Inabayama en realidad no fue un ataque, sino una obra de teatro.

Todo comenzó cuando el hermano menor de Hanbei, Takenaka Kyusaku, estaba retenido como rehén en el propio castillo (una práctica habitual para desincentivar comportamientos indeseables entre samuráis). Con el pretexto de que Kyusaku enfermó gravemente, se organizó un flujo constante de “familiares” y “sirvientes” que llevaban medicinas y regalos. En realidad estaban introduciendo armas ocultas en puntos estratégicos en el castillo.

El día del asalto, Hanbei se presentó en las puertas del castillo con un cofre cerrado. Le dijo al guardia que contenía maderas perfumadas de extraordinaria rareza destinadas como ofrenda al señor Tatsuoki. La mención del nombre del señor fue suficiente: ningún guardia se atrevería a cuestionar un regalo destinado a su daimyo. El cofre, en realidad, ocultaba más armas.

Una vez dentro, localizó a Saitō Hida-no-kami, el oficial de mayor rango del castillo. En lugar de desafiarle abiertamente, le convocó diciéndole que le traía un águila de cuello blanco y que lo apropiado era entregárselo en la Sala del Águila del castillo. El oficial se extrañó, pero la etiqueta le obligaba a cumplir la petición.

Una vez dentro de la sala, Hanbei asesina a Saitō Hida-no-kami mientras grita “por orden del señor del castillo”. Por absurdo que parezca, esta última frase paralizó a los soldados que se encontraban cerca. Eran incapaces de distinguir si debían defender a su oficial recién ejecutado u obedecer a lo que se les presentaba como voluntad de su señor. Y ninguno se atrevió a intervenir. Durante esos instantes de confusión, los sirvientes de Hanbei se armaron y tomaron posesión del castillo.

La reacción de los guardias no fue de cobardía, sino de colapso. Les petó la cabeza con una disonancia tan grande que su modelo mental se bloqueó. Esos soldados tenían un esquema de funcionamiento del mundo perfectamente interiorizado. Existe una cadena de mando. Existen órdenes. Existe armonía como fruto de la lealtad. Y súbitamente todos esos vectores señalaban en direcciones opuestas. Durante esos segundos, los sirvientes de Hanbei se armaron y tomaron posiciones.

Y entonces llegó la fase final.

Con el castillo parcialmente controlado y su principal líder operativo neutralizado, Hanbei activó la fase decisiva de su engaño. Avisó a sus hombres empleando las lámparas del castillo como señal convenida, y éstos hicieron sonar las alarmas, gritando órdenes como si dirigieran a centenares de soldados y corriendo por los pasillos creando la ilusión de un ataque masivo por sorpresa.

Los defensores no vieron a dieciséis energúmenos gritando como desquiciados. Vieron un ejército. Creyeron que numerosas tropas enemigas habían penetrado las murallas.

El pánico se extendió rápidamente. Y Saitō Tatsuoki, el señor del castillo, se vistió con ropas de mujer y huyó del castillo junto a las damas de la corte.

La fortaleza más temida de la provincia de Mino había caído en apenas un solo día. Con esta victoria, Hanbei demostró que controlar la realidad percibida por el adversario (mediante engaño, infiltración y psicología) podía valer más que mil espadas.

Entendió que el guardia de la puerta tenía un modelo: los regalos para el señor no se cuestionan. Entendió que el oficial tenía otro modelo: la etiqueta obliga a ciertas deferencias. Entendió que los soldados tenían otro: existe una jerarquía y hay que obedecerla. Y entendió que los defensores tenían uno más: si suenan alarmas y hay gritos de mando, hay un ejército grande.

Cada uno de esos modelos era una palanca. Y Hanbei las accionó todas, en el orden correcto.

Hanbei triunfó con pensamiento estratégico, porque comprendía que tomamos decisiones en base a nuestras percepciones, y que manipulando las percepciones de los demás, afectas a su capacidad de decidir y de responder.

Aquí hay una lección que va más allá de los castillos medievales japoneses.

Cuando estás en una negociación, no estás lidiando con la realidad objetiva de los números. Estás lidiando con el modelo que tiene enfrente tuyo la persona que negocia. Cuando presentas un proyecto, no te estás enfrentando a los hechos. Te estás enfrentando a los filtros, los prejuicios y las experiencias previas de quien te escucha.

Cuando gestionas un equipo en un momento de incertidumbre, no puedes controlar lo que pasa. Pero puedes influir enormemente en cómo lo percibe tu equipo.

La percepción no es solo un sesgo a corregir. Es el campo de juego real donde se toman las decisiones.

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Hanbei siempre fue una persona con una forma de ver el mundo bastante peculiar. Seis meses más tarde de tomar Inabayama, se lo devolvió a su anterior señor Saitō Tatsuoki, en un gesto de extraño desprendimiento y que no pudo encabronar más a Oda Nobunaga, que se lo pedía repetidamente como un niño reclamando un caramelo. Acto seguido, se retiró como ermitaño a un monte.

Años más tarde, Hideyoshi conseguiría reclutarle como estratega, no sin antes haberle dado la brasa visitándolo repetidamente hasta prácticamente aburrirle. Pero es que Hideyoshi también era mucho Hideyoshi…

Hanbei falleció muy joven, con apenas treinta y cuatro primaveras vividas. Pero lo que hizo célebre a su figura, hasta el punto de ser recordado como una de las mentes más brillantes de la historia japonesa, no fue únicamente su talento para el pensamiento estratégico, sino también su personalidad. Era leal sin llegar a ser servil, brillante sin ser arrogante, capaz de actuar con absoluta audacia pero también de retirarse en silencio cuando lo consideraba correcto.

Un estratega que entendió, antes que nadie, que los castillos no se toman con ejércitos. Se toman con información, con paciencia y con una comprensión profunda de cómo piensan las personas que están al otro lado de la muralla.

Siempre será recordado como un genio en el arte de encontrar palancas para resolver problemas, afrontando las situaciones desde ángulos diferentes y tratando de compensar las situaciones de debilidad en las que estaba.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál es el “castillo” que llevas tiempo intentando tomar de frente, sin resultado? ¿Qué modelos mentales tiene la persona o el equipo que está al otro lado, y cómo podrías trabajar con ellos en lugar de ignorarlos?

• La semana pasada preguntábamos cuándo fue la última vez que cambiaste de opinión sobre algo importante. Esta semana la pregunta es la contraria: ¿cuándo fue la última vez que ayudaste a alguien a cambiar la suya, sin imponértelo, sino construyendo el contexto para que llegara solo a esa conclusión?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• En tu próxima negociación o presentación importante, dedica tiempo a mapear el modelo mental de tu interlocutor antes de preparar tus argumentos. ¿Qué da por sentado? ¿Qué le genera incertidumbre? ¿Qué percepción tiene ya formada sobre el tema, y cuál es el punto de partida real desde el que escucha?

• Cuando gestionas un cambio organizacional, el mayor obstáculo rara vez es la resistencia abierta, sino la inercia de los modelos mentales instalados. ¿Estás atacando el problema directamente, o estás trabajando sobre la percepción que lo sostiene? ¿Quién está trabajando la cultura de la organización?

PD: Por cierto, estoy pensando en enviar estos artículos los domingos, en lugar de los sábados, a partir de ahora. Básicamente, porque los viernes llego fundido de la semana y sin mucho margen de tiempo para pulir los artículos. Déjame saber qué piensas y si eso influiría en tu hábito de lectura.

Excepto que no ocurrió nada de eso.

Porque todo es una ilusión.

Nada existe como crees.

Nuestra percepción no es un espejo pasivo de la realidad, sino un proceso activo que construye nuestra experiencia. Lo que llamamos “mundo” es, en gran medida, una proyección mental.

Y como cualquier otra proyección mental, ese mapa que construimos para entender el mundo está repleto de simplificaciones, de atajos, de heurísticas.

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Algunas de esas simplificaciones son convenciones sociales. Acuerdos tácitos que hemos llegado como sociedad para una mejor operativa diaria. Como puede ser darle un valor simbólico a un trozo de papel al que llamamos billete, con el que comprar objetos que pueden servirnos de alimento o contratar un traslado a otro sitio. Y, rizando más el rizo, trasladamos ese valor simbólico a un conjunto de unos y ceros que representan el saldo que tienes en el banco, que realmente no tiene contraprestación material (no hay movimiento tangible de monedas cuando te ingresan la nómina a fin de mes) y, aun si la hubiera, ya no se corresponde con ninguna cantidad concreta de oro. El dinero tiene el valor que pactamos a nivel colectivo. Pero detrás de él, realmente no hay nada. El concepto está vacío.

Pero otra veces, las simplificaciones pasan de ser meros acuerdos, y se convierten en heurísticas que terminan confundiéndose con la realidad. Como cuando crees que el mapa es realmente el territorio. Aquí no existe tanto un acuerdo social o una conveniencia compartida, sino directamente es una trampa de la propia mente. Miras tanto la vida a través de un filtro que, cuando te das cuenta, estás pensando que la realidad es lo que ves reflejado en esa pantalla, sin darte cuenta de que está realmente deformado. Y así te encuentras con gente que cree firmemente que un modelo de negocio funcionará a la perfección solo porque el plan de negocios sobre el papel está excelentemente redactado.

Sin embargo, a pesar de saberlo, se trata de algo inevitable. Puedes reconocer que una muleta es justo eso, un dispositivo de apoyo para ayudar a mantener el equilibrio y que no forma parte de tu cuerpo. Pero si tienes dificultades de caminar, la sigues empleando porque necesitas desplazarte.

Necesitamos esquemas y modelos, igual que una persona discapacitada necesita una muleta (o una silla de ruedas, vaya). Porque la realidad es excesivamente compleja. Más de lo que podemos soportar. Para lidiar con ella, facilitamos nuestra percepción de la misma a través de esquemas, de atajos, de simplificaciones. Es irremediable.

Vamos con el ejemplo ilustrativo de hoy. Y no te preocupes: tiene aplicación directa en la sala de reuniones.

Las Guerras Genpei es el nombre por el que conocemos a una serie de conflictos que tuvieron lugar en el antiguo Japón, en torno al año 1180 d.C. El resultado de esta pugna derivó en el fin de una corte aristocrática y el surgimiento de una casta militar al mando del país, los samuráis, cuya hegemonía duraría 700 años y marcaría para siempre la cultura de la nación nipona.

El nombre de este conflicto, Genpei, surge de la unión de los dos clanes involucrados: los Minamoto y los Taira. Por cuestiones lingüísticas que no vienen al caso, la inicial del primer clan se lee Gen y la inicial del segundo clan se lee Hei (que se deriva en Pei, también por un giro filológico). Es decir, Genpei quiere decir “los Minamoto contra los Taira”.

El clan Taira utilizaba estandartes completamente rojos. El clan Minamoto utilizaba estandartes completamente blancos. Rojos contra blancos. Blancos contra rojos. Por eso, la bandera japonesa tiene esos dos colores. Y, por el mismo motivo, el rojo y el blanco se emplean constantemente en Japón para designar a dos equipos rivales en todo tipo de competiciones, como combates de artes marciales y torneos deportivos escolares.

El principal conflicto histórico antiguo de Japón conformado por dos clanes. Una pugna épica compuesta por dos familias. Dos sociedades distintas por hacerse con el poder: a un lado la decadencia del gobierno cortesano, aristocrático y refinado. Frente a ellos, una nueva sociedad con ganas de irrumpir con fuerza, los guerreros y militares, los samuráis.

¿Suena épico, verdad?

¿A que puedes imaginarte los dos bandos, uno a cada lado de la sala, perfectamente identificados y claramente diferenciados?

Pues los cojones 33. La esencia del conflicto más emblemático de la historia japonesa no puede ser más ilusoria. Es tan diferente la realidad que casi casi podemos decir que “Genpei” es una mentira.

Resulta que Minamoto no Yukiee, aunque se apellidaba Minamoto, estaba a favor de los Taira. ¿Por qué? Porque su sobrino Yoritomo estaba a cargo de los Minamoto, y Yukiee quería ser él quien liderase el clan. Tenía motivaciones estrictamente personales que estaban por encima de su propio apellido.

Miura Yoshizumi, por otro lado, pertenecía a un clan que descendía de los Taira. Sin embargo, estaba hasta las pelotas de los cortesanos frívolos, y veía que los Minamoto eran más fáciles de llevar, estaban más cerca de sus territorios y respetaban su autonomía local. Su lealtad era ante todo regional, no genealógica.

Luego tenemos a Hatakeyama Shigetada. Originalmente luchaba a favor de los Taira, con quien tenía lazos familiares, pero cambió de bando cuando vio que los Minamoto se estaban convirtiendo en el bando vencedor. Y en esta línea fue todavía más trágico el cambio de bando de Taguchi Shigeyoshi, atacando a sus propios aliados Taira por la retaguardia en plena batalla, para apostar al vencedor en el último momento posible (otro día hablaremos del supuesto “honor samurái”, que es un constructo moderno bastante alejado de la realidad).

Te he nombrado un puñado de nombres, pero es solo una muestra. Hay multitud de casos similares.

Las Guerras Genpei no fueron una guerra de clanes en el sentido moderno, sino una guerra de redes de vasallaje, intereses territoriales y ambiciones personales que simplemente usó el sistema de apellidos imperiales como bandera.

Cuando uno habla del conflicto Genpei, en teoría estamos hablando de una guerra entre los Minamoto y los Taira, y así es como suele resumirse. Pero la realidad es usualmente más compleja de lo que parece. En realidad, fue una guerra entre dos bandos, liderado uno de ellos por un Minamoto y el otro por un Taira. Pero encontramos esos dos apellidos y muchos otros en ambos lados; y hubo incluso conflictos directos dentro de un mismo bando.

¿Pero, entonces, por qué todo esta contienda se llama “Genpei, los Minamoto por los Taira”? Por simple conveniencia. Por simplificar.

¿Y sabes cómo reacciona un japonés ante esta contradicción?

Ni se inmutan.

No les puede importar menos.

Porque para los japoneses lo de llamarlo Genpei es sólo un título. Una forma sencilla de referirse a algo más complejo. Y los japoneses son grandes expertos de vivir con una contradicción sin pestañear.

Porque los japoneses comprenden que es un modelo, una simplificación de la realidad.

Realidad y percepción son dos cosas diferentes. A veces es una conveniencia práctica. Otras veces es una confusión.

En el hinduismo, esta brecha entre la realidad y nuestra percepción de ella tiene nombre propio: maya. No significa que el mundo no exista, sino que lo que percibimos es siempre una construcción mental, nunca la realidad directa. La idea central del artículo de hoy es que el primer obstáculo para entender el mundo no está ahí fuera, sino en la forma en que nuestra mente lo procesa.

¿Y todo esto qué tiene que ver con el pensamiento estratégico?

Pues muchísimo.

Porque cuando estás valorando una situación, debes ser consciente de que estás viendo una simplificación del problema real. Cuando hablas de un escenario de negocios concreto, debes recordar que estás viendo sólo una parte. Cuando estás en una reunión discutiendo un tema, debes tener presente que todo es un constructo, algo necesario para poder operar, pero que no es la realidad.

Te vuelves loco tratando de asegurar que tienes un diagnóstico aséptico, objetivo, imparcial,... cuando en realidad estás trabajando sobre un montón de capas de abstracción y de distorsión de la realidad.

Todo es percepción. Todo está lleno de sesgos. Todo lo que ves es un acuerdo sobre otro acuerdo.

Esto no debe empujarte al nihilismo, ni a la desesperanza. Tampoco debe convertirte en una persona paranoica o desconfiada. Simplemente, debe ayudarte a tener una posición humilde, de prudencia. De cautela.

Ser consciente de que ves sólo una parte de la realidad te impide pensar que lo tienes todo bajo control.

No sólo tienes información incompleta. No sólo el contexto está cambiando más rápido que nunca. Es que, además, todos nos movemos por percepciones.

Ahora bien, con esto en mente, piensa en el director comercial que presenta el pipeline de ventas como si eso fuera la verdadera situación del mercado. Piensa en el director financiero que presenta la cuenta de resultados convencido de que es una fotografía fiel de la situación de la organización. Piensa en el director de operaciones con su dashboard de 27 KPIs, creyendo que lo que no está medido no existe. Piensa también en el director de planificación estratégica que está presentando un roadmap a 5 años vista, compuesto por una serie de proyectos grandilocuentes de dudosa relevancia y basados en un DAFO que nadie se cree del todo.

Efectivamente, José Luis.

Ni puta idea tienen.

No porque sean malos profesionales. Es que están haciendo exactamente lo que todos hacemos: confundir el mapa con el territorio. Además, su mapa.

Todo eso que he mencionado es necesario para gestionar. Sin duda. Necesitamos analítica, necesitamos datos. Necesitamos planes.

Pero los verdaderos líderes tienen un dashboard bajo el brazo, y al mismo tiempo bajan cada día a hablar con la gente que está sacando el curro, para saber lo que pasa. Y hablan cada día con clientes y proveedores, porque saben que hay una parte importante que no sale en los cuadros de mando ni en los balances financieros.

Los verdaderos líderes son conscientes de los informes son percepciones limitadas de la realidad. Son conscientes de que una actitud humilde y curiosa es la mejor motivación para querer percibir lo mejor posible la situación en la que están.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál es el “Genpei” de tu vida profesional? ¿Qué situación, conflicto o relación llevas tiempo describiendo en términos de dos bandos claros, y cuánto de eso es simplificación?

• ¿Cuándo fue la última vez que cambiaste de opinión sobre algo importante en el trabajo? Si no recuerdas un caso reciente, puede ser una señal de que tus modelos se han vuelto demasiado rígidos.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Qué es lo que tus informes y dashboards sistemáticamente no te están contando? No lo que faltan por medir, sino lo que por su propia naturaleza nunca podrán capturar.

• ¿Qué decisión importante tomaste recientemente basándote en un modelo que nadie cuestionó en la sala? No porque el modelo fuera necesariamente malo, sino porque nadie preguntó en voz alta cuánto se alejaba de la realidad.

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El Incidente de Mukden no surgió de la nada, sino que se contextualiza en un sistema altamente tensionado. Japón atravesaba la Gran Depresión, con millones de desempleados y una clase militar que consideraba que el gobierno civil había traicionado el honor nacional en las negociaciones de paz de la posguerra. Manchuria, por otro lado, estaba a huevo: una región rica en recursos, escasamente defendida, que podía absorber el exceso de población y restaurar el prestigio imperial.

Los oficiales japoneses que plantaron el explosivo culparon falsamente a los nacionalistas chinos del atentado. Esto sirvió de excusa para la inmediata invasión japonesa de Manchuria, lo que terminaría desencadenando transformaciones no proporcionales a su magnitud inicial.

Cuando la Sociedad de Naciones condenó la acción japonesa y Japón respondió retirándose de la organización en 1933, sucedió mucho más que un mero gesto diplomático. Fue la primera demostración de que el orden internacional de posguerra podía ser desafiado sin consecuencias militares reales. Esta lección no pasó desapercibida en Berlín ni en Roma, y Hitler tomó buenos apuntes del suceso.

Más allá de eso, el éxito de los militares en Manchuria sin que el gobierno civil pudiera detenerlos consolidó el poder del ejército dentro del propio Japón. Los moderados quedaron desacreditados. La espiral militarista que desembocó en el golpe parcial de 1936 y en la guerra total con China en 1937 tiene sus raíces, en parte, en la impunidad de Mukden.

Y así, eslabón tras eslabón, la cadena alcanzó el ataque a Estados Unidos en Pearl Harbor en 1941. Luego, las Filipinas, Indochina, y las islas del Pacífico. Y, finalmente, Hiroshima y Nagasaki. Decenas de millones de muertos conectados, por una red de causas y efectos, a una carga de dinamita que apenas dañó un tren.

Pero narrar esta historia como una cadena ordenada de eslabones es ya, en sí mismo, un ejercicio de pensamiento lineal. Lo que realmente ocurrió fue mucho más caótico. En cada evento, el sistema generó consecuencias de segundo orden que nadie anticipó: que la impunidad de Mukden envalentonaría a los militares japoneses hasta hacerlos incontrolables para su propio gobierno; que la retirada de la Sociedad de Naciones funcionaría como señal de permiso para regímenes que estaban esperando ver si el orden internacional tenía dientes; que el colapso de los moderados en Tokio cerraría las salidas diplomáticas que más tarde habrían podido evitar Pearl Harbor. La cadena era visible solo hacia atrás. Hacia delante, cada paso era una bifurcación llena de incertidumbre.

El mayor error del pensamiento lineal es tratar los eventos como si fueran hechos puntuales: esto ocurrió, luego aquello ocurrió, y entre ambos hay una causa simple. El pensamiento sistémico, en cambio, nos enseña que los eventos son nodos en redes, y que la causalidad fluye en múltiples direcciones, se retroalimenta y se amplifica.

Los budistas llevan más de dos mil años describiendo exactamente esto: el pratītyasamutpāda, u “origen dependiente”, sostiene que ningún fenómeno existe por sí mismo, sino que todo surge en dependencia de causas y condiciones múltiples. No es misticismo, sino una descripción bastante precisa de cómo funciona la causalidad en sistemas complejos.

Una flor no existe aislada. Depende del sol, el agua, la tierra, los nutrientes, las semillas, los insectos polinizadores, el agricultor, el tiempo, etc. Si quitas cualquiera de esos factores, la flor no es. La flor es esa red de interrelaciones.

Para los budistas, la separación es una ilusión creada por la mente. Percibimos “yo” separado del “mundo”, “mi cuerpo” separado de “los demás”, pero en realidad todo forma parte de un único proceso dinámico. Esta interconexión lleva incluso al concepto de vacuidad (sunyata): no es que las cosas no existan (eso sería nihilismo), sino que existen de manera relacional y “vacías de independencia”.

Todo está conectado.

La historia del Incidente de Mukden no pertenece únicamente a los libros de historia militar. También se aplica a cualquier sala de juntas donde se toman decisiones estratégicas. Porque las empresas, como los imperios, son sistemas complejos: redes de relaciones interdependientes donde una decisión tomada en un departamento resuena en otro, donde una señal débil del mercado ignorada hoy puede convertirse en una crisis existencial mañana, y donde las consecuencias más peligrosas raramente son las inmediatas.

El problema de la gestión empresarial tradicional es que opera bajo una lógica lineal: identificar un problema, aplicar una solución, medir el resultado. Este enfoque funciona razonablemente bien en entornos estables y predecibles. Pero nuestro contexto actual está muy lejos de eso.

El pensamiento estratégico, cuando incorpora en su análisis las consecuencias de segundo orden, no pregunta solamente “¿qué pasará si tomamos esta decisión?” sino “¿qué pasará como resultado de lo que pasará?”. Es una reflexión que exige incomodidad intelectual, porque es contraintuitivo hasta las trancas.

Cuando Amazon decidió abrir su infraestructura tecnológica interna como servicio para terceros (lo que se convertiría más tarde en AWS), la apuesta era deliberada y clara para quienes la impulsaron. Pero incluso para muchos analistas externos de la época, parecía una iniciativa secundaria para rentabilizar recursos ya construidos. La consecuencia de segundo orden fue transformar la economía digital global y construir el negocio más rentable de la compañía. La diferencia entre quienes lo vieron venir y quienes no estaba, precisamente, en la capacidad de imaginar implicaciones más allá de lo obvio.

Uno de los ámbitos donde el carácter sistémico afecta terriblemente a la estrategia de las compañías reside en la arquitectura de incentivos. En un principio, las medidas persiguen obtener el comportamiento que se busca recompensar. Pero con frecuencia surgen efectos colaterales inesperados, como problemas de agencia, fricciones entre departamentos o pérdida de talento. Lo que parecía una palanca de mejora se convierte en un mecanismo de deterioro lento e invisible.

Las organizaciones que sobreviven y prosperan en entornos complejos no son necesariamente las más grandes ni las mejor financiadas. Son las que han desarrollado la capacidad de ver el sistema completo, de anticipar cómo una decisión local produce efectos globales, y de actuar antes de que la cadena de consecuencias les resulte irreversible.

En definitiva, el pensamiento sistémico no es un refinamiento académico del management. Es la diferencia entre jugar al ajedrez mirando solo el movimiento siguiente y jugarlo con la partida entera en la cabeza.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál es la última decisión importante que tomaste pensando solo en la consecuencia inmediata? ¿Qué podría estar pasando en el segundo nivel que todavía no has mirado?

• ¿Tiendes a explicar los problemas que te afectan como una cadena de causas claras? ¿Qué perderías si asumieras que el sistema es más complejo de lo que parece?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Qué decisión reciente de tu equipo u organización podría estar generando efectos de segundo orden que aún no son visibles?

• ¿Quién en tu organización tiene la responsabilidad explícita de pensar en consecuencias no inmediatas? Si la respuesta es “nadie en concreto”, eso ya es una respuesta.

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En realidad, Matthew Perry (me refiero al comodoro al cargo de la flota, no hablo de este) no necesitó disparar un solo cañonazo para obtener lo que buscaba. La desproporción tecnológica era tan absoluta que el shogunato, que había mantenido durante doscientos cincuenta años la ficción de su autosuficiencia, no tuvo capacidad real de resistencia. Nueve meses después, Japón daba el primer paso para abrirse al comercio exterior por primera vez desde 1633. El período Edo había terminado, no por una derrota en el campo de batalla, sino por la imposibilidad de sostener un aislamiento frente a un mundo que había seguido evolucionando sin esperarles.

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Esta escena histórica no es solo un caso de geopolítica del siglo XIX. Es una de las ilustraciones más nítidas disponibles de lo que ocurre cuando un actor (un país, una empresa, una organización) decide abandonar la carrera competitiva y confía en que sus fortalezas internas serán suficientes para protegerlo del exterior. La historia de los buques negros es, traducida al lenguaje de la estrategia empresarial moderna, una historia sobre ventajas competitivas que caducan, sobre ecosistemas que no esperan y sobre el precio que se paga cuando se confunde la estabilidad interna con la seguridad estratégica.

Muchos años más tarde, en 1973, un biólogo llamado Van Valen (no este) propuso una tesis interesante a partir de su estudio de fósiles: independientemente de cuánto tiempo llevara existiendo una especie, su probabilidad de extinción no disminuía con el paso del tiempo. ¿La razón? Su entorno competitivo (sus depredadores, sus presas, sus parásitos) también evoluciona. Es decir, que una especie se adapte implica una presión para todas las demás, que también se esfuerzan para adaptarse mejor. Para nombrar este fenómeno, Van Valen recurrió a un fragmento de “A través del espejo” (Lewis Carroll), en el que la Reina Roja le explica a Alicia que en ese mundo hay que correr todo lo que se pueda… simplemente para permanecer en el mismo sitio.

La Hipótesis de la Reina Roja representa una idea que con frecuencia olvidamos: la competencia no es un torneo con ganadores permanentes, sino un ecosistema en movimiento perpetuo. Cada mejora de un actor genera presión sobre todos los demás. El esfuerzo mantenido en el tiempo no garantiza el avance relativo, sólo garantiza no retroceder. Y, en cambio, quedarse quieto no es permanecer estático, sino un deterioro activo. Porque el ecosistema continúa moviéndose aunque uno haya decidido quedarse quieto.

Esta idea invalida cualquier estrategia construida sobre la búsqueda de un reposo definitivo. No hay meta. No hay fin del camino. Las empresas que gestionan su posición competitiva como si el objetivo fuera alcanzar una fortaleza inexpugnable están tratando de responder una pregunta perversa.

Como vimos hace unas semanas, las ventajas competitivas existen y son reales. Es la forma en la que generamos una asimetría y, a pesar de estar en una posición aparentemente débil, poder ganar. Estas asimetrías son, en cierta manera, palancas: generan rendimientos asimétricos para quien las posee y elevan el coste de entrada para quienes no disponen de ellas.

Pero, como vimos la semana pasada, el desafío no es solo tener palanca. También es necesario no caer en el error de pensar que esa palanca seguirá siendo relevante independientemente de cómo evolucione el entorno. Como explica Rita Gunther McGrath, en mercados como los actuales las ventajas competitivas sostenibles han dejado de ser la norma. Lo que existe en su lugar son ventajas transitorias: palancas que se construyen, se explotan y se erosionan en ciclos cada vez más cortos. La aceleración tecnológica, la globalización de la competencia y la Inteligencia Artificial han comprimido de forma irreversible el ciclo de vida de cualquier ventaja competitiva.

Lo más peligroso de este fenómeno es su invisibilidad en el día a día, y en las métricas de los cuadros de mando. Una ventaja que se erosiona lentamente no aparece en los balances trimestrales. La organización sigue corriendo, mide su velocidad respecto a sus propios registros históricos y concluye que avanza. Lo que no percibe es que la pista se ha desplazado.

La tarea estratégica deja de ser, entonces, construir y defender palancas permanentes. La verdadera ventaja duradera no reside en ninguna palanca concreta, sino en la capacidad organizacional de forjar nuevas palancas de forma recurrente. Y eso es justamente lo que no hizo Japón durante el período Edo.

Cuando el shogunato Tokugawa cerró las fronteras del país a partir de 1633 (lo que llamaron sakoku, el “país en cadenas”), lo hizo con una lógica interna coherente: proteger la estabilidad política recién conquistada tras un siglo de guerras civiles, neutralizar la influencia desestabilizadora del cristianismo y controlar el acceso a las armas de fuego que habían transformado el equilibrio entre los clanes. El cierre no fue irracional, sino una estrategia de consolidación.

Este aislamiento funcionó como una estrategia de protección. Japón disfrutó de más de 250 años de paz interna (el apogeo de la cultura Edo), un florecimiento cultural sin parangón y un desarrollo social controlado. Surgieron formas artísticas únicas como el ukiyo-e, el kabuki, el haiku y una sofisticada cultura urbana en Edo (actual Tokio), que se convirtió en una de las mayores ciudades del mundo. La sociedad se estabilizó bajo un riguroso orden confuciano, se contuvo la fragmentación religiosa y se evitó la colonización que sufrían otras naciones asiáticas.

Sin embargo, mientras Japón se protegía, el mundo exterior seguía corriendo. Europa atravesaba la Revolución Industrial. Las armas de fuego habían evolucionado desde los arcabuces que Japón conocía hasta rifles de precisión y artillería de largo alcance. Los buques de vela habían sido reemplazados por naves de vapor acorazadas. Cuando Perry entró en la bahía de Edo, la brecha acumulada era tan amplia que no requería demostración violenta: era visible a simple vista desde la orilla.

Curiosamente, aunque la situación de Japón surgió por una decisión explícita, muchas organizaciones actuales deciden una estrategia similar sin ser verdaderamente conscientes de ello. El aislamiento corporativo no llega mediante decreto, sino frecuentemente mediante el éxito. Una empresa que ha construido una posición dominante comienza a interpretar su propio modelo de negocio como un ejemplo a seguir. Sus procesos se vuelven sinónimos de excelencia, y su cultura como garantía de continuidad. Las señales del exterior (clientes que migran, competidores que experimentan, nuevas tecnologías que irrumpen) son procesadas por filtros cognitivos que las minimizan o reinterpretan como irrelevantes.

Con frecuencia, los síntomas de este inmovilismo son fácilmente reconocibles. Por un lado, se impone cierto endocentrismo (una interpretación cerrada y sesgada de todo lo que ocurre). Por otro lado, la optimización de los procesos que generaron el éxito pasado crea resistencia estructural al cambio, porque esos procesos generan incentivos, estructuras de poder y métricas de evaluación alineadas con un entorno que ya no existe. Y, por último, la rentabilidad sostenida actúa como anestesia: una empresa que tiene márgenes suficientes tiene menos presión inmediata para explorar las siguientes ventajas competitivas que necesitará en breve (precisamente en un momento en el que tendría tiempo y recursos para poder hacerlo).

En otras palabras, la permeabilidad al exterior no es una opción cultural ni un atributo deseable del liderazgo. Es una condición de supervivencia.

Como vimos la semana pasada, las ventajas competitivas son herramientas con fecha de caducidad, no identidades que defender. Y la única forma de tener una estrategia eficaz a largo plazo es desarrollar la capacidad de que sea adaptable: la capacidad de reconocer, sin demora y sin autoengaño, cuándo ha llegado el momento de soltar una palanca que caduca y forjar la siguiente.

Como le ocurrió a Japón en 1853, los buques negros no anuncian su llegada. Aparecen en el horizonte cuando la brecha ya es demasiado grande para ignorarla. La pregunta que toda organización debería formularse no es si sus palancas actuales son sólidas. Es si, cuando aparezcan en su propia bahía, tendrá la agilidad para reconocerlos, la humildad para medir la brecha y la velocidad para volver a correr.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál es la “palanca” en la que más confías profesionalmente ahora mismo? ¿Cuándo fue la última vez que cuestionaste si seguirá siendo relevante en tres años?

• ¿Cuándo fue la última vez que una señal incómoda del entorno te hizo cambiar algo concreto en tu forma de trabajar?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Qué procesos, métricas o estructuras de poder están alineados con un entorno que ya no existe? ¿Quién tiene incentivos para mantenerlos?

• Si tu empresa tiene márgenes sólidos ahora mismo: ¿está usando ese margen como recurso para explorar las próximas palancas, o como razón para no hacerlo?

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La naginata (薙刀, “espada que siega”) es un arma de asta (o mango largo), con una hoja curva. Similar a la guja europea (conocida en otros países como glaive o voulge), se convirtió en el arma por excelencia de las tropas a pie en los campos de batalla de Japón entre los siglos XI y XV.

Surgió durante el período Heian, hace más de mil doscientos años, consolidándose a finales de esa era y en el período Kamakura. Se desarrolló probablemente a partir de armas procedentes de China o Corea, al alargar el mango de una espada para aumentar su alcance y versatilidad.

Se trataba de un arma verdaderamente formidable, una especie de alabarda curva que combinaba el alcance devastador de una lanza con el poder cortante de una espada. Su mango de madera tenía una longitud entre 1,2 y 2,5 metros, y se remataba con una hoja curva de acero de un solo filo, afilada como una guadaña. Aquí tienes un vídeo corto mostrando su uso.

Su diseño permitía realizar amplios barridos, cortes rasantes y estocadas. Era muy efectiva contra la caballería, gracias a sus movimientos circulares y de siega, que podían herir patas de caballos o desmontar jinetes. Además, su versatilidad (cortes, barridos, golpes con el contrapeso ishizuki en la base del asta) la hacía ideal para combates individuales o semicerrados. Si te apetece ver cómo se entrena a fecha de hoy la naginata, siguiendo las pautas de hace siglos, aquí tienes otro vídeo (nota: el vídeo no está acelerado, los tipos entrenan así).

Puedes imaginarte que, con estas características, la naginata rápidamente se convirtió en el arma favorita de samuráis y monjes guerreros (sōhei), ganando fama en batallas como las de la Guerra Genpei por su capacidad para cambiar el curso de un combate.

Pero, como pasa con todas las herramientas, su uso no es eterno. En el siglo XV, un arma desplazaría el uso de la naginata a un segundo lugar: el yari.

El yari es una lanza recta, de punta, diseñada principalmente para empujar y pinchar.

A ver. Un momento.

Tenemos, por un lado, un arma que es como una lanza y un sable combinados. Te permite segar con amplios barridos, cortar y dar estocadas. Es excelente contra la caballería, y terrible contra casi cualquier otra arma que tenga tu oponente.

Por otro lado, tenemos un palo con un pincho. Un puto palo con un pinchito en el extremo. Y lo que haces con él es, bueno… pinchar. Lo extiendes, y lo clavas. En línea recta. Previsible a más no poder.

Aquí falla algo, ¿no?

Sí. Lo que falta es tener un poco más de contexto.

En pleno período Sengoku (siglo XV), surge la masificación de los ejércitos. Los grandes señores feudales necesitaban tropas numerosas y baratas. Los ashigaru (campesinos reclutados) se convirtieron en la fuerza principal. Y, en ese escenario, el yari era mucho más rápido de fabricar, más barato y mucho más fácil de enseñar. Pilla a un conjunto de campesinos, dales palos con pinchos, enséñales lo más elemental (a pinchar, a cargar, a defender la posición) y luego diles que vayan todos apretaditos entre sí, formando una falange: un “muro de puntas” para empujes colectivos.

La naginata no desapareció por completo, pero su rol en el campo de batalla principal disminuyó drásticamente; quedó más asociada a la defensa de castillos, combates secundarios o, especialmente, a las onna-bugeisha (mujeres samurái), que la usaban para defender el hogar.

La “evolución” de la naginata al yari refleja un cambio de paradigma militar: de un estilo más individual y versátil (en el que una alabarda cumplía con las necesidades) a uno colectivo, disciplinado y orientado al alcance masivo (donde las lanzas resultaban más convenientes).

¿Y en qué momento entra en desuso el yari? Su declive fue gradual y se acentuó en el período Sengoku, a finales del siglo XVI. En esa época, se instaura el tanegashima (arcabuz), el arma de fuego procedente de los portugueses. La batalla de Nagashino (1575), que comentamos hace dos semanas, es un excelente ejemplo para ilustrar este cambio.

Luego, más tarde, llegaría la paz con el shogunato Tokugawa, en lo que se llamaría el período Edo (1603-1868). En ausencia de grandes batallas, desapareció la necesidad de ejércitos masivos de infantería y formaciones de picas. En cambio, los conflictos eran a pequeña escala, en forma de duelos o enfrentamientos urbanos, lo que impuso la espada como el arma simbólica y práctica principal de la casta samurái. Sencillamente, la katana era más conveniente para llevar siempre encima, y para resolver altercados en un callejón.

Lo curioso de esta historia no es que las armas cambiaran. Es el patrón con el que cambiaron: cada una dominó durante un período concreto, generó una ventaja clara para quien la adoptó, y luego fue desplazada cuando el contexto dejó de favorecerla. No por ser mala. No por haber fallado. Sino porque las reglas del juego habían cambiado. Eso tiene un nombre en estrategia empresarial, y Rita Gunther McGrath lo bautizó como ventaja competitiva transitoria.

McGrath es una reconocida experta mundial en estrategia, innovación y crecimiento, y se desempeña como profesora en la Columbia Business School. En el año 2013, publicó su libro “The End of Competitive Advantage”, en el que alegaba que el concepto de “ventaja competitiva” de Michael Porter tenía una limitación temporal importante. Para ella, las ventajas son transitorias: surgen, se explotan durante un tiempo limitado y luego se erosionan rápidamente por la imitación, los cambios tecnológicos o las transformaciones del entorno.

En el contexto de los combates de la época Muromachi y anteriores (previo al siglo XV), la naginata ofrecía una ventaja competitiva clara: versatilidad (cortes, barridos, enganches), efectividad contra jinetes y prestigio para el guerrero individual. Sin embargo, cuando la naturaleza de la guerra cambió (más infantería masiva y batallas a gran escala), esta ventaja se erosionó rápidamente. La hoja curva era menos óptima en formaciones densas de empuje colectivo.

Durante el siglo XV, se impuso el uso del yari. Era más barato, fácil de producir en masa, sencillo de enseñar a tropas poco entrenadas y superior para crear “muros de puntas” y empujes frontales. Este despliegue generaba ventajas competitivas frente a otros tipos de formaciones, pero fue también transitoria, porque dependía del contexto específico de guerras terrestres masivas sin armas de fuego dominantes.

Más tarde, la introducción de las armas de fuego portuguesas creó una disrupción que erosionó rápidamente la ventaja del yari. Batallas como Nagashino (1575) mostraron cómo las formaciones de arcabuceros, protegidas por piqueros, podían aniquilar cargas tradicionales. La dinámica de las batallas evolucionaron hacia tácticas combinadas de piqueros, arcabuceros y caballería ligera. El poder de fuego se convirtió en la nueva ventaja transitoria dominante. Y con la unificación y la larga paz del período Edo, incluso esta ventaja militar se volvió menos relevante en el campo de batalla, provocando que la katana (como símbolo de estatus) ganara terreno en un entorno de “paz armada”.

Si tuviéramos que pensar en algún ejemplo análogo moderno, para ilustrar cómo una organización puede ver impotente cómo se deshace su ventaja competitiva, podríamos mencionar Nokia. Hasta el año 2007, disponía de una posición privilegiada gracias al hardware resistente de sus productos y a su economía de escala. Un año más tarde, llega el iPhone y (a través de una experiencia de usuario renovada y un ecosistema que propició efectos de red) desbancó al gigante finlandés en un tiempo récord. Por supuesto, esto no fue el único factor determinante (también había problemas de cultura organizativa, una guerra de poder entre divisiones, y problemas en el sistema operativo Symbian), pero la ventaja competitiva que presentaba como barrera frente a sus competidores desapareció bruscamente.

La conclusión principal es que ninguna arma dominó “para siempre”. Cada una tuvo su fase de ramp up y exploit, seguida de erosión cuando el contexto cambió (más infantería → más alcance → poder de fuego). Los señores feudales (daimyō) que triunfaron fueron aquellos que reorganizaron sus ejércitos, tácticas y producción de armas con rapidez. Los que se aferraron demasiado a la naginata o al estilo tradicional de combate perdieron terreno.

Rita Gunther McGrath no declaró el “fin” de la estrategia, sino el fin de un modelo estático de ventaja competitiva. Su concepto de ventaja transitoria ofrece una idea importante para saber competir en la era de la volatilidad. Su mayor legado es recordarnos que, en el mundo actual, la única ventaja verdaderamente sostenible es la capacidad de reinventarse constantemente y moverse con mayor velocidad que la competencia.

La pregunta no es si tu ventaja actual va a erosionarse. Va a erosionarse. La pregunta relevante es si, cuando eso ocurra, ya estarás construyendo la siguiente.

A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál es tu “naginata”? ¿Qué habilidad o conocimiento te ha dado ventaja hasta ahora, y cuánto tiempo llevas sin cuestionarte si sigue siendo relevante?

• ¿Estás desarrollando habilidades que tienen valor en varios contextos posibles, o estás especializándote en algo que solo funciona si el entorno se mantiene estable?

A nivel de gestión de equipos

• Cuando alguien del equipo propone cambiar algo que “ya funciona”, ¿cuál es la reacción habitual? ¿Se evalúa la propuesta o se descarta por inercia?

• ¿Sabes cuáles son las capacidades de tu equipo que serían difíciles de replicar si el contexto cambiara? ¿Las estás reforzando conscientemente, o dando por sentado que seguirán siendo valiosas?

A nivel corporativo

• ¿Tiene tu organización una lectura honesta de en qué fase está su ventaja competitiva actual: construcción, explotación o erosión? ¿O simplemente se asume que lo que funciona hoy seguirá funcionando mañana?

• ¿Tiene tu organización casos internos de “yari”: procesos, productos o modelos de negocio que en su momento fueron una innovación y ahora son simplemente el estándar que todo el mundo replica?

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La semana pasada presentamos la idea de que una ventaja competitiva puede entenderse como una palanca para lograr un fin.

Pusimos el ejemplo de la batalla de Nagashino, ocurrida en 1575. En ese enfrentamiento, el ejército de Nobunaga venció al ejército de Takeda por una combinación de tácticas que obstaculizaban la principal ventaja del adversario (caballería de élite) mediante un uso adecuado del terreno y la utilización de armas de fuego.

Fue un artículo con mucha enjundia, y cuyo contenido es relevante para desarrollar el pensamiento estratégico. Tanto si se trata de una reunión de evaluación de rendimiento, una negociación contractual con clientes, un pacto de socios o una discusión con tu hijo pequeño… casi todas las interacciones humanas se basan en puntos de palanca.

Pero no se trata de plantear nuestras relaciones personales como ejercicios de manipulación. Es más sencillo que eso. Se trata de comprender que, aunque tal vez nos hayan educado en la ilusión de que “somos todos iguales y todos estamos al mismo nivel”, en realidad la vida está llena de asimetrías. En. Cada. Escenario. Y cuando empiezas a ver esas asimetrías, ya no hay vuelta atrás.

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El artículo de la semana pasada era tan importante que me vine arriba y fue un ladrillaco. Hoy voy a intentar compensarlo hablando de lo mismo, desde otro punto de vista, y con un enfoque más ligero. A ver si lo logro (ya me contarás si lo consigo).

Esta semana no te hablaré de samuráis en campos de batalla, sino de un brasileño enclenque que libraba otro tipo de luchas.

Helio era uno de los miembros más jóvenes en una familia numerosa de nueve hermanos.

El padre de Helio, Gastão, representaba en la ciudad brasileña de Belém el American Circus, un espectáculo estadounidense que operaba en la región. Allí fue cuando Gastão conoció al Conde Koma, un japonés bajito y delgado, con menos de 1’70 metros de estatura y apenas 65 kilos de peso, y que se ganaba la vida con combates profesionales y demostraciones.

El Conde Koma, cuyo nombre real era Mitsuyo Maeda, había nacido en un pequeño pueblo costero alejadísimo de las grandes ciudades. Tras unos años en Tokio, a donde acudió para estudiar en la universidad, pronto se lanzaría a recorrer medio mundo. Primero Estados Unidos. Después, Europa y México. De hecho, fue en Barcelona donde recibió el apodo de Conde Koma, participando en numerosos combates de catch wrestling y desafíos contra luchadores locales. Finalmente, el luchador terminó en Brasil.

Gastão, enamorado de la cultura japonesa, no dudó en pedir al Conde Koma que enseñara sus técnicas de lucha a sus hijos. De entre ellos, el mayor, Carlos, demostró un entusiasmo inusual.

A Helio también le gustaban las técnicas que enseñaba el luchador japonés. Pero, desafortunadamente, no podía entrenar. Tenía una fragilidad física que contrastaba con la robustez de sus hermanos. A pesar de que cuando era pequeño le encantaba la natación y el remo, Helio sufría de problemas crónicos de salud: mareos frecuentes, desmayos al subir escaleras y una constitución alta y delgada que lo hacía parecer débil. Los médicos le recomendaron evitar cualquier esfuerzo físico intenso, lo que limitó su participación en actividades vigorosas durante la adolescencia.

Helio contemplaba atentamente las enseñanzas del Conde Koma y, más tarde, vería cómo sus propios hermanos impartían clases a otros jóvenes con todo lo aprendido. Pasaba horas observando y memorizando cada movimiento, posición y transición sin practicarlos físicamente.

Su gran oportunidad llegó a los 16 años. Un día, Carlos no llegó a tiempo para una clase privada con un alumno importante, un ejecutivo del Banco de Brasil. Helio, con todo el conocimiento acumulado, se ofreció a impartir la sesión hasta que llegara su hermano mayor. Impresionó tanto al estudiante que el ejecutivo pidió continuar sus lecciones con él. Carlos, sorprendido pero complacido, lo autorizó a enseñar. Este episodio marcó el inicio de su carrera como instructor.

Pero Helio reveló una limitación clave: las técnicas tradicionales que había aprendido muchas veces estaban basadas en fuerza y velocidad, por lo que le eran difíciles de ejecutar por su cuerpo frágil. Ahí nació su motivación principal: adaptar el arte para que funcionara en la realidad de alguien más pequeño y débil. No se trataba solo de aprender, sino de hacerlo práctico y efectivo para cualquier persona, independientemente del tamaño o la fuerza. Quería demostrar que la técnica podía prevalecer sobre la superioridad física, un principio que se convertiría en el corazón de sus enseñanzas.

Lo que aprendió Helio en realidad fue una versión primigenia del Judo, una disciplina que había sido recientemente desarrollada en Japón a partir de varias escuelas antiguas de jujutsu, el arte suave de la lucha sin armas de los samuráis de antaño.

Helio quiso hacer referencia a lo que enseñaba como Jiu Jitsu (otra forma de escribir jujutsu), para diferenciarlo de la dimensión deportiva que iba tomando el Judo. Y, para distinguirlo de otras formas de lucha japonesa, le añadió el nombre de su familia. Había nacido el Gracie Jiu Jitsu.

El joven Helio experimentó extensamente con sus otros hermanos. A través de prueba y error, modificó casi todas las técnicas: priorizó la palanca (leverage), el timing preciso y el control posicional. En lugar de derribos explosivos y golpes, enfatizó llevar al oponente al suelo, mantener el control desde una posición dominante, y finalizar con llaves de sumisión (estrangulación o ataque a las articulaciones).

Su enfoque era pragmático y científico: “Si no funciona para mí, hay que cambiarlo”. Esta adaptación no fue un capricho, sino una respuesta directa a su motivación personal: sobrevivir y triunfar en un mundo donde la fuerza bruta dominaba. Quería un arte marcial accesible para la autodefensa real, especialmente en las violentas calles de Brasil. Y decidió probarlo públicamente mediante desafíos, para comprobar su efectividad.

Pero Helio no veía el jiu jitsu como un deporte de competición con reglas cerradas. Para él, era un sistema completo de vida. Su filosofía giraba en torno a la disciplina, la determinación y el estilo de vida saludable. Fomentaba un entrenamiento riguroso, pero inteligente: repetición, análisis y adaptación constante. Su máxima era: “la técnica vence a la fuerza”.

Helio tuvo numerosos hijos, sobrinos y nietos. Su primogénito, Rorion, fue el principal arquitecto de la expansión internacional del arte familiar. Impulsó el Gracie Jiu Jitsu en Estados Unidos y, como cofundador del UFC, creó un “laboratorio público” para tratar de probar que sus técnicas eran las más efectivas en combates reales sin reglas, límites de tiempo ni categorías de peso. Rorion no sólo expandió el arte geográficamente; lo profesionalizó.

Su visión como empresario le ayudó a convertirlo en un fenómeno mundial. Como promotor incansable de las técnicas que aprendió de su padre, Rorion utilizó la innovación, los medios y un desafío público masivo para demostrar la superioridad del sistema sistematizado en su familia. Hoy es reconocido como uno de los responsables directos del auge del Jiu-Jitsu Brasileño.

Más tarde, Royce y Rickson (hermanos de Rorion, también hijos de Helio) terminaron de impulsar la visión de su padre. El primero llevó el Gracie Jiu Jitsu al escenario mundial a través de la competición en jaula, y el segundo se convirtió en el guardián técnico y filosófico del arte. Ambos compitieron extensamente con diferentes tipos de luchadores, con una mecánica que era siempre la misma. No importaba lo fuerte y lo grande que eran sus oponentes, si conseguían derribarlos para anular sus puntos de fortaleza. Cambiando el terreno de juego a la lucha en el suelo, los Gracie estaban en su medio natural. Igual que un cocodrilo arrastra a sus presas al agua para pelear dentro de ella.

Los Gracie desarrollaron una ventaja competitiva, que les aportaba una situación favorable porque disponían de técnicas y entrenamiento específico, al mismo tiempo que generaba un obstáculo para sus oponentes. Dos efectos (uno positivo para mí, otro negativo para el adversario) que eran simultáneos. Como cuando los arcabuceros de Nobunaga masacraron a la caballería Takeda, mientras trataban de cargar en medio del fango.

Helio Gracie comprendió que su complexión le colocaba siempre en una posición de desventaja, definió un propósito (sobrevivir en cualquier conflicto físico), aplicó el pensamiento estratégico para resolver un problema (cómo ganar a un oponente mayor y más fuerte), y entrenó duramente para lograr una ejecución implacable.

La vida de Helio Gracie es una historia de superación: de un niño frágil y observador a un innovador que transformó el jujutsu japonés en una herramienta universal de empoderamiento. Su motivación nació de una necesidad personal (hacer que el arte funcionara para su cuerpo débil), pero trascendió en una filosofía de eficacia que revolucionó las artes marciales. Al enfocarse en la palanca, el suelo y la inteligencia táctica, creó un legado que hoy practican millones de personas en todo el mundo. Helio no solo aprendió jujutsu: lo reinventó para que cualquiera, sin importar su físico, pudiera defenderse y crecer.

La vida está llena de asimetrías. Las asimetrías generan oportunidades de palanca. Los débiles pueden aplicar esas palancas para volver las tornas a su favor. El pensamiento estratégico es la forma de razonar para detectar y explotar esas palancas, y neutralizar las que nos vienen en contra.

Helio no inventó nada. Tomó lo que existía, lo miró desde su propia limitación, y lo convirtió en algo que nadie más había visto. Eso, en el fondo, es lo que hace el pensamiento estratégico: no crear ventajas de la nada, sino encontrar las que ya están ahí esperando a que alguien las sepa leer.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿En qué áreas de tu vida estás intentando competir en el terreno del otro, cuando podrías cambiar el terreno de juego?

• ¿Cuál es tu “limitación de Helio”? ¿Qué restricción personal has estado viendo como un obstáculo que podría ser, en realidad, el origen de una ventaja diferencial?

• ¿Hay alguna habilidad o conocimiento latente que hayas acumulado de forma pasiva (observando, leyendo, escuchando) y que aún no hayas puesto en práctica?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿En qué frentes está compitiendo tu organización donde claramente no tienes ventaja? ¿Qué pasaría si redefinierais el campo de batalla?

• Piensa en un competidor más pequeño o con menos recursos que tú. ¿Qué haría Helio en su lugar? ¿Y qué deberías hacer tú para que ese movimiento no te sorprenda?

• ¿Tiene tu equipo un proceso sistemático para identificar las ventajas competitivas propias y las vulnerabilidades del adversario, o se hace de forma intuitiva y reactiva?

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Las gotas de sudor parecían lágrimas, que se derramaban por el barboquejo, las correas, de su casco.

Se mordía los labios en señal de frustración, mientras miraba al suelo. El sabor de la sangre era metálico, pero el sabor del fracaso le estaba resultando aún más amargo.

Uno de sus generales, inquieto, se arrodilló frente a él, esperando instrucciones.

Katsuyori apretó los labios y tensó con fuerza su puño derecho.

“Otra vez”, dijo sin desviar la mirada del suelo.

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Los demás generales que le rodeaban contuvieron con admirable lealtad un grito ahogado, para no manifestar su desánimo. El general arrodillado hizo un gesto leve de asentimiento, reconociendo así haber entendido la orden de ir a una muerte segura, se reincorporó y gritó “Sí, señor”. Y se marchó rápidamente para tomar su montura y dirigirse a toda velocidad a una muerte evidente.

Katsuyori seguía sin reaccionar.

El joven señor feudal se hallaba en plena llanura de Shitaragahara (te reto a que digas ese nombre tres veces en voz alta), en la provincia de Nagashino. Al otro lado, en un terreno elevado al pie de las colinas, se encontraban casi 40.000 soldados enemigos del clan Oda, pertrechados tras dos kilómetros de palizadas de madera y terraplenes. Esperando. Parapetados. Haciendo la peineta al enemigo y diciéndole “a qué no tenéis webos”.

Era el 21 de junio de 1575. La batalla había comenzado desde primera luz del alba, y ya era bien entrada la hora del carnero (las 2 de la tarde). Durante toda la jornada, Takeda Katsuyori había ordenado múltiples asaltos sucesivos (infantería y caballería combinados) contra las palizadas del clan Oda. Cada oleada era repelida por el fuego de arcabuces y las barricadas, y Katsuyori (en un alarde de poca inventiva) simplemente ordenaba una nueva carga. Un desgaste continuo de ataques que se repetían sin éxito.

Katsuyori era un guerrero valiente y temerario, con experiencia probada en campañas bajo su padre, el incomparable Takeda Shingen (”el Tigre de Kai”). El joven de apenas 30 años deseaba demostrar su valía y que estaba al nivel de su linaje, pero lo cierto es que carecía del genio estratégico y la capacidad de Shingen para inspirar lealtad duradera. Su decisión de atacar en Nagashino se tomó en contra del consejo de sus generales, lo que más tarde se interpretaría como un acto de arrogancia y precipitación que selló la ruina del clan. Su orgullo y su falta de prudencia lo han convertido en una figura trágica en la historia japonesa.

Katsuyori seguía dándole muchas vueltas porque se estaba encontrando, por primera vez en su vida, con una dificultad inimaginable. Su clan tenía una fortaleza que hasta ahora había resultado colosal: una caballería bien entrenada y de élite. Eran, por decirlo de manera simple, samuráis de primer nivel sobre monturas entrenadas y fuertes. Las cargas de los jinetes Takeda eran famosas porque arrasaban en el campo de batalla, como quien pasa una mopa en casa hoy en día.

En la batalla de Nagashino, el ejército de los Takeda era claramente inferior (15.000 efectivos frente a los 40.000 de Oda Nobunaga). Pero joder, que los Takeda eran mucho Takeda. Eran tropas bien entrenadas, bien alimentadas y de rango alto, mientras que Nobunaga era famoso por formar tropas de ashigarus (soldados de bajo rango social, la mayoría de ellos eran meros campesinos a los que se les había dado armas casi sobre la marcha). Y, por si fuera poco, estaban en campo abierto. Una puta llanura, joder, que es el mejor escenario para la caballería. Vamos, que ríete tú de la carga de los Rohirrim de Tolkien.

Katsuyori no lo entendía. Enviaba sus mejores tropas, una vez y otra, pero el enemigo resistía, sin más. Era como pelear contra un muro.

El problema radicaba en la táctica empleada por los Oda, que era completamente innovadora en aquella época. Nobunaga colocó a sus 3.000 arcabuceros (fusiles de mecha importados de Europa) detrás de largas barricadas de madera construidas en tres filas escalonadas, con huecos para contraataques. Ordenó fuego por turnos (volley fire): mientras un grupo disparaba, otro recargaba, creando un bombardeo continuo y disciplinado. La caballería Takeda cargaba repetidamente contra esa “muralla de balas”, lo que era simplemente una trampa mortal.

Y, por si fuera poco, el terreno se convirtió en otro enemigo terrible. Las tropas de Katsuyori emergieron de un bosque, tuvieron que cruzar el pequeño río Rengogawa (cuyas orillas estaban hinchadas por las lluvias torrenciales de los últimos días) y luego debían atravesar arrozales embarrados y blandos. El barro ralentizó drásticamente sus famosas cargas, que perdieron velocidad y cohesión antes de llegar a las barricadas. El terreno plano pero blando, combinado con el río y los arrozales, convirtió cada avance en una sentencia de muerte.

El resultado de la batalla fue dramático. Se calcula que los Takeda perdieron casi el 70% de sus efectivos, incluyendo un tercio de los famosos “24 generales de Takeda Shingen” y más de la mitad de los samuráis líderes de alto rango. En cambio, el ejército de Nobunaga apenas perdió un 16% de vidas, y sobre todo en tropas de bajo rango (casi ningún general importante cayó).

Y, por si fuera poco, cuando Katsuyori entró en razón y ordenó la retirada, se desató el caos. En cuanto los Takeda empezaron a romper filas y huir, Nobunaga dio la orden de persecución inmediata. Sus tropas salieron de detrás de las palizadas y persiguieron al enemigo en desbandada, causando aún más bajas durante la huida (muchas por espada y lanza, no solo por arcabuz). La batalla terminó con la quiebra completa del ejército Takeda, que abandonó el campo y se retiró hacia Kai, perseguido hasta que la oscuridad y el agotamiento detuvieron la persecución.

Oda Nobunaga, una vez más, dominó el campo de batalla y aplicó una estrategia superior a su enemigo.

Pero el factor crítico no estuvo en tener un ejército más numeroso (que lo tenía) ni en tener armamento superior (que también tenía).

No, Nobunaga no ganó simplemente por tener más hombres o mejores armas. Ganó porque creó una ventaja competitiva que diferenciaba su forma de pelear y, al mismo tiempo, obstaculizaba directamente la del rival.

La táctica que eligió Nobunaga (combinación de arcabuz con fuego coordinado por turnos) les permitió generar un volumen de fuego masivo y sostenido desde una posición segura. En lugar de combatir cuerpo a cuerpo en campo abierto, disponían de una “línea de producción” de disparos. Esto conformaba una situación que generaba simultáneamente un beneficio diferencial (los Oda tenían una ventaja que los Takeda no) y además una barrera para el enemigo (los Takeda no se podían acercar). Dos efectos (uno positivo para mí, otro negativo para el adversario) que eran simultáneos.

Pero es que además, la táctica de Nobunaga, combinada con una elección inteligente del entorno, también neutralizaba la ventaja competitiva de los Takeda. Su gran fortaleza (la caballería de élite, que era incomparable en Japón y que hasta entonces había sido invencible en campo abierto) se volvió inútil. Las palizadas frenaban las cargas y los arcabuces los masacraban antes de llegar al contacto. El terreno embarrado ralentizaba los movimientos, por lo que las tropas atacantes tenían una desventaja adicional. La táctica clásica de los Takeda se convirtió de repente en un lastre que les costó la batalla y, a largo plazo, el poder del clan.

En otras palabras, Oda Nobunaga generó una ventaja competitiva y, al mismo tiempo, eliminó la de su adversario. Y así, en una sola batalla, prácticamente aniquiló a uno de los clanes más relevantes de Japón, con más de 400 años de historia y linaje.

Sin embargo, llevar todo esto al ámbito empresarial del siglo XXI tiene una dificultad. Y es que este concepto de “ventaja competitiva” a veces resulta abstracto, o demasiado dúctil. Lo oímos constantemente en conversaciones de todo tipo.

A veces resulta hasta difícil saber qué es y qué no es una ventaja competitiva.

Pero si pensamos “ventaja competitiva” como en una palanca, y que debe cumplir dos criterios simultáneos (generarte una posición favorable a ti, y al mismo tiempo ser una barrera para los demás), ya lo podemos tener más claro.

El concepto de “ventaja competitiva” lo puso formalmente sobre la mesa Michael Porter en 1980 (con un libraco de 600 páginas que sirve a partes iguales de arma arrojadiza y de cura contra el insomnio; madre mía, qué coñazo de libro). A partir de entonces, se emplearía con mucha ligereza en el ámbito empresarial hasta el año 2016, en el que Hamilton Hermer introduce el concepto de “Poder”, como una evolución semántica del término anterior. A los efectos pragmáticos que tenemos nosotros en esta newsletter, ambos términos son equivalentes (hay matices relevantes, pero no para nosotros en este punto de nuestro viaje por el pensamiento estratégico).

A esta idea de “ventaja competitiva” podemos añadirle la visión de Richard Rumelt, para quien es fundamental una coherencia interna para que la palanca que se construya sea realmente efectiva, y los trabajos de Rita Gunther McGrath, que afirman que las ventajas competitivas tienen un ciclo de vida (nacen, duran lo que duran, y luego desaparecen; no son eternas).

Bueno, pues si tienes que quedarte con un párrafo del artículo de hoy, que sea el siguiente. Ojo, que viene.

La ventaja competitiva requiere, en primer lugar, una posición clara y una propuesta de valor distinta (Michael Porter). Esa posición debe estar protegida por barreras estructurales que impidan la imitación (Hamilton Helmer). Las decisiones que la sostienen deben ser coherentes entre sí, no una colección de iniciativas dispersas (Richard Rumelt). Y las organizaciones deben estar dispuestas a reinventarse cuando el entorno cambia más rápido que sus ventajas actuales (Rita Gunther McGrath).

Joder, el párrafo anterior tiene tanta enjundia que debería estar grabada a fuego en todos los consejos de administración que revisan las estrategias de sus organizaciones.

Porque, ¿qué pasa cuando no tienes una ventaja competitiva real? Pues que te funden a hostias, como le pasó a GoPro.

GoPro prácticamente inventó la categoría de las cámaras de acción. Su fundador Nick Woodman lanzó el producto en 2004, y durante casi una década la empresa operó sin competencia directa significativa. Al no tener que disputarse cuota de mercado, pudo adoptar cualquier estrategia de precios y construir una marca fuerte para maximizar ingresos. Pero se dejaron una pregunta pendiente en sus cenas de empresa: “¿qué impedirá que otros entren cuando el mercado les resulte atractivo?”

El hardware de las GoPro era fácilmente replicable. Un competidor con capacidad industrial podía construir un producto funcionalmente equivalente. Y así ocurrió: Xiaomi desarrolló una versión más barata de la GoPro, cuyas acciones de la compañía cayeron casi un 60% desde el anuncio.

Luego llegó el smartphone, como principal producto sustitutivo (este fue quizás el golpe más profundo). Con fabricantes como Samsung produciendo dispositivos mejor diseñados para actividades extremas, el modelo de negocio de GoPro se enfrentaba una amenaza constante. Además, a nivel de marca, GoPro era conocida pero no generaba la lealtad irracional que caracteriza a los productos de Apple.

La compañía tampoco tenía costos de cambio: un usuario de GoPro podía cambiar a otro tipo de dispositivo (una DJI Osmo, un iPhone con carcasa impermeable o una cámara Insta360) sin ningún perjuicio significativo. Y tampoco había ecosistema que retuviera al cliente (no había red que se volviera más valiosa con más usuarios, como le ocurre a LinkedIn).

En definitiva, GoPro prácticamente inventó la cámara para estilo de vida activo y creó el mercado para ella, lo que le permitió acumular conocimiento (know-how), propiedad intelectual y técnicas de marketing que permitió un posicionamiento inicial favorable. Pero ese conocimiento acumulado no fue suficiente para compensar la ausencia de barreras estructurales cuando llegaron competidores con mayor escala, menores costos de manufactura o ecosistemas más atractivos.

GoPro fracasó porque tenía un buen producto, un modelo de negocio claro,... y cero ventajas competitivas que aguantaran un asalto.

Pero ojo, una ventaja competitiva, en última instancia, no es un atributo que se declara, sino una realidad que se construye con paciencia, rigor y claridad estratégica. Las empresas que la alcanzan no lo hacen por accidente: tienen claro qué problema resuelven, para quién, y por qué nadie más puede hacerlo igual.

En esencia, una ventaja competitiva es una cualidad que te sirve de palanca (un punto donde una acción bien diseñada produce un efecto amplificado), que te pone en una posición de ventaja frente a otros players y que al mismo tiempo te proporciona una barrera (moat) frente a ellos.

Y todo esto es muy importante para nosotros porque la estrategia se fundamenta en buscar constantemente puntos de palanca. En construir y proteger los que son propios, y en neutralizar los que son de los adversarios. Tener ventaja competitiva es una forma de estructurar y formalizar esos puntos de palanca, para que no tengas que depender de tamaño ni de fuerza bruta.

Ah, por cierto (y por si no se entendió bien el mensaje): tener precios más bajos no es una puta ventaja competitiva. Es un posicionamiento en un ranking, y que además está vivo. Cualquier competidor que tenga mejor estructura de costes, pasará a la cabeza de la lista. (Hala, ya lo he dicho. Uf, qué bien sienta)

En próximos artículos desarrollaremos los diferentes tipos de “palancas” que explica Hamilton Helmer en su obra “7 Powers” (spoiler inesperado y sorpresivo: los tipos de palanca son siete). Y también hablaremos del concepto de “moat” de Warren Buffet, que tiene mucha relación con el aspecto defensivo de una ventaja competitiva.

Pero hasta aquí por hoy, que este artículo llega al límite saludable de turra de fin de semana.

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Nos vemos la semana que viene.

Takeaways

A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

A nivel personal

• ¿En qué áreas o tareas produces resultados que otros difícilmente pueden replicar con el mismo esfuerzo? ¿Sabes por qué?

• ¿Estás construyendo capacidades que se acumulan con el tiempo, o acumulando experiencias que no se diferencian entre sí?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• ¿Cuánto de lo que llamáis “ventaja competitiva” en vuestras presentaciones es una ventaja real, y cuánto es simplemente una característica del producto o del servicio?

• ¿Estáis construyendo barreras activamente, o simplemente aprovechando una posición favorable que el mercado os ha dado y que el mercado puede quitaros?

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Luego, hablando de los principales errores que existen a la hora de abordar la estrategia, comentamos el desatino que es plantear un diagnóstico inadecuado (que te impide tomar una decisión correcta, como el médico que prescribe un tratamiento para la enfermedad equivocada) y la tendencia habitual de confundir que por el hecho de marcarse objetivos (goal-setting) significa que ya tienes una estrategia de verdad.

Pues hoy, en la línea de “grandes pifias del pensamiento estratégico”, quisiera hablarte del tercer gran pecado capital: pensar que la estrategia no tiene nada que ver con las operaciones.

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Se trata de un error que se repite en las empresas con una regularidad pasmosa (incluso sería cómico, si no fuera porque es todo un drama). Un equipo directivo dedica meses a elaborar un plan estratégico. Contratan consultores, celebran talleres, llenan paredes de post-its y producen un documento impecable con objetivos ambiciosos, flechas hacia arriba y frases que suenan muy bien. Meses más tarde, ese documento ha acabado en una carpeta compartida que nadie vuelve a abrir. Un año más tarde, los resultados de la organización no han cambiado, y alguien propone… elaborar un nuevo plan estratégico.

Este ciclo continuo (el samsara particular de la estrategia) tiene dos causas principales, que introduciremos en este texto y desarrollaremos con más detalle en futuros artículos.

El primer sub-error es confundir tener una estrategia con ejecutarla (aquí utilizo el prefijo latino “sub-” con el sentido de algo que está subordinado, un tipo de error que realmente se enmarca dentro del que ya hemos mencionado… y, bueno, también lo llamo sub-error porque aplicarlo es de subnormales profundos). Imagina un directivo que elabora un análisis riguroso, que identifica correctamente el mercado, que define con precisión qué hace diferente a su empresa, y que concluye que el camino es, digamos, apostar por la atención al cliente como ventaja competitiva. Hasta aquí, todo correcto.

El problema es que ese directivo suele dar por sentado que, una vez formulada la estrategia, el trabajo está hecho. Lo que sigue (comunicarla, traducirla en acciones concretas para cada equipo, hacer seguimiento, corregir desviaciones, gestionar la resistencia interna) lo trata como un trámite, casi como burocracia. O, peor aún, como algo aburrido y tedioso, que no resulta estimulante, que no es propio de directivos o que es de menor valor. Y no lo es. Es la parte más difícil.

La ejecución no es un problema operativo menor. Es donde la estrategia vive o muere. Una idea mediocre bien ejecutada supera casi siempre a una idea brillante mal implementada.

¿Y esto a qué se debe? Muy sencillo. A que ejecutar es incómodo. A que es más fácil diseñar grandes propuestas (con mucho maquillaje) para consejos de administración. Bajar al barro, ir a la trinchera para hablar con las tropas, exponer el “qué” hay que conseguir mientras al mismo tiempo explicas el “para qué” y, sobre todo, ayudas a articular el “cómo”... es ahí donde está el Santo Grial.

El segundo sub-error es formular una estrategia sin dotarla de recursos. Equivale a preparar las maletas y subirte al coche, pero no ponerle combustible al vehículo. El recorrido será muy corto.

Un plan sin recursos no es una estrategia. Es una declaración de intenciones con buenas palabras. Y lo peligroso no es solo que fracase, sino que consume energía, genera frustración en los equipos que intentan ejecutarlo contra viento y marea, y vacuna a la organización contra futuros cambios. La gente aprende a no tomarse en serio los nuevos planes porque ha visto demasiados morir por inanición.

No hablamos únicamente de los recursos económicos. De hecho, el tipo de recurso más valioso frecuentemente es el que más falta: la atención. La dedicación del equipo directivo es finita y, en la práctica, escasísima. Cuando una estrategia no dispone del foco de la alta dirección de forma sostenida, no solo resulta fácil que otras iniciativas interrumpan o se cuelen: es que prácticamente está garantizado que lo harán. Lo urgente expulsa a lo importante con una eficiencia pasmosa. Y lo paradójico es que la atención, a diferencia del dinero, no puede delegarse ni subcontratarse: si el equipo directivo no está presente en la ejecución estratégica, ningún jefe de proyecto en el mundo puede suplir esa ausencia.

En ambos casos, hay una ruptura entre el momento de pensar y el momento de hacer. El directivo que formula sin ejecutar, y el directivo que aprueba sin dotar de medios, están cometiendo el mismo error conceptual: creer que la estrategia es un producto terminado cuando, en realidad, es un proceso continuo que requiere decisiones concretas, recursos reales y gestión activa.

“Un momento, Toni”, pensarás… “A ver, que a mí lo que me mola es que cuentes batallitas de japoneses cortándose la cabeza o tirándose por barrancos”. ¿Dónde está la anécdota histórica que ilustra la idea central del artículo?

En la invasión de Corea de finales del siglo XVI, impulsada por Toyotomi Hideyoshi (1592-1598), y conocida como Guerra Imjin.

Hideyoshi acababa de ascender recientemente al poder, tras la muerte de su señor Oda Nobunaga. En el año 1590, Hideyoshi había conseguido cierta pacificación de Japón, tras la caída del clan Hōjō en Odawara y haber resuelto ciertas “diferencias de opinión” (guiño, guiño) en el norte del país.

Esta paz interna, tras casi un siglo de conflictos feudales, generó un exceso de samuráis y soldados profesionales (un ejército experimentado y numeroso) y con enormes tensiones. Los señores feudales (daimyō) ambiciosos necesitaban nuevos horizontes para sus energías guerreras, y Hideyoshi buscaba legitimar su poder personalista mediante hazañas militares externas.

Porque… ¿qué haces cuando tienes multitud de problemas internos y un excedente de capacidad militar? Pues buscarte un enemigo de fuera al que partirle la cara. Y, si no lo encuentras, te lo inventas. Estimados señores de la Agencia Nacional de Seguridad (NSA) de Estados Unidos, aquí nadie ha dicho nada de Donald Trump. Yo hablaba de Hideyoshi, un japonés de hace cuatrocientos años. Por favor, circulen.

Aunque buscar un enemigo externo desde Japón a veces es un reto… Al Este no había gran cosa (salvo mucho, mucho mar). Al Oeste, bueno, estaba China, pero China era mucha China. Ahora bien, los coreanos parecían menos espabilados y más manejables.

Así pues, combinando la necesidad de legitimarse en el poder, distraer tensiones internas y (por qué no reconocerlo) cierta ambición megalómana, Hideyoshi dijo “a por Corea que vamos”. En abril de 1592, las primeras divisiones japonesas desembarcaron en Busan, iniciando la Guerra Imjin.

El resultado fue un desastre absoluto, que le quitaron las ganas al pueblo japonés de volver a invadir otros territorios (al menos, durante una buena temporada), y dejaría cierto malestar difícil de precisar en el país coreano.

¿Y cuál fue el motivo de semejante varapalo? El hecho de que la gran estrategia de Hideyoshi adolecía de un desajuste fundamental entre objetivos ambiciosos y capacidades reales. La armada japonesa (más orientados al abordaje) nunca logró la superioridad naval frente a la flota coreana, especializada en combate a distancia. Cientos de transportes nipones fueron destruidos, bloqueando el reabastecimiento por mar. Sin control marítimo, las tropas terrestres japonesas quedaron aisladas.

Al fallar el mar, se recurrió a precarias rutas terrestres desde Busan, que requerían más mano de obra para protegerlas y eran vulnerables a emboscadas. No se consolidaron bases intermedias ni se construyeron fortificaciones logísticas. Las milicias populares atacaban convoyes, depósitos y administradores, destruyendo grano y aislando guarniciones. El ejército japonés estaba en territorio enemigo, y sin apoyo.

En febrero de 1593, Ishida Mitsunari (el responsable logístico de la campaña japonesa) reportó solo 14.000 koku de arroz restantes (apenas para dos meses). Las guerrillas y la devastación del campo impidieron el aprovisionamiento local, forzando racionamiento extremo y hambruna en las divisiones avanzadas. No había pasado ni un año, y los coreanos estaban dando repetidas patadas en los genitales a los japoneses al grito de “ni samuráis ni hostias”.

El hecho de que Hideyoshi estuviera dirigiendo desde Nagoya (Japón), en lugar de estar implicado directamente en la campaña en Corea, también tuvo mucho que ver. A diferencia de cómo solía involucrarse en el terreno cuando era más joven, ahora dirigía todo desde su despacho de “alta dirección” (¿te suena?), lo que generaba retrasos en decisiones logísticas.

En definitiva, desde Japón se subestimó al enemigo, asumiendo que habría una conquista rápida de Corea como trampolín a China, sin prever el bloqueo naval prolongado (¿Ormuz, pero quién ha hablado aquí de Ormuz?) ni la resistencia popular (¿Irak, pero qué tiene que ver Irak aquí en todo esto?).

La principal conclusión es que, como te podrás imaginar, no basta con decir “que se conquiste Corea”. La formulación de una estrategia, sin asegurar una ejecución implacable y sin una dotación de recursos adecuada, no sirve de mucho. Y eso ocurre tanto a nivel militar en el siglo XVI como en una empresa occidental en pleno siglo XXI.

La solución a todo esto, como puedes imaginarte, es sumamente incómoda. Requiere que, antes de aprobar cualquier plan estratégico, se realice un desglose explícito de qué recursos se requiere (dinero, personas, tiempo de gestión, sacrificios) y de dónde van a salir. También conviene identificar el responsable concreto de cada iniciativa estratégica (con nombre y apellidos, no un departamento).

Pero he aquí lo más importante (y contraintuitivo): la formulación de la estrategia debe incluir, incorporar, las Operaciones de la organización. Deben estar conectadas como dos caras de una misma moneda. ¿Cómo esperas plantear proyectos estratégicos para ejecutarlos al mismo tiempo que las “Operaciones”, como si fueran dos actividades en paralelo completamente inconexas? Si lo planteas como dos equipos distintos, ¿cómo piensas luego que las Operaciones se nutran de las iniciativas estratégicas? Y si lo planteas como el mismo equipo, ¿cómo van las personas responsables a llevar a cabo las dos cosas al mismo tiempo? En próximos artículos veremos mecanismos concretos para lograr esa integración: cómo traducir iniciativas estratégicas en decisiones operativas reales, sin que ninguna de las dos actividades devore a la otra.

Existe una idea implícita (y peligrosa) de que una buena estrategia “se ejecuta sola”. Muchos directivos creen que el desafío está en tener la claridad mental para marcar un rumbo y definir prioridades, y luego asume que la organización simplemente se alineará. No lo hará. La ejecución no es una fase posterior; es parte de la propia estrategia. Separarlas es un error conceptual.

El mapa nunca es el territorio. Y el plan nunca es la batalla.

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Takeaways

A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

A nivel personal

• Cuando terminas de elaborar un informe, una propuesta o un plan, ¿lo entregas y desconectas, o te preguntas activamente qué va a pasar después con eso que has creado?

• ¿Hay algún proyecto tuyo que en este momento esté “formulado” pero no “dotado de recursos”? ¿Qué recurso concreto le falta: tiempo, dinero, atención de alguien clave?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• En el último plan estratégico que aprobaste o en el que participaste, ¿cada iniciativa tenía un responsable con nombre y apellidos, o quedó asignada a un departamento genérico?

• Si tuvieras que hacer ahora mismo un inventario de los recursos reales asignados a tu estrategia actual (personas, presupuesto, horas de atención directiva), ¿aguantaría ese inventario un escrutinio honesto?

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Sube al escenario Uesugi Kenshin (1530-1578), uno de los daimyō (señores feudales) más poderosos y respetados del período Sengoku de Japón.

Era un estratega brillante, culto (escribía poesía y estudiaba), y se le atribuía un sentido de humor y sabiduría en tiempos de paz. A diferencia de muchos señores de la guerra, priorizaba el bienestar de su gente y el honor: su conducta ética y su respeto por los rivales lo hicieron destacar entre sus contemporáneos.

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De hecho, las crónicas históricas (y no solo las leyendas) lo describen como un hombre honorable, piadoso y justo, muy distinto del estereotipo del daimyō ambicioso y cruel que existían en su época. Profundamente devoto del budismo, Kenshin entró en un templo de joven, nunca se casó, tomó votos monásticos y creía firmemente en Bishamonten (el dios budista de la guerra), lo que lo motivaba a luchar solo por la “justicia” y el orden, no por la mera conquista de territorios.

Rechazó el pillaje y saqueo en campañas (comunes en la época) y enfatizó la protección de sus súbditos. Esto contrasta con otros clanes, que usaban la guerra total o ansiaban la expansión territorial. Su lema implícito era luchar por justicia y deber, no por ganancia personal.

Kenshin es recordado principalmente como un genio militar y un guerrero legendario, y era apodado el “Dragón de Echigo”. Su antagonismo más conocido era contra Takeda Shingen (el “Tigre de Kai”), con quien tuvo una rivalidad épica. Es famosa particularmente una de sus batallas, en la que las fuerzas del clan Uesugi lograron romper las líneas Takeda y llegaron hasta el puesto de mando central de Shingen. Kenshin, montado a caballo, irrumpió directamente en la tienda de campaña de Shingen y lo atacó con su katana, dando varios golpes rápidos. Shingen, que estaba sentado en un taburete de campaña dando órdenes con su abanico de guerra (gunbai), se vio sorprendido y, sin tiempo para desenvainar su propia espada, se levantó y paró los ataques con el propio abanico. Consiguió resistir hasta que uno de sus vasallos cercanos, atacó con una lanza al caballo de Kenshin, que se encabritó (me refiero al caballo, aunque sospecho que en realidad le pasó a ambos). Otros guardias de Shingen llegaron entonces y obligaron a Kenshin a retirarse.

Una década más tarde, tras la muerte de Takeda Shingen en 1573, cuentan que Kenshin lloró en privado y dijo: “He perdido a mi buen rival. No volveremos a ver un héroe como él”. A pesar de haber luchado en cinco batallas épicas contra el señor de Kai, nunca lo odió ni celebró su caída. Para Kenshin, el conflicto podía ser algo honorable entre iguales, no un juego de exterminio. Posteriormente, el clan Takeda se vio profundamente debilitado, pero Kenshin no aprovechó la debilidad para invadir por avaricia o expansión de territorio.

Sin embargo, y a pesar de ese constante enfrentamiento con el clan Takeda, Kenshin tuvo un antagonismo aun mayor con otro clan, con quien tenía una mayor disparidad: los Hōjō. No podían ser más diferentes, en cuanto a sus motivaciones personales.

Kenshin lideró varias campañas (como la de 1560-1562) para restaurar el orden, recuperar castillos como Matsuyama y defender a los que pedían ayuda contra otros clanes. A diferencia del clan Hōjō (que buscaban expansión pura) o del clan Oda (que arrasaban sin piedad), Kenshin a menudo retiraba las tropas sin tomar castillos para sí mismo y priorizaba la protección de aliados débiles. Más tarde incluso haría las paces con los Hōjō cuando fue necesario para evitar sufrimiento innecesario.

Resulta muy llamativo que, cuando Shingen rompió relaciones con los Hōjō, estos bloquearon el envío de sal a la provincia de Kai (montañosa y sin acceso al mar, donde la sal era vital para conservar alimentos y la tropa). Los Hōjō usaron esta táctica económica para debilitar a su nuevo rival (y antiguo aliado comercial) sin combatir. Kenshin, al enterarse, criticó el acto como “ruin” y envió sal desde Echigo (su provincia, rica en sal por el mar de Japón). Según la tradición histórica, acompañó el envío con una carta: “Yo no lucho con sal, sino con la espada”. De hecho, no solo envió sal gratis, sino que permitió a los mercaderes de Echigo venderla en territorio Takeda, beneficiando también a su economía pero priorizando la justicia sobre la oportunidad de hundir a un enemigo en desventaja.

Pero, ojo, Uesugi Kenshin no era un ser de luz. Era feroz en batalla abierta y un bebedor empedernido. Así que no está cerca de ser beatificado, no.

Y, a pesar de lo anterior, tuvo una conducta honrosa porque, ante todo, Kenshin tenía un propósito.

Kenshin vivió en un período en el que el caos era la norma y la supervivencia, la prioridad de casi todos. Y, sin embargo, su comportamiento fue consistente durante décadas. No porque tuviera un manual de valores enmarcado en la pared, sino porque sabía exactamente por qué hacía lo que hacía. Esa claridad de propósito actuó como una brújula que orientaba cada decisión, desde cómo trataba a sus enemigos hasta cómo gestionaba el comercio de sal. Siglos después, y a miles de kilómetros de distancia, un consultor británico prácticamente desconocido intentó sistematizar esa misma idea ante medio centenar de personas en Seattle, empleando para ello un caballete muy cutre (pero muy cutre) y ninguna diapositiva de PowerPoint.

En el año 2009, Simon Sinek, antiguo publicista y consultor de liderazgo y comunicación, dio una charla ante unas 50 personas, que posteriormente se haría viral acumulando millones de vistas. En menos de 20 minutos, Sinek identifica un determinado patrón que explica por qué algunos líderes y organizaciones logran lealtad duradera, innovación constante y éxito sostenible, mientras otros se estancan en la manipulación y la competencia a corto plazo. Su tesis central es simple pero provocadora: “la gente no compra lo que haces, compra por qué lo haces”. Los grandes líderes y empresas no se centran en comunicar sus productos o procesos (el “qué” y el “cómo”), sino su propósito (el “porqué”).

El Círculo de Oro es un modelo simple y visual con tres círculos concéntricos. El exterior es el “Qué”: todo el mundo sabe qué hace su empresa (vender ordenadores, ofrecer servicios). El círculo del medio es el “Cómo”: algunas organizaciones saben cómo lo hacen (diferenciadores como diseño innovador o procesos únicos). El círculo central es el más importante y menos articulado, y contiene el “Porqué”: el propósito, la causa o la creencia que impulsa todo. Muy pocas personas o empresas pueden expresar claramente por qué existen más allá de “ganar dinero” (que es un resultado, no una causa).

El propósito es la gran pregunta que toda empresa tiene que resolver... ¿Por qué está ahí? ¿Por qué funciona?

Hacemos cosas, por una razón de ser.

Y, aunque tener un propósito elevado es interesante, no hay que caer en el marketing vacío o en el buenismo:

El propósito trata de responder cómo cambia la sociedad por el hecho de que yo existo. Pero no puede ser algo tan ambiguo y cursi como “crear una sociedad mejor”. Tienes que concretar por qué.

Y si te resulta difícil encontrar una organización que tenga un propósito concreto (sin maquillaje) y que esté bien definido, ahora viene la pregunta rompe-piernas: ¿responde el portfolio, sus productos y servicios, a su propósito? Si lanzas semejante cuestión en los consejos de administración que conozco, en la gran mayoría oirás sonido de grillos y un silencio incómodo. “No hay más preguntas, señoría”.

¿Pero por qué es tan relevante el propósito? Porque en la formulación de la estrategia, todos los elementos (los objetivos, el portfolio de acciones a abordar, los proyectos a poner en marcha,...) deben estar alineados con el Porqué. Si una iniciativa no refuerza la causa por la que existimos, debe descartarse. Esto evita la dilución estratégica y asegura coherencia incluso en entornos volátiles o complejos.

Pero es que además, tener un propósito claro y compartido facilita que los equipos puedan priorizar (”¿esta nueva línea de productos refuerza nuestro propósito o solo persigue ganancias cortoplacistas?”), y fomenta el compromiso y la retención de talento. En el mundo laboral post-pandemia, especialmente entre las generaciones más jóvenes, el salario y los beneficios ya no bastan. Los empleados buscan significado. Un propósito claro aumenta el engagement: mucha gente no solo “cumple tareas” (Qué), sino que desean contribuir a una causa mayor.

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No todo el mundo tiene un propósito. Y no todo el mundo necesita uno. Pero piensa en los principales líderes que conozcas y verás que la gran mayoría posee un propósito personal bien definido, ya sea porque lo explicitan o porque simplemente se les nota en cada decisión que toman. Y toda gran organización que perdura en el tiempo tiene un propósito claro que marca, alinea y centra el foco.

La obra que catapultó a Simon Sinek (tanto su charla TED como su libro) ofrece una guía práctica para la reflexión. Pero no es un ejercicio de marketing, sino una propuesta para la introspección. Mira al pasado, identifica tus momentos de orgullo y tus patrones emocionales para destilar el porqué (a nivel personal u organizacional). Una vez claro, construye un comportamiento (acciones y respuestas, tanto observables como internas), y asegúrate de que se comunica con disciplina y consistencia.

A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día. Definir el propósito no es algo sencillo, pero piensa que si hasta Homer Simpson podía tener propósito, tú también puedes.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Puedes describir tu propósito profesional en una sola frase, sin usar las palabras “ayudar”, “impacto” ni “valor”?

• Mira los últimos tres meses: ¿en qué momentos has dicho que sí cuando tu propósito pedía que dijeras que no?

• Si un colega que te conoce bien tuviese que explicar por qué haces lo que haces, ¿qué diría? ¿Coincide con lo que tú dirías?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Puede alguien de tu equipo explicar el propósito de la organización sin recurrir a la web corporativa o al cartel que hay en la pared de la sala de reuniones?

• Coge el último proyecto que aprobaste o en el que participaste. ¿Puedes trazar una línea directa entre ese proyecto y el propósito de tu organización? Si esa línea no existe o es muy retorcida, ¿por qué se aprobó?

• ¿Cuándo fue la última vez que se descartó una iniciativa rentable porque no encajaba con el propósito? Si no recuerdas ningún caso, tal vez es que el propósito esté de adorno (zasca).

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Gordo, cobarde, paticorto, y con los dientes ennegrecidos.

Hablo del señor japonés, no de Kiko, claro.

Aunque la verdad sobre él era bien distinta.

A Yoshimoto se le conoció en su época como “Kaidō-ichi no Yumitori” (el mejor arquero de la región de Tokaido), un título que reflejaba tanto su habilidad marcial como su poderío militar. Expandió el territorio de los Imagawa desde Suruga a Tōtōmi y Mikawa, y venció al clan Oda en varias ocasiones... bueno, hasta que Nobunaga le pasó por encima como hace Alan Ritchson en sus películas. Pero hasta entonces, se le conocía por ser un gobernante capaz, culto, ambicioso y hábil en lo político y administrativo.

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De niño, Yoshimoto recibió su educación en un templo, donde adquirió conocimientos políticos y literarios. Gustaba de proteger a nobles de Kyoto exiliados y fomentaba la cultura cortesana. Organizaba reuniones mensuales de poesía, algo inusual en la época, y fomentaba el té y otras artes. Era bien conocido su hábito de maquillarse ligeramente y pintarse los dientes de color negro (esto último sí era verdad, mira por dónde, aunque era una cuestión de estética anacrónica, ya que la aristocracia lo hacía con frecuencia).

Además, la administración de su dominio destacó, por encima de sus contemporáneos, por ser eficiente. Protegió el comercio y controlaba las rutas para evitar el pillaje, potenció la extracción de minas de oro en su territorio y fortaleció la lealtad de los vasallos mediantes lazos “padre-hijo” ficticios.

Y, sin embargo, nada de eso sirvió para mantener la cabeza sobre sus hombros.

En 1560 decidió que había llegado la hora. Era el momento de liderar Japón. Por fin había llegado la ocasión de dar un paso adelante, ascender, codearse con los mayores y subir a Primera División.

Ese año decidió lanzar una invasión a gran escala hacia Kyoto con un ejército de unos 25.000 hombres (que él mismo infló propagandísticamente a 40.000 para intimidar, como cuando tu cuñado te habla de sus seguidores de Instagram). Sea como fuere, sus fuerzas avanzando a la capital resultaban impresionantes.

Yoshimoto buscaba legitimidad y el dominio nacional, pero cometió un error crítico al comprometer la mayor parte de sus fuerzas en una campaña lejana, sin consolidar suficientemente sus territorios centrales ni asegurar líneas de suministro y retaguardia. Esto dejó vulnerable su base en Suruga, por priorizar el prestigio simbólico sobre la sostenibilidad logística.

Tras capturar fácilmente fortalezas fronterizas del clan Oda, Yoshimoto acampó sus tropas en un valle angosto (Okehazama) sin asegurar alturas circundantes ni desplegar suficientes exploradores. Confiado por su superioridad numérica, permitió que su ejército celebrara con sake, canciones y despojándose de armaduras en el campamento principal.

Oda Nobunaga, al que Yoshimoto calificaba despectivamente como el “tonto de Owari”, reclutó una fuerza de élite de apenas 3.000 hombres. En plena noche, en mitad de una tormenta torrencial, aprovechó su conocimiento del terreno y logró acercarse al campamento principal de Yoshimoto sin ser visto.

Las tropas del clan Imagawa no anticiparon un contraataque audaz pese a la desproporción numérica. Incluso cuando comenzó la emboscada, el propio Yoshimoto confundió inicialmente el ataque con una riña interna entre sus hombres que estaban ebrios de la victoria. El gran señor de Suruga murió en su tienda (junto con la mayoría de sus oficiales superiores), su ejército se desmoronó en pánico y el clan Imagawa se debilitó irreversiblemente. Su hijo Ujizane heredó un dominio frágil que pronto colapsó ante vecinos como Oda y Takeda.

Menudo giro de los acontecimientos, ¿eh?

Yoshimoto lo tenía todo. Ejército, recursos, cultura, propósito. Lo que no tenía era una respuesta clara a una pregunta aparentemente simple: ¿cómo, exactamente, vas a ganar?

No “qué quieres conseguir”. Eso lo tenía clarísimo. Sino cómo. El camino. La lógica. El encadenamiento de decisiones que convierte una ambición en una realidad.

Y aquí es donde Yoshimoto deja de ser un señor feudal del siglo XVI para convertirse en el CEO de turno en cualquier sala de juntas de hoy. Porque esa misma pregunta “¿cómo, exactamente?” es la que muchas organizaciones nunca se hacen de verdad. Se quedan en el “qué”: crecer un 20%, ser líderes de mercado, duplicar el beneficio. Y confunden eso con tener una estrategia. No lo es. Es simplemente un deseo con traje de PowerPoint.

En el artículo de hoy, hablaremos de la segunda gran pifia en la gestión de la estrategia en las compañías: confundir fijar objetivos con tener una estrategia real.

Una estrategia de verdad, como expresa Rumelt en “Good Strategy, Bad Strategy” debe diagnosticar el reto, articular una política orientadora y definir acciones coherentes para superarlo. Sin esos elementos, solo hay una lista de aspiraciones. Una lista de deseos.

Muchas organizaciones prefieren esquivar el áspero camino del esfuerzo, a través de “fluff” o palabrería. Es la hojarasca intelectual aplicada en el ámbito estratégico. Y así llegas a presentaciones huecas aunque coloridas, a objetivos envueltos en lenguaje grandilocuente como “ser best-in-class” o “crear valor sinérgico” (signifique lo que signifique esa mierda). Ejercicios intelectuales que suenan a estrategia, pero que no dicen nada concreto sobre cómo competir.

Una estrategia adecuada debe identificar cuál es el verdadero desafío de la organización, y construir una hoja de ruta de qué habría que hacer para atenderlo.

De eso va todo.

Porque una estrategia que no ataca el problema, no es problem-solving y por extensión, no es estrategia.

Y porque una presentación en un board ejecutivo que hable de establecer metas ambiciosas no genera por sí mismo ninguna ventaja competitiva ni resuelve ningún problema estructural. Eso solo satisface el ego de las personas allí sentadas, que buscan el alivio estéril de sentirse en control, a pesar de no afrontar el elefante en la habitación.

¿Y, si no funciona, por qué se hace tanto? Muy sencillo: porque evita el conflicto. Porque evita enfrentarse a la realidad.

Porque lo contrario es comprometerse con un diagnóstico verdadero, y eso implica reconocer debilidades. En cambio, jugar a definir presupuestos y establecer métricas desafiantes se confunde con poner tareas abstractas, y permite a cada departamento seguir haciendo lo mismo de antes.

La estrategia es fundamentalmente un acto de resolución de problemas, no de formulación de deseos. Confundir ambas cosas es uno de los errores más costosos y frecuentes en la dirección de empresas.

En el anterior artículo ilustramos el caso de un mal diagnóstico: acudir a un médico que, confuso, te prescribe un paracetamol y te manda para casa sin saber bien qué tienes. Tirando de la misma metáfora, este segundo gran error en la gestión de la estrategia sería como acudir al mismo médico, que declara que “el objetivo es que estés sano”, pero sigue sin diagnosticar la dolencia ni prescribir un tratamiento adecuado.

Nadie llamaría a eso medicina. Pues tampoco debería llamarse estrategia.

La pregunta, entonces, no es si esto te suena familiar. La pregunta es qué haces con ello. Algunas ideas concretas para llevarlo a tu terreno.

Takeaways

A nivel personal

Bajar de peso, levantar tantos kilos en press de banca, obtener ese puesto laboral, sacar tal certificación, tener tanto dinero ahorrado para el “fuck you money”,... todo eso son objetivos. Está bien tener objetivos, porque ayuda a tener un norte. Pero no es una estrategia.

Concretar lo que quieres está bien. Pero pensar que basta con verbalizarlo para que se cumpla es ser como Yoshimoto. O peor, aún, como los fans de “El Secreto”.

¿Cuánto tiempo llevas con ese objetivo en mente? ¿Puedes explicar en tres frases concretas cómo piensas conseguirlo, o te pierdes en generalidades? Si no puedes, es posible que tengas un deseo, no una estrategia.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

Definir una visión es sumamente importante. Para mí es una de las dos grandes tareas que un buen líder no puede delegar en otros (la otra gran tarea es dar ejemplo).

Si no construyes una visión, resulta muy difícil alinear los intereses para remar juntos. Y, sin embargo, tener una visión es una condición necesaria, pero no suficiente.

Piensa en la última presentación estratégica que viste en tu empresa. ¿Había un diagnóstico real del problema central? ¿O era una colección de objetivos con gráficas bonitas? Y si eras tú quien presentaba, ¿podrías defender hoy que lo que planteaste era una estrategia o era wishful thinking con buena producción?

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¡Hola! Estoy en pleno CPS Live ahora mismo mientras recibes esto, por lo que he estado un poco liado en estos últimos días. Así que, parafraseando a Blaise Pascal, “he hecho esta newsletter más larga de lo usual porque no he tenido tiempo de hacerla más corta”. Mil perdones.

Año 1571.

Pocas veces una victoria militar habría generado tantas lágrimas amargas en el lado vencedor.

Sakuma Nobumori caminaba cabizbajo, casi arrastrando los pies. El yoroi, su armadura, olía a sangre, a cuero, a sudor y a humo. A demasiado humo.

Con 43 años a sus espaldas, la experiencia de Nobumori en combate era sobradamente reconocida. Había aprendido a respetar la guerra como solo lo hace un hombre que ha visto su brutalidad. La contemplaba con la adusta solemnidad que le corresponde.

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Y aún así, en esta ocasión, Nobumori estaba quebrado por dentro. Esta vez habían ido demasiado lejos.

De fondo, no hacía más que oír repetidamente su propia voz, como si se tratara de un eco lejano en su interior. Una pregunta que hizo, y que quedó sin respuesta. La repetía una y otra vez en silencio, ansiando poder responder como quien trata de resolver un puzzle al que le falta una última pieza...

“¿Por qué es necesario cometer semejante atrocidad?”

Lo preguntó. En voz alta. Se arriesgó a perder su posición. Qué demonios, se arriesgó a perder su propia vida. Pero el horror de la imagen que anticipaba le sobrepasó.

“¿Por qué es necesario cometer semejante atrocidad? Creo que un verdadero general podría hacer caer el Monte Hiei sin derramar una sola gota de sangre”, suplicaba.

Su señor, Oda Nobunaga, no entraba en razón.

Pero ya nada de eso importaba.

Porque el horror ya estaba hecho.

300 edificios destruidos, entre templos, santuarios y hogares.

Las llamas se avistaban desde kilómetros de distancia.

Las cenizas tardaron horas en posarse sobre los prados.

Centenares de personas fallecieron aquella noche. Algunas crónicas dicen que hasta cuatro mil.

La orden fue clara: matar a todo ser vivo que encontraran. No se tomaron prisioneros.

Cualquier persona que se cruzase en su camino, fuese un monje guerrero, un monje a secas, una mujer e incluso un niño. No se perdonó la vida de nadie.

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A veces, cuando ganas, realmente pierdes. Eso pensaba Nobumori, mientras se sentía agotado y vacío por dentro.

Pero ya no importaba su dilema. Estaba hecho.

Aquel día Nobunaga desplegó treinta mil soldados que rodearon la montaña, y luego fueron ascendiendo al unísono, quemando todo a su paso. Nadie salió con vida.

Una masacre sin comparación, que causó estupor, le valió a Nobunaga el apodo de “el Rey Demonio” por su sacrilegio y crueldad extrema, y que quedaría para los anales de la historia.

Como explica Jonathan López-Vera en “Historia de los samuráis”:

“Nobunaga estuvo los últimos años de su vida permanentemente en guerra, en su propósito de unificar Japón. Uno de los principales obstáculos para conseguirlo estaba en el gran poder de algunos monasterios budistas de la época, que en realidad poseían tierras y ejércitos de la misma forma que lo hacían los clanes samuráis. Para Nobunaga y su pragmatismo, si los monasterios se comportaban como cualquier señor feudal, debían ser tratados como cualquier señor feudal, y por ello los combatió con la misma ferocidad que cualquier otro, olvidándose de tradiciones, consideraciones religiosas o supersticiones”.

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Sin embargo, el mayor detonante de esta tragedia no fue el contexto ni su pasado (histéresis). La mayor causa de toda esta masacre fue un error estratégico.

Los monjes de Monte Hiei no eran ingenuos religiosos aislados, sino una potencia político-militar con 4.000 sacerdotes y hombres armados (acompañados por población civil que vivía con ellos). Creían tener una invulnerabilidad absoluta por razones históricas y simbólicas, que les hizo sentirse prácticamente inmunes. Durante siglos habían intervenido en política sin represalias graves. Controlaban caminos clave hacia Kioto. Reclamaban tierras, y participaban en batallas militares.

Nobunaga había sufrido en el pasado derrotas relevantes contra ellos, como la pérdida del castillo de Ogie o la batalla de Nagashima.

Pero había un factor que no se tuvo en cuenta desde el Monte Hiei. Nobunaga no era un daimyo convencional que respetara tabúes religiosos, sino que era ampliamente conocido por su falta de convencionalismo.

Desde joven se ganó el apodo de “el loco de Owari”. Mostró un desprecio total por la etiqueta. Vestía de forma extravagante e inapropiada (yukata sin mangas, pantalones cortos atados con cuerda de cáñamo, cabello desordenado con cuerdas de colores, sandalias de paja en público), comía melones montado al revés en su caballo, bailaba en tabernas con ropa femenina y hablaba cálidamente con inferiores (campesinos, sirvientes) mientras era cortante y grosero con nobles y oficiales. En el funeral de su padre llegó tarde y arrojó incienso al altar de forma irrespetuosa, un acto escandaloso que llevó a su mentor Hirate Masahide a cometer seppuku (suicidio) por vergüenza. Su imagen de “irrespetuoso” y “sin modales” era sobradamente conocida.

A las puertas del Monte Hiei, Nobunaga les advirtió. Dijo a sus generales, “Si hay que convertir el Monte Hiei en un infierno para salvar provincias y vidas, lo haré”.

Y, a pesar de que tenían evidencias de que Nobunaga era irascible, expeditivo y cruelmente veloz, los monjes persistieron en la arrogancia hasta el punto de rechazar mantener negociaciones. Creyeron que su “superioridad moral religiosa” y el miedo al sacrilegio los protegerían. Nobunaga, sin embargo, demostró que su deseo de unificación estaba por encima de cualquier dios o tradición.

Era “impensable” que alguien se atreviera a un ataque frontal masivo contra ellos.

Era “impensable” que sucediera. Pero sucedió.

Su confianza en la tradición los cegó y les costó no solo vidas, sino el poder político-militar de la secta Tendai para siempre (jamás volvió a recuperar su antigua influencia).

Y por el camino fallecieron cientos de mujeres y niños que también pensaron erróneamente que estaban a salvo en ese monte.

Por un error estratégico clásico: un diagnóstico deficiente.

Lo curioso es que esto no es un problema del siglo XVI. Cambia la armadura por un traje, el Monte Hiei por una junta directiva, y la escena se repite con una frecuencia que debería incomodarnos. El mecanismo es el mismo: alguien tiene información suficiente para anticipar el desastre, y aun así no la ve, o no quiere verla.

En la newsletter de hoy quisiera hablarte de uno de los errores principales en la gestión de la estrategia: no reconocer el problema que tienes.

Un diagnóstico de mierda

Recuerda que la estrategia es principalmente problem-solving: encontrar un problema y resolverlo.

Pocas cosas hay peor que resolver el problema que no toca. Es como ponerte una tirita cuando tienes un catarro.

Pero también ocurre cuando tienes un problema y no quieres verlo. Es la disonancia cognitiva en estado puro. Como el mito de que los indígenas americanos no reconocieron los barcos de los conquistadores, hablamos de tener el problema en los morros y no darte cuenta de ello. El elefante en la habitación.

Las causas de un mal diagnóstico son muy variadas. Hoy veremos dos de ellas.

A veces es el exceso de confianza. Los directivos creen que “conocen el mercado mejor que nadie” y subestiman riesgos, principalmente si proceden de áreas que no dominan. Dave Snowden define esta situación como “pensamiento condicionado” (entrained thinking), “una respuesta condicionada que se produce cuando las personas están cegadas a nuevas formas de pensar debido a las perspectivas que han adquirido a través de la experiencia, la formación y el éxito pasados”. Sufrir este sesgo significa que ignorarás todo aquello que no entre en tu ámbito de expertise, fingiendo que no existe.

Otras veces, simplemente, es porque hemos entrado en colapso cognitivo y no queremos reconocerlo. No lo reconocemos porque admitir que no tienes ni puta idea de cómo sacar tu organización del guano ataca tu propia identidad de directivo. O no podemos hacerlo porque nadie en su sano juicio quiere ser el primero que señale que el emperador está desnudo.

Dietrich Dörner, en su obra “The Logic of Failure”, describe la degradación sistémica de la capacidad de toma de decisiones bajo condiciones de fracaso o alta presión en sistemas complejos. Y aquí viene lo irónico: el mecanismo se activa cuando un directivo percibe que sus acciones no producen los resultados esperados, lo que genera un sentimiento de ineficacia personal y, en lugar de aumentar la reflexión, el sujeto activa una “reacción de emergencia” que simplifica radicalmente su pensamiento para reducir la ansiedad.

Los informáticos viejunos llamamos a eso el “modo pánico”. Los compiladores, cuando encuentran un error sintáctico (por ejemplo, falta un paréntesis o un punto y coma) mientras leen el código, se topan con un problema inhabilitante. En lugar de abortar, el compilador entra en “pánico” y comienza a ignorar o descartar los componentes léxicos (tokens, palabras, caracteres) de la entrada uno por uno, hasta encontrar algo que les devuelve al orden, denominado “token de sincronización” (caracteres especiales que marcan el final de una sentencia). No saben qué hacer con toda la información que acaban de ver pasar, pero bueno, ya han dado con el comienzo de una nueva frase y continúan leyendo, ignorando lo que acaban de ver. Exactamente igual que tú con este párrafo.

El caso es que, cuando un directivo está colapsado cognitivamente, Dörner nos explica que entra en dos comportamientos muy habituales. Uno de ellos es el “vagabundeo temático” (thematic vagabonding), donde salta de un problema menor a otro sin profundizar en ninguno. En esencia, es fingir que se hace mucho y que se está muy ocupado, pero sin hacer ningún verdadero avance.

El otro comportamiento es el “enquistamiento”, o la tendencia a concentrarse de forma excesiva y persistente en un solo aspecto o subproblema del sistema (generalmente uno que parece manejable, concreto o gratificante). De esta forma, se invierte en él una cantidad desproporcionada de tiempo, atención, energía y recursos, mientras se descuidan o ignoran por completo las demás partes interconectadas del problema. En este segundo caso, el directivo elige un tema o variable que da la ilusión de control o de progreso rápido (por ejemplo: arreglar un detalle técnico visible, resolver un síntoma molesto, o enfocarse en un proyecto secundario que “sale bien”). Esto genera una sensación subjetiva de competencia y éxito parcial, mientras el resto del buque se sigue hundiendo.

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Imagina ir al médico con una dolencia terrible que te lleva acompañando varios días seguidos. Y que, ante el hecho confuso de que no sabe muy lo que tienes, el doctor finge que no te pasa nada y te manda a tu casa con una receta de un paracetamol. Eso en medicina se llama “mala praxis”.

En el ámbito empresarial, a esto se le llama “comportamiento directivo estándar”.

Japón.

Por fin, el clan Toyotomi ha sido formalmente aniquilado. Tras derrotar a Hideyori en el Asedio de Osaka, Tokugawa Ieyasu ha eliminado la última gran resistencia, la última amenaza importante para establecer su hegemonía en todo el país.

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Se consolida así el shogunato Tokugawa. Ha llegado la paz, tras más de un siglo de cruentas guerras y conflictos constantes.

Japón experimentaría a partir de entonces un período de relativa tranquilidad por más de dos siglos, hasta que en 1853 el Comodoro Perry se plante en la bahía de Tokio con cuatro buques de guerra para invitarles al comercio. La propuesta era difícil de rechazar, como suelen serlo cuando vienen acompañadas de cañones. Trump lo llamaría aranceles, pero la lógica es la misma: abres, o te abrimos.

Pero aún faltan muchos años para eso. Volvamos a 1615. La paz, por fin, acababa de llegar.

Ieyasu había logrado hacerse con el gobierno de toda la nación, a través de un brillante desempeño estratégico, tanto en el campo de batalla como en el ámbito diplomático. Astuto, paciente y hábil, la gente le conocía como furu tanuki, el “viejo tejón”, por sus artimañas constantes.

En 1600 había tenido una victoria decisiva, en Sekigahara. Para entonces, el pescado estaba prácticamente vendido. Pero el golpe final no llegaría hasta 15 años más tarde, cuando Hideyori, hijo del Taiko, hizo maniobras para levantarse en armas, momento que Ieyasu aprovechó para aplastarlo definitivamente.

Sin embargo, no podríamos decir que estaba todo resuelto.

Japón llevaba décadas en constantes conflictos. Los guerreros, antaño fuertes y jóvenes, seguían dispuestos a lanzarse una última vez por cualquier pretexto. Había aún muchas heridas abiertas, y en cada clan se masticaba rencor hacia alguien. Además, la ambición de acabar con el actual dirigente, y sustituirlo en el trono, no iba a apagarse tan fácilmente en tantas mentes. Y menos si hablamos de mentes japonesas.

Ieyasu tenía un problema. Necesitaba estructurar una defensa, que iba más allá de empalizadas y opresión militar.

Y su solución fue brillante (muy de su estilo, la verdad).

Una de sus primeras medidas a aplicar fue “invitar” a las familias de los grandes señores feudales (daimyo) a que vivieran en Edo, la nueva capital (actual Tokio). Tener a las esposas e hijos como rehenes de facto, de repente, reducía las intenciones de atacar el castillo. Por lo que sea.

Además, los propios daimyo debían residir alternadamente, un año en su dominio y otro en Edo. Esto no solo permitía “tener al enemigo cerca”, sino que generaba enormes gastos en viajes suntuosos y mantenimiento de residencias, agotando sus recursos económicos y dificultando la acumulación de riqueza para financiar alzamientos.

Por si fuera poco, se estableció una normativa de obligado cumplimiento para las construcciones fortificadas. La construcción o reparación de castillos debía contar con el permiso previo del shogunato, y existía un límite de un solo castillo por dominio (ikkoku ichijō rei). Por ejemplo, el castillo de Fukuoka, hogar de Kuroda Nagamasa, tuvo que demoler su torre principal porque rivalizaba en altura con el castillo del Shogun, situado a más de 1.000 kilómetros. Los símbolos importan, aun estando lejos. Y los egos también.

Adicionalmente, hubo una reasignación estratégica de provincias. Los aliados leales a Tokugawa se ubicaron en posiciones clave alrededor de la capital y en rutas importantes. Los daimyo problemáticos, por otro lado, se colocaban en áreas periféricas o rodeados de leales. En definitiva, una distribución ajustada y marcada por la desconfianza, asegurando un control sutil y constante.

Para rematar la jugada, se establecieron un conjunto de restricciones adicionales. Se requería aprobación formal del Shogun para matrimonios y alianzas entre clanes, se demandaba contribuciones forzadas a obras públicas (castillos, caminos) que drenaron aún más los recursos de las provincias, y se impuso un control estricto de movimiento prohibiendo viajes oceánicos y evitando contactos externos que pudieran armar rebeliones.

El clan Tokugawa amarró bien fuerte el país, para evitar perderlo. Y le funcionó.

El clan Tokugawa no ganó la paz en el campo de batalla. La ganó después, en el tablero. Cada medida (los rehenes, la rotación, los castillos, las provincias) era la respuesta a una pregunta concreta: ¿qué puede destruir esto que hemos construido? Eso es pensar estratégicamente. No trazar planes grandiosos, sino identificar el problema real y diseñar el sistema que lo neutraliza.

Pero decir que Tokugawa aplicó una estrategia para resolver un problema debería ser un pleonasmo, una redundancia expresiva (como “subir para arriba”). La estrategia no sirve para otra cosa. Existe para resolver un problema. Siempre.

Y si la estrategia no resuelve un problema, no es estrategia. Es otra cosa¹.

Como escribe José Antonio de Miguel, experto en estrategia e innovación empresarial, en su excelente libro “Modelos de negocio”: “la estrategia de una organización busca identificar el principal desafío al que se enfrentará en el futuro” (y atacarlo).

Rumelt lo resume aún más: “Strategy is essentially problem-solving”

Fácil de decir, difícil de hacer. Porque antes de resolver un problema hay que saber cuál es el verdadero. Y eso, sorprendentemente, es donde más organizaciones se pierden.

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En la próxima entrega veremos exactamente cómo: los errores más comunes que cometen las empresas al gestionar su estrategia. Spoiler: casi todos tienen el mismo origen.

Mientras tanto, una pregunta para llevarte al café: ¿tu organización tiene una estrategia, o tiene un plan que llama estrategia?

¹ Matiz relevante: que una estrategia esté diseñada para resolver un problema es condición necesaria, pero no suficiente. Una estrategia puede estar mal planteada, atacar el problema equivocado, o resolver uno mientras genera otro mayor. Lo desarrollaremos en entregas posteriores.

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Verano del año 1582. El 22 de junio para ser más exactos.

Toyotomi Hideyoshi estaba preocupado. Mucho. Casi tanto como cuando miras en la despensa, está medio vacía y aún estamos a día 7.

Llevaba dos meses asediando el Castillo de Takamatsu. 30.000 hombres esperando pacientemente a que el enemigo capitulara.

Había intentado asaltarlo con anterioridad en dos ocasiones, pero la guarnición había aguantado los embates. Además, 40.000 tropas de apoyo del clan Mori se aproximaban con velocidad para reforzar las defensas.

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Hideyoshi tenía la suerte de contar a su lado con Kuroda Kanbei, gran estratega. Kanbei tuvo la idea de apoyarse en la naturaleza y, aprovechando las lluvias torrenciales de los días anteriores, desviaron el río Ashimori, que estaba cerca. El resultado fue la formación de un lago alrededor del castillo, convirtiéndolo en una isla solitaria. Esto afectó a la estructura, que estuvo a punto de derrumbarse, aisló al enemigo y le interrumpió las líneas de suministro.

Pero la situación tuvo un giro inesperado.

Las tropas atacantes interceptaron un mensaje: Oda Nobunaga, el señor de Toyotomi Hideyoshi, había palmado. Este suceso es conocido hoy en día por los japoneses con el eufemismo de “el Incidente de Honnō‑ji”, pero de haber sido en España lo hubiéramos llamado “la traición del desgraciado y ‘joputa Akechi Mitsuhide”.

El mensaje capturado era relevante por la noticia, pero también por desvelar las intenciones de Mitsuhide: informaba al clan Mori de que Oda Nobunaga había fallecido y les proponía una alianza (ya sabes, lo de “el enemigo de mi enemigo es mi amigo”).

Hideyoshi estaba en una tesitura difícil.

Por un lado, estaba la sucesión de Nobunaga y los intentos de unificar Japón. En un momento como este, resultaba vital moverse con rapidez (literalmente), para colocarse en una posición favorable.

Sin embargo, no se trataba únicamente de perder la oportunidad de gobernar el país. Se trataba de un cambio de poder tan brusco que también implicaba un peligro para simplemente sobrevivir. En los siguientes días, la propia familia de Hideyoshi tuvo que buscar refugio para evitar morir asesinada. Tokugawa Ieyasu, aliado, tuvo que huir campo a través con un pequeño destacamento a su región natal de Mikawa para evitar también el filo de la katana. Todos los clanes que apoyaban a Nobunaga estaban en riesgo de caer en manos de cualquier traidor.

Así pues, Hideyoshi debía moverse rápido. Mitsuhide estaba en Kyoto, y si consolidaba con su maniobra una posición dominante, la partida acabaría ahí. Pero si llegaba otro de los generales de Nobunaga y se cargaba primero a Mitsuhide, también supondría una derrota para Hideyoshi.

Luego estaba la situación con los Mori. Podrían pasar de estar atrincherados, aguantando el asedio del castillo, a asumir un papel ofensivo. Sin la presencia de Nobunaga, ahora los Mori sabrían que Hideyoshi no iba a tener más fuerzas de las que ya tenía, y podrían ir a por ellos, sabiendo que estaban en un momento de debilidad y división interna.

Todavía peor. Podrían esperar a que Hideyoshi diera la vuelta para ir a por Akechi Mitsuhide, y salir a perseguirlos. Las tropas de Hideyoshi podrían entonces verse atrapadas, entre un enemigo y otro, y sufrir una maniobra de pinza devastadora. Aplastado entre dos fuerzas como uvas dentro de una prensa de vino.

Dentro de esta situación, con información muy limitada y sabiendo que el tiempo jugaba en su contra, Hideyoshi apostó. Decidió renunciar.

Hideyoshi renunció a conquistar el Castillo de Takamatsu.

Hideyoshi renunció a ganar a los Mori.

Hideyoshi eligió ser quien le cortara la cabeza a Akechi Mitsuhide, por cumplir con su anterior señor y por posicionarse como sucesor. Y renunció a todo lo demás.

Hizo las paces con los Mori, estableciendo una tregua. Cedió provincias, y garantizó que no intentaría recuperarlas. Nunca.

Porque tenía otras prioridades.

La prioridad exige dejar otras cosas de lado. La prioridad significa renuncia.

Porque si marcas algo como prioritario, y si eso no implica realmente que renuncias al resto de detalles, realmente no estás marcando una prioridad. Estás definiendo meramente un orden de ejecución.

Cuando una empresa prioriza el EBITDA, está sacrificando el clima laboral o la retención de talento.

Cuando una empresa afirma que prioriza la retención de talento, pero luego no promueve reuniones con un diálogo auténtico con sus trabajadores para hablar de sus inquietudes, y esas reuniones implican renunciar a parte de la productividad en operaciones, no se está priorizando en realidad. Se está fingiendo.

Estrategia es renunciar.

Estrategia es dejar de hacer cosas (y asumir el impacto de que no se vayan a hacer) porque has priorizado otras.

Renunciar no es decir un lunes que “A” es más importante, para luego el jueves decir que “B” también lo es porque te duele en el zapato que no esté hecho. Si “A” es la prioridad el lunes, también lo es cuando llega el jueves. Y si “B” no está hecho, pero se está resolviendo “A”, no debería haber dramas. Todo lo demás son patrañas disfrazadas de priorización.

Pero también podemos leer lo anterior de la siguiente manera:

si no priorizas, renunciando conscientemente, no estás aplicando Estrategia

Es decir, renunciar no es siempre una consecuencia inevitable de la falta de recursos o de capacidad para abordarlo todo. A veces, renunciar es precisamente la principal decisión a tomar, para generar suficiente espacio para que haya una estrategia efectiva.

Suena duro, pero no hay más.

La renuncia estratégica es el resultado de una decisión estratégica.

Cuando analizo una empresa, trato de detectar las renuncias que se han asumido, tanto explícitas (las que están verbalizadas) como renuncias implícitas (aquellas que están, aunque no se han expresado verbalmente). Y algo en común tienen todas las organizaciones mediocres con las que me encuentro: no renuncian a nada. Porque les cuesta renunciar. Y como no quieren renunciar a nada (por avaricia, por inseguridad o por ignorancia), no priorizan realmente. Y como no priorizan de verdad, no pueden tener una estrategia solvente. Y como no tienen estrategia solvente, seguirán siendo mediocres hasta el fin de los días.

La alternativa es renunciar. De forma consciente. Para poder priorizar. Para tener foco. Para tener estrategia.

Las renuncias te definen tanto o más que las prioridades que te marcas.

“La buena estrategia requiere líderes dispuestos a decir no a una amplia variedad de acciones e intereses. La estrategia es tanto sobre lo que una organización no hace, como sobre lo que hace”. (Richard Rumelt)

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PD: Para que no te quedes con la intriga respecto a qué pasó con Toyotomi Hideyoshi, mencionarte que tras firmar rápidamente la paz con los Mori, puso rumbo a Kyoto para dar caza a Mitsuhide. Las tropas de Toyotomi se presentaron en la capital más rápido que lo que tarda un político español en corromperse. Fue toda una proeza de esfuerzo físico y logístico (me refiero a mover tantas tropas en tan poco tiempo, no al político). Un ejército de 30.000 hombres recorrió 200 km en apenas 6 días, mediante relevos continuos de porteadores y provisiones.

Días más tarde, Hideyoshi fulminó a Mitsuhide en la batalla de Yamazaki y, al día siguiente, la cabeza del traidor era exhibida en lo alto de una pica en las calles de la capital. Akechi fue el shogun con menos recorrido de la Historia de Japón: no duró ni dos semanas en el puesto.

Tras su victoria, Hideyoshi quedó en una posición envidiable, como vengador de Nobunaga, y esa carta le serviría para su carrera en la sucesión frente a otros candidatos. Pero eso es otra historia…

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Takeaways

Algunas ideas para llevar todo esto a la práctica.

A nivel personal

¿Qué renuncias has realizado conscientemente en el pasado, que han definido donde estás ahora? No hablo de situaciones que has tenido que soportar o a las que has tenido que resignarte. Me refiero a situaciones donde has aplicado una renuncia.

Mi caso personal, por si te aporta:

• renuncié a un puesto directivo y me bajé del barco, cuando me di cuenta de que el ambiente se había vuelto insostenible (clima laboral tóxico) y me negué a formar parte de una maquinaria que estaba destruyendo personas

• renuncié a desarrollar una carrera profesional mucho más rica en una gran ciudad como Barcelona, por construir un proyecto de vida con la persona que amaba

Son dos grandes renuncias que he hecho personalmente, como resultado de una decisión estratégica sobre mi proyecto de vida. Creo que no me hacen ni mejor ni peor persona. Simplemente son mis decisiones.

Y tú, ¿qué renuncia estás dispuesto a hacer en estos momentos, para alcanzar ciertas prioridades?

A nivel de gestión de equipos

“Alcance, tiempo y coste” (o presupuesto) son las tres restricciones fundamentales de la gestión de proyectos, conocidas como el Triángulo de Hierro o la Triple Restricción, donde si modificas uno, los otros dos se ven afectados.

• Si el Alcance aumenta (se quieren más funciones): necesitarás más tiempo (plazo) o más Coste (presupuesto), o una combinación de ambos.

• Si el Tiempo se reduce (plazo más corto): Podrías necesitar aumentar el Coste (más recursos, horas extra) para mantener el Alcance, o reducir el Alcance para cumplir el plazo con el presupuesto actual.

• Si el Coste se recorta: Tendrás que reducir el Alcance (menos funcionalidades) o extender el Tiempo (más lento).

Una labor dura de casi cualquier project manager es explicarle a los clientes que deben elegir uno. La parte difícil es que el cliente debe sacrificar algo a cambio de otra cosa (es decir, renunciar). Casi todos los clientes lo entienden, o lo terminan entendiendo. Los que no lo hacen, suelen ser imbéciles o ignorantes.

¿A qué está renunciando tu equipo o tu departamento? ¿Qué renuncias estratégicas ha asumido para lograr la consecución de una prioridad?

A nivel corporativo

¿A qué está renunciando tu empresa? ¿Qué obtiene a cambio? ¿Es una renuncia consciente, o es mera resignación?

¿Qué problemas existen en tu empresa en el día a día, por culpa de que no se está renunciando a algo?

No me digas qué priorizas. Dime a qué has renunciado.

Tus renuncias te definen tanto como tus aspiraciones y objetivos.

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Como para encima tener a un pesado dando por saco todo el trayecto. Por lo que cuentan las crónicas, era un tipo deleznable. No queda claro si era el equivalente actual de un conspiranoico de manual, pero lo cierto es que el caballero no hacía más que dar la brasa a todo el pasaje.

Que si nadie podía compararse con él en el manejo de la espada.

Que si su sable era el más poderoso del mundo.

Que si era el mejor samurái.

Un brasas, vaya.

Más que tu cuñado cuando se pone a hablar de política.

Y estaba todo el pasaje del barco en una mezcla de intimidación y vergüenza ajena.

Salvo una persona, llamada Tsukahara Bokuden.

Probablemente el nombre te habrá sonado a chino (japonés, en realidad… chiste fácil). Pero baste decir que se le consideraba un kensei, un santo de la espada. Contemporáneo de Miyamoto Musashi (otro famoso espadachín), Bokuden fundaría Kashima Shinto-ryū, una famosa escuela de manejo de sable que ha perdurado hasta hoy.

Pero de Tsukahara Bokuden como persona ya hablaremos otro día. Vamos a la anécdota.

El caso es que Bokuden estaba pasando como muy fuerte del puto energúmeno.

Tanto que el plasta se dio cuenta, y pensó que ya había encontrado una diana fácil.

Después de un breve intercambio de un par de frases, el samurái le preguntó quién era y qué escuela de esgrima practicaba.

Bokuden le dijo que practicaba “Mutekatsu-ryū”, que viene a significar “el estilo que derrota al enemigo sin espada”.

Claro, el bully se partió la caja. Y le exigió un duelo.

Entonces Bokuden le dijo que el barco no era un lugar apropiado para eso. Y le sugirió que fueran en un pequeño bote a una isla cercana, para evitar ser molestados y partirse la cara en condiciones. El joven samurái accedió.

Al llegar a la playa de la isla, el samurái saltó a tierra y desenvainó. Pero Bokuden tomó la pértiga del barquero y alejó el bote de la orilla, dejando tirado al bravucón.

Ante los gritos de protesta del samurái, Bokuden le respondió gritando: “A esto me refería con que practico Mutekatsu-ryū. A fin de cuentas, te acabo de derrotar sin espada, ¿no?”. Y luego supongo que remataría el momento con un sofisticado “Ea, a llorar a la llorería”.

Bokuden ganó evitando el conflicto, pero sin ceder innecesariamente. Realizó una adecuada valoración de la situación, comprendiendo bien el escenario y el contexto (sensemaking), decidió qué era lo que quería (quitarse al menda de encima), aplicó pensamiento lateral (buscando más opciones para resolver el problema), se anticipó a posibles acciones y resultados, hizo un análisis crítico de opciones, valoró los riesgos, tuvo en cuenta factores críticos como la naturaleza humana, tomó una decisión y, finalmente, la puso en marcha.

En otras palabras, Bokuden aplicó pensamiento estratégico.

Y puede que, llegados a este punto, nos interese encontrar una definición adecuada para ese concepto: el “pensamiento estratégico”.

Para autores como Schoemaker, Krupp y Howland (2013), el pensamiento estratégico podría entenderse como una combinación de anticipación, pensamiento crítico, sensemaking, capacidad de toma de decisiones con información limitada, influencia para lograr un consenso y aprendizaje continuo.

Mintzberg (1994) es más parco en palabras, y lo limita como una combinación de intuición, creatividad y síntesis. Y Liedtka (1998) lo concibe como “una forma particular de pensamiento, con características específicas, que permiten a las organizaciones generar y explotar oportunidades estratégicas”. ¿Te has quedado igual? Lo entiendo, yo también.

Que no exista una definición consolidada y aceptada ampliamente de qué es el pensamiento estratégico puede ser un problema. Y una oportunidad.

En esta newsletter, a efectos prácticos, a menudo utilizaremos esta definición muy personal (y respaldada por la Tanned Balls University): “el pensamiento estratégico es un modo de razonamiento integrador y orientado a la acción, que permite interpretar contextos complejos, imaginar futuros posibles, tomar decisiones significativas bajo incertidumbre y aprender continuamente mediante la combinación de análisis, creatividad, visión sistémica y construcción de sentido compartido”.

Y, a su vez, podemos concebir el pensamiento estratégico como una combinación de diferentes habilidades sinérgicas:

• pensamiento a largo plazo y definición de visión

• pensamiento analítico

• gestión de la incertidumbre y adaptabilidad

• interpretación y sensemaking, pensamiento abductivo

• pensamiento crítico

• pensamiento sistémico

• pensamiento lateral y creativo

• toma de decisiones y priorización

• comunicación y narrativa

• prospectiva y diseño de futuros

• aprendizaje continuo

En este punto me surge una duda interesante (aunque tal vez un tanto filosófica): ¿el pensamiento estratégico es la suma de estos componentes, o es una forma emergente de pensamiento que surge cuando estos elementos interactúan de cierta manera? Es decir, ¿estamos ante competencias separadas que hay que desarrollar individualmente, o ante una capacidad integrada cualitativamente distinta? Personalmente me inclino por lo segundo. En la frontera difusa y liminalidad de todas estas materias, surge un “pensamiento de alta calidad”. Pero esto es carne de otro post.

En cualquier caso, y a pesar de que la lista puede ser algo abrumadora, es interesante recordar el propósito del pensamiento estratégico: lograr resultados a través de un enfoque práctico (busca la eficiencia), y que conlleva una elección o una formulación de un curso de acción. Todo lo demás son matices.

Conquistar a la persona de tus sueños requiere una estrategia. Y hacer una tortilla de patatas, por otro lado, pues no requiere una estrategia (no necesitas “formular un curso de acción”, sino seguir una receta; y que, por cierto, pese a quien le pese, en esa receta debe aparecer “cebolla”).

Y he aquí mi propuesta: en esta newsletter abordaremos de manera introductoria cada una de las habilidades o dimensiones del pensamiento estratégico que enumeramos antes, manteniendo una combinación entre el rigor y la practicidad. Y además, enfocado a tres planos diferentes: la aplicación a un nivel individual (con uno mismo), la aplicación a nivel de gestión de equipos (mi relación con los demás) y la aplicación a nivel organizativo o corporativo (a nivel de entorno macro).

Casi nada.

¿Estás listo para el viaje?

PD: por cierto, la anécdota de Bokuden le moló tanto a Bruce Lee que la incorporó en una de sus películas.

Seguramente nunca has oído hablar de él, pero vengo a hablarte de Go Seigen (1914-2014), quien es considerado el mayor jugador de Go del siglo XX.

El Go es un juego de tablero de estrategia que se originó en China hace más de 2500 años. Dos jugadores emplean una serie de fichas, de color blanco o negro, y las colocan en el tablero con forma de cuadrícula de 19x19. Las fichas, una vez colocadas, no se pueden mover. Capturas una ficha enemiga si consigues rodearla con las tuyas.

A pesar de esta aparente simplicidad de las reglas, el Go es uno de los juegos más complejos que existen, y de hecho estaba considerado una de las cuatro “artes esenciales” de la antigüedad china. A los expertos en computación les costó una barbaridad lograr que un programa informático venciera a un campeón mundial en Go, unos 20 años después de haber logrado lo mismo en el ajedrez.

Pues resulta que Go Seigen revolucionó el juego mediante un estudio intenso y autoanálisis. Empezó como niño prodigio en China, con un estudio intensivo en familia, y luego se formó en Japón bajo un modelo casi monástico de dedicación total al juego. Go Seigen combinaba partidas de alta exigencia con reflexión filosófica. Su práctica se centró en jugar contra los mejores, y posteriormente analizaba profundamente cada movimiento. Además, estudiaba partidas de grandes maestros anteriores, reinterpretándolas con una visión propia. Con el tiempo, terminó desarrollando una visión “moderna” del juego, que iba más allá de una memorización masiva de secuencias de jugadas (josekis).

En otras palabras, el mayor mérito de Go Seigen es que empleó el Go como vía de investigación mental, un vehículo para desarrollar su mente, más que un juego que requería una simple acumulación de patrones.

Go Seigen aplicó el concepto de práctica deliberada de manera extrema.

La “práctica deliberada” es un término que acuñó el psicólogo sueco Anders Ericsson en la década de los años 90. Ericsson argumentaba que el expertise (la destreza) no es algo innato, sino el resultado de esfuerzos prolongados y estructurados por mejorar el rendimiento. Sus estudios luego fueron popularizados por autores como Geoff Colvin y Malcom Gladwell.

Luego vendría Carol Dweck, psicóloga y profesora en la Universidad de Stanford, y nos hablaría de la relevancia de la mentalidad de crecimiento. Dweck defendía que es importante desarrollar la creencia de que tus cualidades básicas son cosas que puedes cultivar mediante esfuerzo. Aunque las personas diferimos en muchos aspectos (talentos y aptitudes iniciales, intereses o carácter), todos podemos cambiar y crecer mediante la aplicación y la experiencia. En otras palabras, la mentalidad de crecimiento permite que las personas utilicen y desarrollen sus mentes plenamente. Porque “abrirte al crecimiento te hace más tú mismo, no menos”.

Y de esta forma llegamos al término japonés “shokunin” 職人, que se utiliza para describir a un maestro japonés artesano. Pero lo interesante de este concepto es que va más allá de la mera habilidad técnica. Un shokunin representa una filosofía de vida de dedicación total, la búsqueda constante de la perfección y la humildad en un oficio.

Un shokunin pule tanto su técnica como su personalidad a través de la práctica diaria. Es la búsqueda permanente de la excelencia continua, con devoción por su disciplina, sin esperar elogios externos, trabajando con gratitud y con conciencia social.

Y te estarás preguntando, a estas alturas del post, “Vale, Toni, muy interesante, ¿y todo esto qué tiene que ver con el pensamiento estratégico?”

Muy sencillo.

El pensamiento estratégico es una habilidad.

Y, como cualquier otra habilidad, puede entrenarse.

Y, al desarrollar la habilidad, también puedes trabajar otras cualidades personales de ti mismo.

Ese es el reto que te propongo abordar.

Y la mejor forma de entrenar el pensamiento estratégico es mediante una combinación de:

• práctica deliberada: esfuerzos prolongados y estructurados, a través de una práctica intencional y enfocada, no simplemente repetición mecánica

• aprendizaje: adquisición de conocimiento basado en gran medida a través de la reflexión, guiada por un coach y con obtención de feedback

• experiencia: contraste de los modelos mentales con el mundo real, exposición a feedback en entornos no controlados, puesta en práctica de la habilidad

Con esta newsletter pretendo guiarte en un camino para que puedas desarrollar el pensamiento estratégico como una competencia profesional, entendiéndola además como una disciplina que se compone de varias otras habilidades, tales como la capacidad de análisis situacional (sensemaking), la anticipación prospectiva, la evaluación de riesgos, la toma de decisiones en escenarios difusos y la adaptabilidad, entre otros.

Pero de todo eso te hablo en otro post. Que ahora me toca ir a entrenar.

Su ejército de 7.000 hombres debería haber sido más que suficiente para capturar el pequeño Castillo de Ueda.

Pero estos putos animales del clan Sanada habían logrado lo inconcebible. Que unas fuerzas muy inferiores, de apenas 2.000 hombres, pudieran resistir la embestida.

7.000 samuráis robustos y bien entrenados pierden frente a 2.000 samuráis de bajo rango y campesinos. Algo no cuadra.

Tokugawa trataba de recapitular lo que había pasado, mientras huía a una posición segura.

Para empezar, el Castillo de Ueda estaba bien ubicado, construido en un acantilado con vistas al río Chikuma y rodeado de humedales y montañas, lo que limitaba los ataques frontales. Eso era bien sabido y no supuso ninguna sorpresa.

Lo que no tenía tan claro era que su enemigo, Sanada Masayuki, iba a atraer a su ejército cerca del castillo o hacia el río mediante avances fingidos y retiradas calculadas. Esto desorganizó las fuerzas de Tokugawa, atrayéndolo a trampas donde eran expuestos a fuego concentrado desde torres y muros de piedra. Luego, cuando su ejército trataba de replegarse, se encontraba con vallas en zigzag y troncos, que dificultaban el movimiento y favorecía la persecución de los defensores, que expulsaban a los atacantes a balazos, pedradas y collejas. Los defensores hostigando a los atacantes. Menuda desfachatez.

Y lo que terminó de rematar la jugada fue un ataque psicológico en el peor momento. Aldeanos locales se colocaron en uno de los flancos y, convocados con conchas, se unieron a la batalla con gritos y algarabía. Las fuerzas de Tokugawa, sorprendidas, pensaron que se trataba del gran ejército de Uesugi, aliado de los Sanada, y entraron en pánico. En la huída fueron conducidos hacia el río Kami, que había sufrido crecidas y estaba intransitable. Acojonados, desorganizados y bloqueados por el agua, se vieron en posición vulnerable. Muchos se ahogaron durante la retirada.

1.300.

1.300 vidas perdió el ejército de Tokugawa.

Por la habilidad de Sanada Masayuki.

El puto Masayuki. Menudo madarfakar.

Y qué poco considerado. Con lo fácil que hubiera sido salir a campo abierto, para que Tokugawa le pasara por encima con un ejército el triple de grande.

Pero es que los Sanada tenían otros planes.

No tenían previsto dejarse aniquilar.

Sanada Masayuki aplicó estratagemas para salirse con la suya.

Pero no lo hizo porque le molara aplicar el ingenio (que también).

Masayuki lo hizo porque no le quedaba otra.

Lo hizo porque su clan era débil.

Los Sanada vivían en Shinano, una región montañosa que era rica en recursos agrícolas, pero aún más importante era el enorme interés de su ubicación geográfica. La provincia gozaba de una posición clave para controlar rutas comerciales y militares. Y tras la caída del famoso clan Takeda, surgió un vacío de poder importante en la zona. Grandes clanes como Uesugi, Hōjō y Tokugawa lo vieron claro: su expansión pasaba por hacerse con la zona.

Y en medio de todo ese follón estaba un pequeño clan de tres al cuarto, formado por unos paletos de las montañas. Gente tosca y muy básica. Palurdos comerraíces con pocas luces.

Sanada Mayasuki, palurdo entre palurdos pero más listo que un zorro, vio rápidamente que necesitaba ser hábil en la diplomacia y en el campo de batalla, a partes iguales. Actuó de manera inteligente.

Sanada Mayasuki actuó con estrategia.

Porque la estrategia es la disciplina de la aproximación indirecta. La estrategia es el arte de conseguir cambiar las tornas, cuando la mera aplicación de fuerza no basta. La estrategia, amigo mío, se debe aplicar cuando estás sufriendo la parte incómoda del escenario. Se aplica estrategia para tratar de contrarrestar una posición de debilidad.

Porque cuando estás en posición de fuerza, no necesitas estrategia.

Una empresa que tiene pricing power, y puede cargar a sus clientes lo que considere porque no hay competencia suficiente, ya no necesita estrategia. Ya ha ganado. Que se lo digan a NVidia (vale, tal vez necesita estrategia para “mantenerse ahí”, pero hablaremos de la Hipótesis de la Reina Roja y de Rita McGrath en otro momento, no ahora).

Una empresa que puede tener millones de euros de pérdidas y que puede seguir funcionando sin ningún tipo de repercusión, tampoco necesita una estrategia. Y si no, que se lo digan a Correos.

Si pensamos en ejemplos de posición de fuerza que no requieren estrategia, encontraremos miles. Pero si tengo que elegir una referencia moderna para ilustrar con claridad esta idea, y hacerlo en dos minutos, me quedo con el final de La Liga de la Justicia, la infame película de Zack Snyder. Tras haber obligado al espectador a tragarse más de dos horas de avatares y desdichas de los otros personajes, Superman por fin hace entrada y, bueno, por decirlo suavemente: saca pecho.

Vale que es un Deus Ex Machina como la copa de un pino. Vale que la película es un poco regulinchi (un “tostonazo del quince” para muchos). Pero mi punto es que, en ese momento de la trama, la superioridad de Superman es indiscutible, evidente y manifiesta. Ergo, no necesita estrategia. Va allí donde está el malo (llamado Steppenwolf, pero a quién cojones le pareció buena idea poner un nombre alemán para un villano que se supone que viene de otro planeta), Superman le arrolla como una apisonadora y, hala, película acabada. Labor hecha. Finito. A celebrarlo con Wonder Woman (o con Flash, no tengo del todo claro qué le va a este Superman).

Bromas a un lado, y referencias a otro, el mensaje es contundente.

La estrategia debe aplicarse para compensar (o prevenir) situaciones de desventaja.

La estrategia es un mecanismo de compensación de asimetrías.

La estrategia es el recurso del que está acorralado, como el perro que muestra coraje cuando le agreden.

La estrategia es para el débil.

Para darle al coco

Que el mundo es justo, somos todos iguales y todos tenemos las mismas oportunidades es una de las mayores falacias con las que vivimos aquellos que hemos crecido viendo películas de Disney. Lamentablemente, el mundo está lleno de escenarios con asimetría.

Una de las habilidades más relevantes, cuando se aprende los fundamentos del pensamiento estratégico, es tener la capacidad de detectar rápidamente esas situaciones de asimetría. Situaciones donde hay una desventaja inicial, y donde atenuar dicha desventaja suele requerir normalmente una aproximación indirecta.

¿En qué aspectos detectas una situación de asimetría, en tu vida personal (por ejemplo, frente al casero), con tu equipo de trabajo (por ejemplo, con otras partes de tu organización) o en tu empresa (por ejemplo, frente al mercado)?

Cuanto más trabajes la detección de asimetrías, y menos incomodidad te genere el hecho de verte inmerso en una, más fácil se activan los mecanismos racionales, los procesos cognitivos, que te ayudan a determinar cómo compensar esas situaciones.