Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Durante el período Edo, el shogunato Tokugawa sembró las grandes rutas del país con un invento sencillo: los ichirizuka (一里塚). Se trata de un par de montículos de tierra plantados con árboles, colocados a ambos lados del camino cada ri (unos 3,9 kilómetros). No eran gran cosa: un poco de tierra amontonada y un árbol para dar sombra. Pero le decían al caminante dos cosas a la vez: cuánto llevaba recorrido, y cuánto le quedaba por delante. Ese era su único trabajo. Ni más ni menos.

Hoy toca plantar uno de esos montículos en Gunbai.

Este es el artículo número 27, y quiero aprovecharlo para parar un momento, mirar hacia atrás y contarte hacia dónde vamos.

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Empecemos por lo segundo, porque le da sentido a todo lo demás. Tengo pensado que este proyecto de newsletter tenga 108 artículos (te contaré el motivo de ese número más adelante, ahora no toca). El caso es que, con el post de hoy, llegamos justo al 25% del camino. El primer cuarto. Nuestro primer ichirizuka.

Y este primer bloque de 27 artículos ha perseguido un objetivo concreto: sentar las bases de qué es el pensamiento estratégico, tal y como yo lo entiendo. Antes de arrancar el segundo tramo, me apetece hacer balance. Porque, con tantas ideas ya publicadas, pensé que podría venir bien tener el mapa completo, aunque sea de un vistazo.

Vamos allá.

Arrancamos explicando por qué llamé a todo esto Gunbai, y con una premisa que sostiene el resto del proyecto: el pensamiento estratégico no es un don reservado a cuatro elegidos, sino una habilidad que se entrena, como cualquier otra. Vimos que la estrategia solo hace falta cuando estás en desventaja (si vas ganando por goleada, necesitas seguir haciendo lo mismo, no estrategia), y que aprender a pensar así se parece más a la práctica deliberada de un shokunin (un artesano japonés obsesionado con pulir su oficio) que a memorizarte una teoría de gestión. Después definimos el pensamiento estratégico como una combinación de habilidades (analítica, sistémica, creativa, narrativa, de decisión, de aprendizaje continuo) que convergen en algo más grande que la suma de sus partes.

Luego entramos en terreno pantanoso: los grandes errores que cometemos al gestionar la estrategia. Vimos que priorizar de verdad implica renunciar (si no renuncias a nada, no estás priorizando, estás fingiendo), que la estrategia es resolver un problema concreto y no un ejercicio de wishful thinking con diapositivas bonitas, que un mal diagnóstico (por exceso de confianza o por puro pánico directivo) hunde cualquier plan antes de nacer, que tener objetivos no es tener estrategia, y que sin un propósito claro (el “porqué” que da criterio a cada decisión) o sin una ejecución sostenida con recursos reales, cualquier plan acaba en una carpeta compartida que nadie vuelve a abrir.

Después nos metimos con la ventaja competitiva. La entendimos como una palanca: algo que te da una posición favorable a ti y, al mismo tiempo, una barrera para los demás. Vimos que esa palanca puede nacer justo desde la debilidad (ahí estuvo Helio Gracie, reinventando un arte marcial entero porque su cuerpo no le daba para pelear de otra manera), que ninguna ventaja dura para siempre (tienen fecha de caducidad), y que ni siquiera basta con seguir corriendo al mismo ritmo: la Hipótesis de la Reina Roja nos recuerda que hay que correr solo para no perder terreno. De ahí pasamos a hablar del pensamiento sistémico: las decisiones nunca son un hecho aislado, sino un nodo dentro de una red de consecuencias de segundo y tercer orden que casi nunca vemos venir.

Más adelante, nos metimos con algo más incómodo: la idea de que decidimos sobre percepciones, no sobre realidades. El mapa nunca es el territorio, por muchos dashboards con 27 KPIs que tengas sobre la mesa. Y eso vale también para la persona que tienes enfrente en una negociación: quien entiende el modelo mental del otro (como hizo Hanbei para tomar un castillo con dieciséis personas y ni una espada desenvainada) controla el terreno de juego real, que es la percepción, no el hecho.

Y entonces llegó el bloque que más espacio ha ocupado estos meses: la dualidad. Empezamos aceptando que no todas las contradicciones piden ser resueltas (los japoneses llevan siglos conviviendo con eso sin despeinarse), seguimos con el Camino Medio como posición deliberada entre dos extremos (que no es tibieza ni mediocridad), y añadimos el matiz del ma (間): ese punto de equilibrio que nunca es fijo ni equidistante, sino que se recalibra según el contexto. Descubrimos que ese equilibrio tiene un precio: encontrar el punto medio no es sumar lo mejor de dos mundos, sino decidir con cuidado qué renuncias de cada uno. Para que no te quedaras solo con la idea del centro, vimos también la estrategia barbell de Taleb: a veces lo inteligente es justo lo contrario, abandonar el centro y concentrar el peso en los dos extremos a la vez. Por último, cerramos el bloque con un caso real, el de Jessica y su pequeño obrador, para comprobar que todas estas ideas funcionan también fuera del papel.

Para terminar este primer tramo, nos paramos en dos habilidades que sostienen a todas las demás: saber observar (leer el aire, kuuki o yomu, antes de opinar) y saber preguntar (el círculo de tiza de Taiichi Ohno, los cinco porqués, la diferencia entre una pregunta que abre y una que solo luce).

Finalmente, la semana pasada cerramos todo esto reivindicando algo que se suele dar por malo sin serlo: tu subjetividad. Porque tu criterio, y tu forma personal de ver las cosas, no es un defecto que haya que pulir hasta que desaparezca. Es, muchas veces, la parte más valiosa de lo que aportas.

Ese es el resumen. Veintiséis artículos que, vistos del tirón, cuentan una historia bastante coherente: qué es el pensamiento estratégico, en qué solemos fallar al aplicarlo, cómo se construye y se pierde una ventaja, cómo influye lo que percibimos (y lo que perciben los demás de nosotros), y cómo convivir con la tensión en lugar de huir de ella.

Si has llegado leyendo hasta aquí desde el principio, me gustaría darte las gracias de corazón. Esto no deja de ser un experimento personal: exponer mi manera de ver el mundo y sus desafíos, y ver qué (quién) hay al otro lado del teclado. La verdad es que no sé si te habrá cambiado mucho la forma de pensar, y tampoco pretendo tanto. Pero espero que, al menos, te haya dejado alguna herramienta útil para el lunes por la mañana.

Y con esto, toca parón.

Las próximas tres semanas Gunbai se toma un descanso veraniego (yo también, que buena falta me hace). Volvemos el domingo 6 de septiembre, con el segundo bloque de esta historia.

Todavía no lo tengo cerrado del todo (y prefiero no prometer nada en firme hasta tenerlo claro), pero lo más probable es que empecemos a trabajar sobre los clásicos: obras de estrategia militar de la antigua China que la casta samurái valoraba enormemente, como “Las Tres Estrategias” (三略, Sanryaku) de Huang Shigong o “Las Treinta y Seis Estratagemas” (三十六計, Sanjūrokkei). Ya iremos viendo.

Así que, hasta entonces: disfruta del verano, desconecta todo lo que puedas, y nos leemos en septiembre.

Ah, por cierto… Si, por casualidad, te apetece dejarme algún comentario (aquí mismo, en redes o por email) sobre qué te está pareciendo Gunbai, te lo agradecería mucho. En estos últimos meses una docena de personas me ha ido compartiendo sus impresiones, y siempre reconforta saber que hay alguien al otro lado.

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Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

En la película “Candidata al poder” (The Contender, 2000), Gary Oldman interpreta a Sheldon “Shelly” Runyon, el representante republicano de Illinois y presidente del Comité Judiciario de la Cámara de Representantes. Es el principal opositor a la nominación de la candidata a la vicepresidencia. En cierta escena, se le acerca Christian Slater, interpretando a Reginald Webster, un representante demócrata de Delaware y miembro del mismo Comité Judiciario.

• ¿Y es usted de Delaware?

• Sí, efectivamente

• Ahm, ¿y entiendo que tiene usted una predisposición?

• ¿Dígame?

• Sí, respecto a la nominación de la candidata

• Eh... pues no. De hecho, soy totalmente objetivo

• Ajá... vaya... ¿tiene un diccionario, Sr. Webster?

• Sí

• Pues coja un rotulador y tache la palabra objetividad. Sus electores le quieren por sus opiniones, por su filosofía, por su subjetividad

Es una escena corta, inmersa en una película sencilla, sin grandes pretensiones. Y aún así, esta escena me marcó un aprendizaje potente, que ha permanecido durante los años.

Y es que la objetividad está ampliamente sobrevalorada.

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Aclaro, antes de seguir, a qué me refiero. No hablo del rigor, de la honestidad intelectual, ni de la voluntad de contrastar lo que crees con lo que realmente ocurre. Eso es necesario siempre. Hablo de otra cosa. De una objetividad impostada y fría, la que se disfraza de neutralidad absoluta y te empuja a actuar como si fueras una máquina sin criterio propio, sin experiencia vivida, sin marco interpretativo. Esa es la objetividad que deja fuera el carácter subjetivo y, con él, el elemento humano del análisis. Y es esa, no el rigor, la que está sobrevalorada.

Muchas veces en el mundo profesional se venera esa objetividad impostada como si fuera la única garantía de tomar buenas decisiones. Se asume que cuanto más “aséptico” parece un análisis, más superior es a otro que incorpora abiertamente un juicio personal, una intuición o la cosmovisión del autor.

Con frecuencia, además, estamos confundiendo esa objetividad con la imparcialidad o, de manera más amplia, con la profesionalidad.

La imparcialidad requiere no favorecer indebidamente a una de las partes, por razones ajenas al asunto. La profesionalidad, por otro lado, requiere rigor, honestidad intelectual y responsabilidad. Todas estas son cualidades tremendamente necesarias para disponer de un buen diagnóstico de una situación o una toma de decisiones adecuada. Cuando fallan la imparcialidad y la profesionalidad, es cuando nos dejamos caer en los sesgos, en los engaños de percepción y en nuestras propias trampas. Los problemas de agencia son un buen ejemplo de esto: ese momento en el que quien decide tiene intereses particulares (un incentivo, una prima, una ambición personal) que se cuelan en su juicio. Lo perverso de estos problemas es que rara vez se viven como parcialidad consciente: quien decide suele sentirse perfectamente objetivo mientras el incentivo opera por debajo de su percepción. Por eso la imparcialidad real no se logra con la simple intención genérica de “ser neutral”, sino con el esfuerzo activo de identificar esos incentivos y vigilarlos.

Y es que esa objetividad impostada te anima a centrarte únicamente en el análisis numérico, en la lectura equidistante. Te empuja a fingir que eres una máquina sin valores, sin experiencia vivida, sin marco interpretativo.

Eso no mola.

Todo análisis parte de premisas, de prioridades y de marcos conceptuales. Es inevitable. Cuando un equipo estratégico decide qué métricas importan, qué incorporar al análisis o qué riesgos merecen atención, ya está ejerciendo subjetividad. Fingir que ese proceso es neutro no lo vuelve neutro, sino que simplemente oculta las decisiones de valor que se tomaron en el camino.

Un directivo que debe elegir entre invertir en una tecnología o consolidar el negocio actual no dispone de “datos puros”. Todos los números que obtiene deben ser interpretados. Evidentemente, debe tomar la decisión pensando en el bien del negocio que lidera, y no en lo que incentiva la estructura que tiene su prima anual. Pero, más allá de eso, debe aportar su experiencia, su visión y su criterio humano para tomar una decisión. Para eso le pagan. Y todo eso son componentes que le hacen único comparado con otras personas que podrían ocupar su mismo puesto.

Pasa algo similar cuando construimos escenarios estratégicos, o posibles alternativas futuras de nuestras decisiones. No puede abordarse como ejercicios de predicción aséptica. Se trata de ejercicios de “imaginación informada”. Un equipo que construye esos escenarios considerando cosmovisiones diversas (opiniones diferentes, de varias personas, que ven la realidad a su manera... incluyendo aquellas que son disidentes y antagonistas) tendrá muchos mejores resultados que un equipo que trata de analizar con frialdad (lo que da lugar a escenarios planos, que repiten las narrativas dominantes).

En la definición de un plan de acción también se nota cuando hay “toque personal” o cuando hay “visión mecanizada”. Diseñar un plan no consiste únicamente en encadenar medios e hitos. Implica juzgar qué fines merecen perseguirse y con qué intensidad. Esa valoración no puede confiarse por completo a un esquema de fórmulas de un Excel. En realidad, los valores, la experiencia acumulada y la intuición entrenada intervienen. De lo contrario, corremos el riesgo de aplicar recetas estándar a problemas que requieren juicio situacional.

Ojo, que defender la subjetividad no significa legitimar el capricho, ni implica celebrar el sesgo descontrolado. En otras palabras, defender la subjetividad NO es defender la arbitrariedad. En cambio, implica aceptar que toda mirada es personal, y que la calidad de un trabajo se mide por la claridad con que explicitas varios elementos, y muchos de ellos en realidad te conforman como ser humano. Intentar eliminar tu juicio, tus opiniones, tus vivencias, tu forma de ver el mundo,... en realidad empobrece tu capacidad de pensamiento estratégico y te impide aportar lo que en realidad te hace único.

Un buen ejemplo de esta idea en la práctica es el concepto japonés de kansei (感性), que podría traducirse como “sensibilidad”. Combina el carácter de “sentir” (感) con el de “naturaleza” o “cualidad” (性), y describe algo más amplio que una simple respuesta emocional. Kansei es la capacidad de percibir, interpretar y responder al mundo de forma sensorial, emocional e intuitiva. No se trata de una emoción puntual (”esto me gusta”), sino una capacidad de discernimiento cultivada con el tiempo. Es la sensibilidad refinada de alguien que ha visto, tocado y vivido muchas cosas, y que por eso percibe matices que otro no percibiría.

A partir de esta idea se desarrolló el Kansei engineering, una disciplina que empresas como Mazda, Nissan o Toyota incorporan de forma sistemática en el diseño de sus productos. En lugar de apoyarse únicamente en métricas ergonómicas u objetivas, estas compañías recogen deliberadamente la respuesta emocional subjetiva del usuario (qué siente al girar un volante, qué le transmite el sonido de una puerta al cerrarse) y la traducen en especificaciones técnicas concretas. En vez de tratar la subjetividad como un obstáculo a neutralizar, el Kansei engineering la convierte en un input legítimo y central del proceso de diseño. En lugar de rechazar la subjetividad, la recogen como idea clave.

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Ser profesional significa aplicar criterio, experiencia y rigor metodológico. Ni la imparcialidad ni la profesionalidad exigen en realidad que elimines la subjetividad. Al contrario, ambas dependen de ella. Un analista senior es valioso precisamente porque su juicio (forjado por años de experiencia, errores y aciertos) le permite ver patrones que un análisis puramente mecánico, sin ese criterio, jamás llegaría a captar.

Tus jefes o tus clientes te han encargado un trabajo, no únicamente por lo que sabes, por lo que has hecho en el pasado o por lo que esperan que puedas elaborar. Te han encargado un trabajo a ti, por quién eres y por cómo abordas las cosas. No quites eso de la ecuación. Tienes un propósito, y tienes algo que te hace único. Haz que se note.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué opinión o intuición has descartado últimamente solo por no poder justificarla con una cifra?

• Si te pidieran prescindir de tu criterio y aplicar solo una plantilla estándar, ¿qué perderías tú? ¿Y qué perdería el resultado?

A nivel de gestión de equipos

• ¿Tu equipo construye escenarios estratégicos con voces disidentes dentro, o todos terminan repitiendo la misma narrativa?

• ¿Das espacio para que el juicio de un analista experimentado contradiga a un modelo o dashboard “objetivo”?

A nivel corporativo

• Si automatizaras mañana un proceso estratégico clave, ¿qué elemento humano insustituible perderías con él?

• ¿La cultura corporativa premia a quienes “no toman partido”, o a quienes toman partido con criterio y lo defienden con rigor?

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La semana pasada hablábamos de una cualidad fundamental en el pensamiento estratégico: la capacidad de observación. La habilidad de adquirir información usando nuestros sentidos, analizando los detalles del entorno sin juicios de valor y comprendiendo el comportamiento del sistema que tenemos delante.

Y para ilustrarlo hablamos de una expresión japonesa, Kuuki o yomu (空気を読む), literalmente “leer el aire”.

Gracias a esta habilidad, podemos captar más allá de lo explícito: interpretar silencios, tonos, miradas y lenguaje corporal. Esto permite intervenir a tiempo, ajustar el mensaje o cambiar de enfoque sin confrontaciones directas que puedan dañar relaciones.

Leer el aire es como sentarse a la ribera de un río, serenar la mente y dedicar un tiempo a contemplar el escenario. Conectar con el entorno. Captar, tanto de manera racional como de manera intuitiva, todas las señales necesarias que permitan hacer una composición de lugar de dónde te encuentras.

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Suena profundo, porque lo es. Es sutil. Es elaborado.

Pero, a veces, también es un puto coñazo.

Porque leer el aire, en el fondo, tiene un límite. Te prepara, te informa, te da contexto. Pero llega un momento en que hay que intervenir. Ser tú quien aporta algo al escenario, en lugar de limitarte a interpretarlo.

Y ahí es donde entra la pericia de saber hacer preguntas: las adecuadas, las oportunas. No como sustituto de leer el aire, sino como su continuación natural. Primero observas. Luego, con lo que has visto, preguntas. Si preguntas sin haber observado antes, disparas a ciegas. Si observas y nunca preguntas, te quedas eternamente a un lado del río, mirando pasar el agua.

La pregunta como herramienta

Inquirir proviene del latín inquirere, que significa buscar con cuidado o indagar. Aunque no sea un término que usemos coloquialmente en nuestras conversaciones, refleja perfectamente el propósito y la intención que deben tener siempre nuestras preguntas.

El tropo clásico al que estamos acostumbrados en series y películas, cuando nos presentan a un personaje inteligente o mordaz, se basa en caracterizarlo con elocuencia y sagacidad. Pero sobre todo con frases demoledoras, que generan impacto. Rara vez nos presentan un personaje que hace preguntas certeras, porque normalmente eso genera silencio y obliga a la reflexión… y tengo la sensación de que eso no encaja demasiado bien en un consumo audiovisual empaquetado en reels de menos de un minuto. Atrás queda el detective Colombo, que siempre remataba las escenas clave con “ah, y una pregunta más“.

Sin embargo, en el mundo real no disponemos de un guionista que, bueno o malo, nos vaya marcando las pautas de todo. En entornos caracterizados por la incertidumbre y la complejidad, el desafío no está tanto en tener siempre respuestas rápidas o datos exhaustivos, sino en la capacidad de formular las preguntas correctas. Esta habilidad no es un mero ejercicio retórico, sino una competencia clave para impulsar el sensemaking y fortalecer nuestro pensamiento estratégico.

Saber preguntar bien nos permite trascender la superficie de los problemas y acceder a insights profundos que otras personas pasan por alto.

Preguntas para obtener información. Preguntas para obtener respuesta. Preguntas para generar una cierta interacción, y ver cómo responde el otro. Preguntas para desvelar intenciones, para interpretar métricas, para comprender comportamientos. Preguntas. Pregunta.

No basta con analizar la caída de las ventas. Hay que preguntar por qué están descendiendo. Pero, sobre todo, hay que indagar qué está cambiando en las necesidades de nuestros clientes, si están teniendo dificultades para conocer o disponer de nuestro producto, o cómo estamos gestionando las objeciones que surgen en el proceso de compra.

Recuerdo un programa de televisión, llamado Hardcore Pawn (”Empeños a lo bestia” en España), que era un reality sobre una casa de empeños. Más allá de que el programa era lo que era (entretenimiento empaquetado y ultraprocesado), tenía un detalle que siempre me llamaba la atención. Uno de los empleados, llamado Les (en realidad, era el capo de la tienda), tenía una forma de trabajo sistemática: dejaba que el vendedor que quería empeñar un objeto hablara, le daba tiempo a que se explicara, mientras analizaba todo: el objeto, el contexto, la autenticidad, el vendedor,... Después, venía la clásica y necesaria pregunta: “¿cuánto pides por esto?”. Pero lo mejor venía siempre después. Da igual si el tipo pedía una minucia o si pedía una cantidad desorbitante. Les siempre les preguntaba luego “aha, ¿y cómo has llegado a esa cantidad?”. Es una manera maravillosa de recabar más información y de comprender más, sin mostrar juicios de valor. Una pregunta, para entender mejor el caso.

El círculo de tiza

Taiichi Ohno, el ingeniero que en los años 50 convirtió una fábrica de telares en el germen del Sistema de Producción Toyota, tenía una manera muy particular de formar a sus noveles.

Se cuenta que, cuando llegaba alguien recién asignado a su equipo, Ohno lo llevaba hasta el gemba (現場), “el lugar real”, la planta de producción donde ocurren las cosas de verdad. Allí dibujaba un círculo en el suelo con tiza y le daba una única instrucción: “Quédate ahí, y observa”. Ni una palabra más. El ingeniero podía pasarse horas de pie dentro de ese círculo, mirando la misma línea de producción, sin que nadie le explicara nada.

Cuando Ohno regresaba, no preguntaba “¿qué crees que deberíamos mejorar?” ni pedía un informe. Hacía una pregunta mucho más sencilla: “¿qué has visto?”. Y si la respuesta no era suficientemente rica, lo dejaba ahí de pie una hora más.

Es, probablemente, una historia con más leyenda que realidad (como suele pasar con las mejores anécdotas), pero da igual, porque ilustra a la perfección un principio muy real y muy vivo en la cultura de gestión japonesa: el genchi genbutsu (現地現物), “ve al lugar real y observa la cosa real”. Toyota no confiaba en informes, en paneles de control ni en reuniones de despacho para entender un problema. Confiaba en la observación directa, sostenida, incómoda, hecha con los pies plantados en el sitio donde ocurre la realidad.

Y aquí está el matiz que nos interesa hoy: la pregunta de Ohno (”¿qué has visto?”) no sustituye a la observación. Llega después. La exige, la pone a prueba, la exprime. Primero el círculo de tiza. Después, la pregunta.

Pregúntame 5 veces

Esa misma insistencia de Ohno en no conformarse con la primera respuesta es la semilla de otra herramienta, más conocida: los 5 porqués.

El germen de la técnica suele situarse unas décadas antes. Ohno la tomó, la refinó y la convirtió en los años 50 en una pieza central del Sistema de Producción Toyota: una herramienta sencilla pero extremadamente poderosa para indagar en los problemas de manera profunda, en lugar de conformarse con la primera explicación disponible.

El método consiste en preguntar “¿Por qué?” de forma repetida (generalmente cinco veces) ante un problema, cada vez profundizando en la respuesta anterior. El objetivo es atravesar las capas superficiales hasta llegar a la causa raíz. Es, en el fondo, la misma disciplina del círculo de tiza, pero aplicada con palabras en lugar de con los ojos.

Pongamos un ejemplo sencillo: imagina que un equipo sufre un retraso en un entregable importante, que impidió el lanzamiento de una nueva campaña de marketing. Las preguntas podrían ir más o menos así:

1. ¿Por qué se retrasó la campaña? Porque el diseño gráfico llegó tres días después de lo previsto.

2. ¿Por qué llegó tarde el diseño? Porque el diseñador estaba trabajando en otras dos campañas al mismo tiempo.

3. ¿Por qué tenía tres campañas simultáneas? Porque no existe un proceso de priorización entre proyectos. Cada área pide directamente al diseñador, y cada project manager presiona para que se cumpla su objetivo.

4. ¿Por qué no existe una mejor priorización, a nivel global? Porque falta una visión más amplia, de integración y coordinación general entre equipos.

5. ¿Por qué no existe esa visión integradora en la empresa? Porque falta una función de coordinación general, que incluya reuniones de project managers y fomente un espíritu de cohesión. Quien ocupa ese puesto fomenta un trabajo por silos, y no lidera el conjunto como un todo.

Podríamos seguir preguntando, pero paramos aquí: ya tenemos una causa raíz sobre la que se puede actuar, muy distinta de “el diseño llegó tarde”.

Los 5 Porqués son una manifestación práctica y disciplinada del arte de formular preguntas correctas, que es de lo que trata este artículo. Nos permiten ir más allá de los síntomas, ayudan a mejorar el sensemaking, fomentan el pensamiento sistémico y una cultura de curiosidad. Si necesitas una forma concreta de empezar a desarrollar el músculo de hacer preguntas, este podría ser un buen comienzo.

No hay preguntas tontas, pero sí hay preguntas desenfocadas

A veces la gente confunde hacer preguntas ingeniosas con hacer buenas preguntas. Que una frase suene interesante o meditada, o que haga pensar al otro, no implica necesariamente que sea buena.

Recuerdo una entrevista de trabajo, hace unos años, con una pregunta que reveló más en sí misma que la respuesta que yo pude dar. Disculpa la auto-mención, pero creo que el ejemplo es buenísimo. Estábamos hablando de perfiles profesionales, y comentaba que mi principal propuesta de valor era haber logrado una combinación muy particular de tres patas: conocimiento de negocio (ámbito empresarial) + enfoque tecnológico (background académico) + cualidades de liderazgo (gestión de personas). Esa era mi propuesta de valor: un informático que puede hablarte de negocio mientras lidera personas, o un ejecutivo con un uso potente de la tecnología, o un manager experto en el ámbito digital y con perfil corporativo. Elige la mejor forma de describirlo, pero en esencia hablamos de lo mismo.

En ese momento, la directora de Recursos Humanos me escuchaba con atención, y lanzó una pregunta directa: “sí, bueno, suena interesante, pero… ¿si tuvieras que quedarte con una sola? ¿con cuál te quedarías?”. Bolígrafo en mano, lista para apuntar la skill relevante junto al nombre del candidato.

Es una pregunta que entiendo perfectamente: forzar a alguien a priorizar es una técnica de entrevista habitual, y a menudo legítima, para ver cómo reacciona alguien bajo presión o qué prioriza cuando no le queda más remedio. El problema no fue la intención, sino el efecto. Toda mi explicación de lo que puede aportar una combinación cuidadosa de habilidades se redujo, de un plumazo, a una sola palabra. Como si fueras a un restaurante, le preguntaras al camarero “ya veo que esta pizza tiene todos estos ingredientes, pero ¿a cuál de ellos sabe realmente?”, y él tuviera que renunciar a todos menos uno para poder contestarte.

Y ahí está el problema de una pregunta así, por muy ingeniosa que suene: en vez de ampliar el campo de observación, lo reduce. En una entrevista (o en cualquier conversación en la que de verdad quieras comprender a la otra persona) lo que te interesa es justo lo contrario: entender qué pone cada uno sobre la mesa, cómo enfoca el trabajo, dónde es fuerte y, por extensión, dónde flaquea. Una pregunta que obliga a comprimir todo eso en una sola palabra gana en efecto dramático lo que pierde en información real.

Con esta anécdota no pretendo repartir carnets de buena o mala pregunta, sino invitarte a revisar la intención detrás de las tuyas. Pregunta para tener una interpretación más elaborada de la realidad, para reducir riesgos, para comprender mejor el contexto, para explorar escenarios alternativos, para replantear el problema. Y sospecha un poco de las preguntas que, aunque suenen brillantes, en realidad estrechan el campo en lugar de abrirlo.

Evita tratar de destacar constantemente por ser la persona que tiene las respuestas rápidas y contundentes. El verdadero diferencial competitivo de quien piensa estratégicamente no está tanto en cuánto sabe, sino en la calidad de las preguntas que es capaz de formular. Saber preguntar bien no es una habilidad decorativa: es una competencia que determina cómo una organización interpreta la realidad, decide y actúa.

Así que, la próxima vez que sientas la tentación de lanzar esa pregunta afilada que va a dejar a todo el mundo en silencio, prueba antes con el ejercicio del círculo de tiza: párate, observa un rato más de lo que te resulta cómodo, y pregunta solo cuando tengas algo real que indagar. Casi siempre sale una pregunta mejor.

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Takeaways

A nivel personal

• Piensa en la última vez que hiciste una pregunta solo para parecer agudo o para llevar el control de la conversación. ¿Qué información perdiste por el camino?

• Elige un problema recurrente en tu día a día (una tarea que siempre se retrasa, una queja que se repite) y aplícale los 5 porqués esta semana. ¿A qué causa raíz llegas si no te conformas con la primera respuesta?

• La próxima vez que quieras opinar rápido sobre algo, prueba a “dibujar tu propio círculo de tiza”: date cinco minutos más de observación antes de hablar o preguntar. ¿Cambia lo que ibas a decir?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Cuántas de las preguntas que se hacen en las reuniones de tu equipo buscan comprender de verdad, y cuántas buscan lucimiento o control?

• Ante el último problema recurrente de tu equipo (un retraso, un error que se repite, una queja de cliente), ¿os habéis quedado en la primera explicación o habéis indagado varias capas más? Prueba los 5 porqués en la próxima retrospectiva.

• ¿Existe en tu organización algo parecido a un genchi genbutsu: ir al lugar real, hablar con quien de verdad hace el trabajo, antes de tomar decisiones desde el despacho? Si no existe, ¿qué pequeño hábito podrías instaurar para acercarte más al terreno?

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Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

En las últimas semanas hemos estado comentando diferentes situaciones, y podría ser normal que, aglutinando todo, la propuesta de trabajo te resulte algo confusa.

Imagina que te encuentras en una tesitura, una situación complicada. Y que, fruto de tu valoración del contexto, llegas a la conclusión de que debes elegir entre dos opciones.

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La primera dificultad es saber si realmente estás ante una dicotomía sana (realmente es necesario elegir una opción u otra) o ante una falsa dicotomía (hay más alternativas posibles que simplemente A o B). Si se tratara del segundo caso, podríamos tratar de encontrar una combinación de ambas opciones. Para ello, a veces, elegirás un punto intermedio (y que no tiene por qué ser equidistante, recuerda). Otras veces, justamente elegirás un poco de ambos extremos para que se compensen (lo que conocíamos como estrategia barbell).

Todo eso suena genial. Ahora bien…

Imagina que eliges uno de los extremos, y sale mal. Ah, es que entonces te encontrabas con una falsa dicotomía, y no tenías que haber hecho eso. Claro.

Imagina, en cambio, que eliges una combinación de las dos opciones, y también sale mal. Ah, es que entonces la dicotomía no era falsa sino auténtica, y tenías que haber seleccionado claramente una de las opciones, en lugar de atender las dos existentes. Claro.

O a lo mejor salió mal porque lo que falló fue la elección del punto intermedio. Tal vez un poquito más de A y menos de B (o a la inversa) te hubiera dado el éxito.

O incluso puede que el fallo fuera elegir expresamente una fusión de extremos, cuando de lo que se trataba era de elegir dos posiciones extremas y tratar de que el equilibrio surgiera del equilibrio que forman.

Es decir, hagas lo que hagas, puedes encontrarte con una justificación de que tuviste un fallo en la elección de cómo querías abordarlo. Un consuelo algo inútil la verdad, cuando estás recogiendo del suelo los trozos de tu estrategia, con una escoba.

Y es que, en realidad cuando tienes tantos modos de trabajo y todos son circunstanciales, casi tanto como para contemplar prácticamente cualquier situación, la dificultad no está en tener o no tener una propuesta de aproximación. Lo crucial está en saber cuál debes aplicar.

Y aquí entra en juego una cualidad muy necesaria en el pensamiento estratégico: la capacidad de observación. De hecho, es tan relevante que sin ella, es prácticamente imposible poder hacer una buena composición de lugar y lograr un buen entendimiento (sensemaking) del contexto.

Un estratega observa. Observa mucho. Observa con detenimiento.

Porque buena parte del éxito de una estrategia radica en un buen diagnóstico, como ya vimos.

Y la sociedad japonesa ha desarrollado esa capacidad de observación de manera particularmente intensa.

Tanto que disponen de una expresión específica, que siempre me ha parecido maravillosa: “leer el aire”.

Kuuki o yomu (空気を読む), literalmente “leer el aire”, es la capacidad de percibir el ambiente social, las expectativas no verbalizadas y el estado emocional de un grupo o situación sin necesidad de palabras explícitas.

Los japoneses han trabajado esta habilidad social hasta tenerla metida en vena. Para ellos, está muy relacionada con el valor del wa (armonía grupal), el tatemae (fachada pública) y la evitación del conflicto directo.

Para los japoneses, leer el aire es toda una destreza para actuar con sensibilidad y para mantener el equilibrio colectivo.

Por supuesto, eso no significa que los japoneses sean seres de luz, que sean perfectos estrategas, que nunca se equivoquen y que no tengan defectos. Nada más lejos de la realidad: sufren a menudo presión de conformidad, dificultad para decir lo que no se quiere oír, silencios que ocultan problemas graves en vez de resolverlos y parálisis por exceso de prudencia, entre muchas otras dificultades.

Pero lo cortés no quita lo valiente. Y esta cualidad social nos puede resultar muy interesante para lo que queremos comentar en este artículo: tener la capacidad de detectar señales, de comprender la situación, de analizar el contexto,... y a partir de ahí, saber cómo proceder.

Iremos profundizando acerca de la capacidad de observación en próximos artículos.

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El caso de Tokugawa Ieyasu

Hoy podemos quedarnos con el ejemplo de la vida de Tokugawa Ieyasu (1543-1616), el fundador del shogunato Tokugawa que terminó de unificar y pacificar Japón tras un largo período de guerras constantes entre clanes, conocido como Sengoku Jidai.

Ieyasu nació en un clan menor y pasó su infancia como rehén, primero de los Oda y luego de los Imagawa. Estas experiencias tempranas ya le obligaron a “leer el aire” político: observar silenciosamente las dinámicas de poder, calibrar lealtades y evitar confrontaciones prematuras. En lugar de rebelarse impulsivamente, cultivó paciencia y pragmatismo, unas cualidades esenciales para navegar un Japón fragmentado por la guerra.

Un ejemplo paradigmático fue su relación con Oda Nobunaga y Toyotomi Hideyoshi. Tras la muerte de Nobunaga en 1582, Ieyasu no buscó el dominio inmediato. Enfrentado a Hideyoshi, combatió en Komaki y Nagakute (1584). El choque no tuvo un vencedor claro, pero Ieyasu leyó el terreno político que se abría y, con el tiempo, optó por jurarle lealtad antes de prolongar un desgaste que no le convenía.

Hideyoshi, conocedor de la situación ambivalente de su nuevo “vasallo”, decidió en 1590 enviarlo algo lejos, al remoto pueblo pesquero de Edo. En distancias del siglo XXI, diríamos que Edo está algo lejos de la capital, Kyoto, y de Osaka. Pero en el siglo XVI, Edo estaba en el quinto pino. Lo curioso es que, por los giros irónicos de la vida, ese pueblo pesquero pasaría a convertirse en Tokyo, actualmente una de las zonas metropolitanas más importantes del planeta. Aunque esa es otra historia…

Durante los años en que Hideyoshi estuvo en el poder, otros daimyo trataban de actuar con ambición directa. Mientras tanto, Ieyasu leía el “aire” de las alianzas y esperó. Una vez que Hideyoshi falleció en 1598, Ieyasu leyó las divisiones entre los regentes y los daimyo leales a los Toyotomi.

La Batalla de Sekigahara (1600) fue el triunfo de su inteligencia situacional: mediante espionaje y negociaciones secretas, atrajo traiciones clave en el campo enemigo. Su victoria no fue sólo militar, sino el resultado de haber calibrado con precisión el ambiente político.

En 1603 recibió el título de Shogun y, aunque abdicó formalmente en 1605 a su hijo Hidetada, retuvo el control real. Finalmente, en el Asedio de Osaka (1614-1615) eliminó la última amenaza Toyotomi con calculada determinación. En ese momento, su posición de Shogun se consolidó y su familia gobernaría el país por más de doscientos años.

Ieyasu encarna el principio de Kuuki o yomu porque su éxito no se basó en la fuerza bruta, sino en la capacidad de interpretar silencios, tensiones y oportunidades no declaradas. Se le atribuye la frase “la vida es como un largo viaje con una carga pesada; no hay que apresurarse”. Gracias a esta filosofía, estableció un shogunato que duró más de dos siglos, trayendo paz y estabilidad al país nipón.

“Todo eso está muy bien”, pensarás, “pero a mí me pilla un poco lejos. Mi día a día no se compone de alianzas, de complots y de política”... Y tienes razón, hasta cierto punto.

En Europa, la comunicación es generalmente más directa que en Japón, pero nunca es 100% explícita. En reuniones, negociaciones o juntas de consejo, las personas rara vez dicen todo lo que piensan: hay silencios, tonos, miradas, lenguaje corporal y “lo que no se dice” que revelan resistencia, entusiasmo, miedo o escepticismo. Un profesional que domina kuuki o yomu detecta estas señales antes de que se conviertan en problemas abiertos. Esto le permite intervenir a tiempo, ajustar su mensaje o cambiar de estrategia sin confrontaciones directas que puedan dañar relaciones.

Pero es más, los mejores líderes no sólo hablan. Perciben el “clima” de una oficina. Saber leer el aire ayuda a identificar cuando el equipo está desmotivado, saturado o políticamente dividido, aunque todos digan “todo va bien”. En entornos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos), esta habilidad permite gestionar conflictos latentes, fomentar la cohesión y evitar errores costosos por falta de alineación. Un directivo occidental que la desarrolle será percibido como más empático y astuto, cualidades cada vez más valoradas en el liderazgo moderno.

Cómo empezar a entrenarlo

La capacidad de “leer el aire” no es un don innato, sino un músculo que se entrena con práctica cotidiana.

Si quieres trabajarlo, aquí te propongo tres puntos de partida:

• Observación activa y silenciosa. En tu próxima reunión, entrénate en captar no solo las palabras, sino los silencios, los cambios de tono, las expresiones faciales y el lenguaje corporal de los demás antes de intervenir. Ese medio segundo de más antes de hablar es, en realidad, tiempo dedicado a leer el ambiente real.

• Reflexión posterior. Al final del día, o justo después de una interacción clave, repasa qué señales pasaste por alto y cómo influyeron en el resultado. No se trata de castigarte, sino de calibrar tu radar para la próxima vez.

• Mentoría o feedback externo. Busca a esas personas de tu entorno que parecen tener una intuición natural para captar lo que no se dice. Pregúntales qué vieron tú no viste. Su lectura del contexto es, muchas veces, el mejor espejo para entrenar la tuya.

Kuuki o yomu obliga a salir del propio ego y centrarse en el contexto colectivo. Esto reduce impulsividad, mejora la regulación emocional y ayuda a mantener la compostura bajo presión. En un mundo donde la resiliencia y el liderazgo “tranquilo” son premium, esta es una competencia diferencial. Y, dentro del pensamiento estratégico, se convertirá en una pieza clave para establecer los mejores diagnósticos.

Así que la próxima vez que salgas de una reunión pensando “todo ha ido bien”, vale la pena que te hagas una pregunta incómoda: ¿de verdad ha ido bien, o simplemente nadie ha dicho en voz alta lo que todos estaban pensando?

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Takeaways

A nivel personal

• En tu última reunión importante, ¿qué se dijo con el tono, los silencios o las miradas que no quedó recogido en el acta? ¿Lo tuviste en cuenta a la hora de decidir tu siguiente paso?

• Piensa en una decisión reciente que no salió como esperabas. ¿Hubo alguna señal de contexto que percibiste pero decidiste ignorar por seguir tu plan inicial?

• Elige a una persona de tu entorno que te parezca especialmente buena “leyendo el ambiente”. La próxima vez que coincidas con ella en una situación tensa o ambigua, pregúntale después qué captó que a ti se te pasó.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Cuándo fue la última vez que tu equipo dijo “todo va bien” y, sin embargo, tu intuición te decía otra cosa? ¿Qué hiciste con esa discrepancia?

• ¿Existen en tu organización espacios reales donde alguien pueda decir lo que “no se puede decir” sin que eso tenga coste político? Si no existen, ¿qué pequeño cambio podrías introducir para crearlos?

• Antes de la próxima reunión de equipo, dedica cinco minutos a observar el “clima” del equipo (motivación, tensión, alineación) al margen de lo que se diga formalmente. ¿Coincide esa lectura con el discurso oficial? ¿Qué decisión cambiarías si te fiaras más de esa lectura que del discurso?

Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Mientras te envío esto, ando en un bus desde Badajoz a Madrid en pleno mes de julio. Ya ves, cosas de la vida.

Y eso que hoy tenía pensado hablarte de Tachibana Ginchiyo, aunque he cambiado un poco de idea.

Ginchiyo nació en 1569 en el castillo de su familia, en la lejana isla de Kyushu. Fue la única hija del poderoso samurái Tachibana Dōsetsu, vasallo del clan Ōtomo y conocido como “Dios del Rayo” por su ferocidad en combate.

Al no tener herederos varones, Dōsetsu dispuso que Ginchiyo heredara la jefatura del clan, un caso extremadamente raro en la sociedad feudal japonesa.

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Cuando tenía unos seis o siete años, en 1575, Ginchiyo se convirtió en cabeza del clan Tachibana. Recibió una educación marcial rigurosa, entrenó a las mujeres del castillo en artes de guerra y formó una guardia de élite femenina. Desde joven mostró un carácter firme, estratégico y decidido.

Su prueba de fuego llegó en 1586 cuando, con apenas 17 años, el clan Shimazu invadió sus territorios. Ginchiyo defendió activamente el castillo de su familia. Armó a las mujeres con arcabuces y organizó la resistencia en las puertas de la fortaleza, rechazando con eficacia el avance enemigo.

Aunque su liderazgo no se limitó al campo militar. Ginchiyo gestionó los dominios del clan, mantuvo alianzas y proyectó una imagen de disciplina y lealtad.

El gran Toyotomi Hideyoshi, el Taiko, la elogió como “mujer marcial” tras una audiencia en la que se presentó armada junto a sus doncellas. Bueno, en realidad las malas lenguas dicen que Hideyoshi le hizo “una visita” (con abuso de poder), y ella se hizo fuerte en el castillo rodeada de sus damas guerreras, ante lo cual el Mono desistió atemorizado.

La joven líder murió en 1602 con apenas 33 años, dejando un legado de determinación en una era dominada por hombres.

Pero te decía que no iba a hablarte de Ginchiyo.

Prefiero, en cambio, hablarte de Jessica.

Jessica es también mujer. Y también guerrera. En el año 2026. A su manera.

Jessica lidera una pequeñísima empresa de productos artesanales de su tierra, a la que hace muy poco he tenido la suerte de realizar una mentoría de consultoría estratégica (si es que eso existe).

Verás, hace 5 años Jessica no tenía en mente estar trabajando en lo que trabaja ahora.

Pero resulta que su hermana Gloria enfermó repentinamente. Cáncer. Y la vida de Gloria, y de todo su entorno, cambió radicalmente.

Gloria llevaba durante mucho tiempo, la mitad de su vida, con un sueño: fundar una empresa propia con la que elaborar y comercializar productos de su tierra. Porque a la habilidad de Gloria como cocinera, se sumaban las recetas familiares de su abuela, llenas de cariño, de añoranza y de buen sabor.

La vida es dura. Es exigente. Y al poco de haber montado Gloria su proyecto vital, le diagnosticaron la enfermedad.

Y empezó una carrera contra el reloj.

Gloria comenzó el tratamiento. Tenía antecedentes familiares, por lo que el objetivo era afrontarlo con la mayor entereza posible.

Gloria siempre había sido una persona optimista, pero eso de no saber si podría cumplir su sueño le empañaba la vista.

Y he aquí que Jessica tomó una decisión valiente. Sabiendo el significado que había detrás de todo esto, abandona su trabajo después de 15 años, se remanga la camisa, y se pone al frente de la empresa de su hermana.

Jessica pensó bien qué deseaba en la vida y cómo querría recordar, dentro de 10 años, todo lo que está pasando ahora. Fruto de su reflexión, definió un propósito personal, y actuó en consecuencia. Sopesó sus opciones, y dejó ir lo que ahora no era relevante para ella.

Y, embarcada en esta idea, se da cuenta de que tiene que aprender. A marchas forzadas.

Vaya si tiene que aprender.

Por si no lo sabes, el sector de alimentación es de los más ásperos que te puedes encontrar. La logística es un infierno. La normativa sanitaria para asegurar unas adecuadas condiciones de elaboración y transporte, también. Las negociaciones comerciales son el territorio de los despiadados. Y si encima el producto es perecedero, apaga y vámonos.

Muy pronto Jessica descubre que, si tuviera recursos ilimitados y una presencia absoluta en el mercado, no necesitaría definir una estrategia. Pero debe medir bien lo que hace porque son pequeños, y el tiempo aprieta. Necesita compensar su aparente debilidad.

Para empezar, Jessica no puede competir en precio. Su empresa es humilde y no cuenta con economías de escala. Eso la pone en una posición aparentemente de desventaja, pero sabe que tiene que plantearse otra forma de luchar.

Llega a la conclusión de que no puede apostar por ser la más barata, pero sí tener el mejor sabor. Vale, sí: eso lo dicen todos. Pero Jessica se lo curra, y trabaja junto a su cuñado (el marido de Gloria) en un producto top y en un discurso comercial potente. Esa sería su palanca. Y funciona: en las degustaciones y en las ferias, arrasa. Porque tiene un buen producto, porque se nota su pasión y porque la narrativa de marca (las recetas de su abuela) hacen brillar los ojos de una parte elegida de clientes. El producto de Jessica no es para todo el mundo, pero una pequeña empresa como la suya no necesita vender a todo el mundo, sino a unos cuantos.

En cuanto a la distribución, Jessica se encuentra pronto con una encrucijada. Por un lado, tiene claro que no desea ir a grandes superficies de centros comerciales, porque no tiene capacidad productiva y además eso no encajaría bien con su visión de producto premium. Simplemente, no quiere que su trabajo esté perdido en un lineal al lado de mil referencias. Por otro lado, no tiene claro si ir a tiendas gourmets muy selectas, o pactar con una cadena de supermercados locales que tienen sección gourmet.

Lo primero, ir a pocas tiendas muy elegidas, permite negociar márgenes mucho mayores, aunque le supone mayores esfuerzos en gestión comercial y cifras de venta menores. Lo segundo, tener como canal una cadena de supermercados con espacio gourmet, aportaría un volumen sostenido de ventas, aunque las condiciones sean terriblemente menos atractivas.

Jessica resuelve la incógnita tratando de encontrar un punto intermedio. Sacrifica un modelo de gestión más sencillo, e incorpora una combinación de ambos canales en su estructura de ventas. El mix no puede ser del 50-50, obviamente, así que busca un punto de equilibrio. El volumen de ventas le permite sostener gastos de estructura con una producción más o menos estable, así como ganar visibilidad en el mercado. Por otro lado, el trabajar con pequeñas tiendas le permite ir colocando aquellos productos que poseen mayor rentabilidad, y pulir una mecánica de trabajo que quiere que sea la protagonista en unos años.

Cuando hablamos, Jessica me explicó que deseaba contar con algo de asesoramiento externo. Pero sospecho que, en el fondo, estaba buscando una segunda opinión. Porque, en realidad, Jessica lleva resolviendo dificultades desde el minuto 1 que tomó las riendas del negocio de su hermana, aplicando pensamiento estratégico.

Es probable que te preguntes cómo terminó lo de Jessica y Gloria. Pues, en este artículo, eso es lo de menos.

Si Jessica actuó bien realizando su cambio vital es algo que sólo ella puede responder. Y si el negocio logra prosperar es algo que en realidad tiene un alto componente de suerte (al igual que la evolución médica de Gloria). Nada de eso es el punto de este texto.

De lo que trata este artículo es de exponerte un caso completamente verídico (salvo por el cambio de nombres de las protagonistas). Y, dentro de los detalles de ese caso, ilustrarte cómo se aplica una decena de ideas que hemos ido comentando en los últimos meses.

Que pases un feliz domingo.

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Llevamos varias semanas dándole vueltas a un mismo hilo: cómo evitar el pensamiento dualista, esa manía de plantear la vida en blanco y negro cuando la realidad rara vez es tan nítida. Empezamos hablando de la dualidad como antídoto a las falsas dicotomías, y hace poco vimos que el punto medio no es gratis: que combinar dos extremos es, en realidad, decidir cuánto renuncias de cada uno de ellos.

Hoy quiero enseñarte una tercera vía. No es una combinación de extremos. Es otra forma de gestionar la dualidad, y llega desde un sitio inesperado: la gestión de riesgo financiero.

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El enfoque barbell

Nassim Taleb, en Antifrágil (2012), describe algo que llama el “enfoque barbell” (barra de pesas): una estrategia de gestión de riesgo y toma de decisiones que combina dos extremos opuestos evitando deliberadamente el término medio.

La imagen es literal. Una barra de pesas de gimnasio tiene un disco muy pesado en cada extremo y una barra ligera en el centro. Todo el peso está en los polos. El centro apenas pesa nada.

Taleb parte de una premisa incómoda: el mundo está dominado por eventos raros, impredecibles y de enorme impacto (los ya muy manidos “cisnes negros”). En un entorno así, sostiene, las estrategias “moderadas” o “equilibradas” son las más peligrosas de todas, porque concentran la exposición al riesgo sin ofrecer ni protección real ni una recompensa que lo compense.

La propuesta de Taleb es asignar la gran mayoría de los recursos a opciones ultraconservadoras, prácticamente a prueba de catástrofes, y reservar una porción pequeña para apuestas de altísimo riesgo y altísimo potencial de ganancia. No es una fórmula matemática exacta (el autor libanés habla más de una intuición de diseño que de un porcentaje fijo), pero como referencia orientativa suele citarse un reparto en torno al 85-90% seguro y 10-15% especulativo. El resultado es una posición donde el lado malo está limitado casi por diseño, mientras que el lado bueno queda abierto, sin techo.

Esto es lo que Taleb llama antifragilidad: la capacidad de no solo resistir el estrés, el caos y la incertidumbre, sino de salir fortalecido por ellos.

Fíjate en la diferencia con lo que hemos hablado en las últimas semanas. Cuando buscábamos el Camino Medio, tratábamos de habitar el centro, renunciando a una parte de cada extremo para quedarnos con una posición intermedia. El barbell hace justo lo contrario: abandona el centro por completo y coloca su peso en los dos extremos a la vez. No es un tercer punto entre A y B. Es A y B, simultáneamente, sin nada en medio.

Un ejemplo cotidiano: dedicar la mayor parte de tu tiempo a un trabajo estable que cubra tus necesidades, y una porción pequeña a un proyecto arriesgado que, si sale bien, cambia tu trayectoria por completo.

O, en el terreno del cuidado físico, puedes ver algo parecido: la mayoría de tus sesiones de entrenamiento probablemente sean trabajo de base, constante y de bajo riesgo (como fuerza general, movilidad, cardio moderado,…), y solo de vez en cuando te expones a un reto puntual de alta intensidad que te saca de la zona de confort. Nada de “un poco de todo, todo el rato”: o construyes base, o te la juegas puntualmente. El término medio (entrenar siempre “moderado”) es precisamente el que menos te prepara para lo inesperado.

Y si esto suena a algo muy de gimnasio o de bolsa, prueba a llevarlo a la oficina.

Piensa en un portafolio de productos: casi todos los ingresos vienen de la línea madura de siempre, la que ya nadie mira porque simplemente funciona. Y luego hay una línea que parece casi una broma interna, la que el comité de dirección tolera más que aplaude, hasta que un día deja de ser una broma.

El mismo gesto, en tecnología, tiene otro nombre: mantener el 90% del presupuesto IT en sistemas probados y aburridos (los que nadie quiere tocar porque funcionan) mientras una fracción pequeña se destina a algo todavía experimental que probablemente no llegue a nada. Probablemente. No siempre.

En innovación se le suele llamar kaizen para lo estable y skunkworks o moonshot para lo otro: la mejora continua que nadie celebra en una presentación, conviviendo con el equipo aparte, medio secreto, que trabaja en algo que todavía no tiene ni nombre comercial.

Y hasta la cultura de un equipo puede organizarse así: procesos y KPIs para el 90% de las decisiones del día a día, y un margen de autonomía casi total reservado para ese puñado de situaciones donde seguir el manual sería, precisamente, la decisión más arriesgada de todas.

El patrón, en todos los casos, es el mismo: casi todo el peso en lo seguro, y una porción pequeña y deliberada en lo arriesgado. Nada en el medio.

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Cuando un país entero aplica la misma lógica

Si el patrón se repite en carteras de producto, presupuestos de tecnología y equipos de innovación, quizás no sea casualidad, sino algo más estructural. Vayamos entonces a la escala más grande en la que se puede aplicar una estrategia barbell: un país entero, jugándose su propia supervivencia como nación.

A finales del siglo XIX, Japón se encontró ante una disyuntiva que hubiera hundido a cualquier país menos decidido: aferrarse a un pasado feudal que ya no la protegía de las potencias occidentales, o disolver su identidad entera en una modernización sin filtro.

En realidad, el nuevo gobierno Meiji no conservó la sociedad feudal como colchón de seguridad, sino que la desmontó sin contemplaciones. Abolió los dominios feudales, eliminó el estatus privilegiado de los samuráis y retiró sus estipendios. Aquí nos falta muuuchos detalles por aportar, porque parte de la casta samurái acabaría levantándose en armas contra las reformas (la rebelión de Satsuma de 1877).

Pero, a grandes rasgos, nos puede servir como ejemplo. Porque el verdadero disco estable del barbell japonés no fue la estructura de castas sociales, sino algo más abstracto y más firme: la dinámica de las relaciones sociales y la legitimidad del emperador como símbolo unificador. Ese núcleo no se tocó jamás, pasara lo que pasara alrededor.

El otro extremo, entonces, no fue solo “adoptar tecnología occidental”: fue una disposición a arriesgarlo prácticamente todo lo demás. Educación universal con referencias occidentales, industrialización acelerada, un ejército reorganizado sobre modelos extranjeros. Una apuesta de alto riesgo y alto potencial.

Lo que casi nadie hizo en Japón entonces fue quedarse en el centro: una modernización tibia que preservara a la vez las estructuras tradicionales y una adopción superficial de lo occidental. El barbell no es solo “ten un lado seguro y otro arriesgado”; es tener el valor de evitar quedarse expuesto en el medio.

Sea cual sea el ejemplo que pongamos, la lección de fondo es la misma: el barbell no reduce el riesgo evitándolo, lo reduce concentrándolo y aislándolo. Todo lo frágil queda contenido en una porción pequeña y asumible. Todo lo demás queda blindado. Y precisamente por eso el conjunto puede permitirse apostar fuerte donde el centro nunca se atrevería.

Quizás la pregunta que vale la pena hacerse no es “¿cuál es mi punto medio?”, sino “¿qué parte de mi vida, mi equipo o mi organización necesita ser inquebrantablemente estable para que otra parte pueda permitirse ser radicalmente arriesgada?”. Esa pregunta no busca un compromiso. Busca dos compromisos, distintos y simultáneos, cada uno protegiendo al otro.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué parte de tu vida (ingresos, hábitos, relaciones) está tan asegurada que podrías permitirte, con esa base, una apuesta pequeña y arriesgada en otro ámbito? ¿La estás aprovechando, o la estás desperdiciando en una zona intermedia cómoda pero estéril?

• Si tuvieras que repartir tu tiempo o tu energía en una proporción muy desigual, en lugar de buscar un equilibrio difuso, ¿qué pondrías en el lado seguro y qué te atreverías a poner en el lado de riesgo?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• Revisa vuestra cartera de proyectos o iniciativas actual: ¿está concentrada en el centro (proyectos moderadamente innovadores, moderadamente seguros) o está polarizada entre lo muy probado y lo muy experimental? ¿Cuál de las dos configuraciones os da más margen ante un imprevisto?

• ¿Qué parte de vuestra organización necesitaría ser radicalmente estable (procesos, cultura, cimientos) para que otra parte pudiera permitirse ser radicalmente disruptiva sin poner en riesgo el conjunto?

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Continuamos hoy con una serie de artículos que empezamos hace tres semanas con la idea de dualidad como antídoto a las falsas dicotomías, seguimos con la idea del Camino Medio, y la semana pasada profundizamos con el concepto japonés del ma: la idea de que el punto de equilibrio entre dos extremos no es un lugar fijo, sino un intervalo que se recalibra según el contexto.

Hoy quiero hablarte de algo que no mencionamos todavía, y que para mí es la parte menos cómoda de todo este hilo de artículos: el equilibrio no es gratis. Tiene un precio. Y ese precio se paga en forma de renuncia.

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Cuando te flipas con el Camino Medio

Antes de continuar, una recordatorio: el punto medio no siempre es la respuesta correcta. Hay situaciones donde la única decisión sensata es elegir un extremo con claridad y sin concesiones. De lo que hablamos en este hilo de artículos es de algo más específico, y muy presente en contextos complejos: las falsas dicotomías. Me refiero a esos casos donde la elección aparente entre A y B esconde en realidad un espacio intermedio que vale la pena explorar.

Lo que ocurre es que, en esos casos, cuando aceptamos la idea de que el punto medio es preferible a los extremos, tendemos a imaginarlo como una operación de suma. Tomamos lo mejor de A, tomamos lo mejor de B, los combinamos, y obtenemos un híbrido superior que conserva las ventajas de ambos sin ninguno de los inconvenientes.

Como aquel cliente al que una vez le expliqué que Porter decía (muy a grandes rasgos) que una empresa debe apostar por una de tres vías: ser la opción más barata del mercado, diferenciarse de forma que justifique pagar más, o concentrarse en un segmento concreto y dominarlo. Este cliente, que era un tanto resabido, me dijo que su elección era fácil y brillante: quería las tres cosas. Quería ser el más barato, y al mismo tiempo ser el que tenía más calidad y mejor diferenciación.

A ver… La cosa no funciona así. Ya me gustaría.

En la práctica, cuando trabajamos el punto medio estamos trabajando en la renuncia parcial de cada uno de los extremos. No en la suma (lo que ganas), sino en la resta (lo que dejas atrás). Y entender esto te cambia bastante el chip a la hora de plantearte cualquier decisión de equilibrio.

En lugar de buscar el punto medio preguntándote qué ganas de cada extremo, puedes reformular la misma pregunta desde el otro lado: ¿qué estás dispuesto a perder de cada uno? El resultado matemático es idéntico, pero el ángulo cambia bastante cómo razonas y, sobre todo, cómo te sientes ante la decisión.

Para ilustrar este paradigma, quiero llevarte a una sala reducida de tamaño, en algún lugar de Japón, y en algún momento del siglo XVI.

La ceremonia del té y el arte de renunciar

La ceremonia japonesa del té (chanoyu, “el camino del té”) nació en un contexto de auténtico exceso. Los señores samuráis competían entre sí exhibiendo utensilios de té importados de China, piezas carísimas que funcionaban como símbolo de estatus y poder. Cuanto más ostentoso el utensilio, mayor el prestigio de quien lo poseía. ¿Sabes toda esa gente que ahora mismo se jactan de quemar tokens de plataformas de IA a cascoporro, para hacerse los molones en LinkedIn? Pues algo muy parecido con lo que hacían los samuráis con cerámicas infladísimas de precio. Nada nuevo bajo el sol, supongo.

Sen no Rikyū, el maestro que en el siglo XVI consolidó la ceremonia tal como hoy la conocemos, se rebeló contra esta dinámica. Pero, y aquí está la clave, tampoco se fue al extremo contrario de rechazar por completo la belleza y el cuidado formal. Construyó algo intermedio: un ritual de extraordinaria sofisticación que utiliza materiales humildes (cerámica imperfecta, bambú, papel) tratados con un nivel de atención que los eleva.

Ahí tienes una dualidad interesante: ostentación frente a austeridad. Rikyū no eligió ninguno de los dos extremos. Pero tampoco encontró un término medio cómodo donde todo se queda a medias. Lo que hizo fue construir un equilibrio a base de renuncias muy concretas, decididas con precisión:

• El tamaño de la sala. Las salas de té tradicionales son minúsculas, a menudo de apenas dos tatamis. Rikyū renunció deliberadamente a la grandiosidad y al espacio para ganar intimidad y concentración. Sacrificó la posibilidad de impresionar a cambio de la posibilidad de conectar.

• La puerta de entrada. Es tan baja que cualquier invitado, sin importar su rango social, debe agacharse para entrar. Los samuráis tenían que dejar incluso la espada fuera. Aquí la renuncia es explícita: se sacrifica la jerarquía social a cambio de la igualdad dentro del espacio ritual.

• Los utensilios imperfectos. Se elige deliberadamente una pieza de cerámica asimétrica, a veces reparada con oro, en lugar de una pieza “perfecta”. Se renuncia a la perfección técnica a cambio de autenticidad.

• El ritmo lento y fijo. Cada movimiento sigue una coreografía estricta que no se acelera ni se improvisa. Se renuncia a la eficiencia y a la espontaneidad a cambio de presencia y atención plena.

Lo interesante es que ninguna de estas decisiones resuelve la tensión “sumando lo mejor de ambos mundos”. No es una sala mediana, ni una puerta de altura intermedia, ni una cerámica medio perfecta. Cada elección es clara y decidida hacia un lado. Y es precisamente esa claridad la que genera coherencia.

El equilibrio no está en cada elemento individual, sino en el conjunto del ritual, que logra integrar refinamiento y humildad mediante una arquitectura de renuncias específicas, no de medias tintas generalizadas.

Desde la ceremonia del té a la sala de reuniones

Vayamos ahora a tu día a día.

Recordarás que en el anterior artículo hablábamos de dedicar tiempo semanal tanto al largo plazo como al corto plazo, para atender a ambas dimensiones. Pero de lo que va el artículo de hoy es en fijarnos que también estoy rechazando una parte de cada una. El tiempo que dedico al largo plazo es tiempo que no destino a resolver urgencias operativas. Y todo el tiempo que invierto en el corto plazo me impide avanzar al ritmo que avanzaría si me dedicara en exclusiva al pensamiento estratégico.

¿Cuánto del largo plazo (la gestión de la estrategia, los proyectos de larga implantación, los cambios profundos) estoy dispuesto a sacrificar, para poder sacar adelante lo que me piden del día a día? ¿Y cuánto de las cosas operativas diarias (el rendimiento, el cumplimiento de fechas, la mejora de los entregables) puedo sacrificar para poder obtener tiempo y trabajar así en el largo plazo?

El punto medio no es gratuito. Tiene un precio. Y ese precio se paga con la renuncia a los beneficios que tendría si me quedara en uno de los extremos.

Ya vimos aquello de que ”estrategia es renunciar”. Bueno, pues… cuando trabajo el punto medio, mi renuncia tiene un poco de las dos partes que intento equilibrar.

Esto, lejos de ser un problema, es una herramienta útil. A veces es más fácil encontrar el punto de equilibrio si me pregunto no cuánto de cada extremo quiero incorporar, sino cuánto de cada extremo estoy dispuesto a sacrificar. Es la misma pregunta, formulada desde otro ángulo. Y a mí, personalmente, me resulta mucho más práctica.

Pongamos un ejemplo concreto.

Imagina una empresa que necesita mejorar sus activos (equipamiento, instalaciones, herramientas) y al mismo tiempo tiene una parte importante de su plantilla solicitando aumentos salariales. La dicotomía aparente: ¿atendemos al talento o invertimos en infraestructuras?

Elegir únicamente la mejora salarial podría generar un impacto en la moral, que sería efectivo pero momentáneo. Elegir únicamente la inversión en infraestructuras podría producir, dentro de tres años, una empresa con mucha mejor capacidad de ejecución, pero con una rotación de talento que se lleva por delante el conocimiento que hace posible esa ejecución.

Como en la sala de té, la solución no está en quedarse a medias en cada cosa, sino en tomar decisiones claras sobre qué se sacrifica de cada extremo. Por ejemplo: una subida salarial gradual, empezando por las posiciones donde la presión es mayor, renunciando así a resolverlo todo de golpe. Y en paralelo, una mejora de infraestructuras escalonada, priorizando lo más visible, renunciando al sueño del cambio radical inmediato.

¿Funcionará? Depende del contexto y de la ejecución, como casi siempre. Pero lo relevante aquí no es que me compres este plan de mejora para un supuesto hipotético, sino que comprendas el mecanismo: no se trata de elegir lo mejor de cada extremo, sino de decidir, con la misma precisión que Rikyū diseñando una puerta, qué parte de cada extremo estás dispuesto a dejar fuera.

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La diferencia entre el pensamiento dicotómico y el pensamiento integrador no está solo en la solución que encuentras. Está en la pregunta que te haces.

El pensamiento dicotómico pregunta: ¿cuál de los dos extremos es mejor?

El Camino Medio pregunta: ¿qué equilibrio entre ambos extremos sirve mejor a este contexto, y qué estoy dispuesto a sacrificar de cada uno para mantenerlo?

Es una pregunta más incómoda. Pero, con mucha frecuencia, es la correcta.

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Takeaways

A nivel personal

• Ante una tensión que tengas ahora mismo sobre la mesa, prueba a reformular la pregunta: en lugar de ¿cuánto de A y cuánto de B quiero incluir?, pregúntate ¿cuánto de A y cuánto de B estoy dispuesto a sacrificar? ¿Cambia algo en tu razonamiento?

• ¿Hay alguna decisión en tu vida donde estés intentando “quedarte con todo” sin asumir ninguna renuncia? ¿Qué coste invisible estás pagando por no decidirte?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• Piensa en una decisión estratégica reciente en la que elegisteis entre dos opciones. ¿Se habló explícitamente de qué se renunciaba en cada alternativa, o la conversación se centró solo en lo que se ganaba?

• Las organizaciones que aprenden a navegar tensiones asumiendo renuncias explícitas desarrollan una madurez estratégica que sus competidores más “binarios” difícilmente pueden imitar. ¿Qué renuncias está haciendo tu empresa, cuando ha decidido buscar puntos de equilibrio? ¿Esas renuncias se han realizado de manera consciente?

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Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

Antes de continuar, una breve aclaración que me gustaría hacer desde el cariño.

Cada vez que hablo del Camino Medio, recibo algún comentario del tipo “ya, pero es que la vida son decisiones, tienes que elegir una u otra; si nunca decides nada, no puedes desarrollar tu propio criterio”. E incluso a veces me encuentro con el habitual “vale, sí, pero hay decisiones que no admiten término medio. Contratas o no contratas. Despides a algunas personas o quiebra la empresa. O lanzas el producto o no lo lanzas. A veces hay que elegir.”

Que sí. Que a veces la vida es dura. Y a veces un artículo de 1000 palabras no puede contener todas las casuísticas para satisfacer todas las situaciones que se nos pueden ocurrir sobre una determinada idea.

Con frecuencia nos encontramos con disyuntivas reales, binarias, donde efectivamente hay que decantarse por un lado. Nadie ha dicho lo contrario. Lo que llevamos dos artículos defendiendo es que algunas dualidades organizativas (no todas… ni la mayoría… ni siquiera necesariamente la que tú tienes ahora mismo en la cabeza) son en realidad falsas dicotomías, y esas se resuelven mejor navegando el espacio intermedio que eligiendo un bando.

Cuando digo “algunas dualidades se navegan, no se resuelven” no es lo mismo que decir “todas las dualidades del universo, sin excepción, se navegan”. Por si alguien necesitaba la aclaración por escrito y subrayada.

Hecha la puntualización, sigamos con lo interesante 😉

En el artículo de la semana pasada presentamos el Camino Medio: la idea de que la sabiduría no está en los extremos, sino en el espacio deliberado que existe entre ellos.

Hoy quiero detenerme en un matiz que cambia bastante la manera de aplicarlo: ese espacio intermedio no es un punto fijo en el centro exacto. Es algo mucho más vivo.

Y para desarrollarlo, me gustaría hablarte de un concepto japonés que me parece una de las ideas más elegantes que existen sobre el equilibrio: ma (間).

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Ma no es solo la forma en la que llamas a la mujer que te trajo al mundo (si eres de esas personas que usa monosílabos para todo). En japonés es una palabra que, la verdad, es difícil de traducir. Porque en japonés no designa una “cosa”, sino un intervalo. Es el espacio entre dos columnas. Es la pausa entre dos notas musicales. Es el silencio entre dos frases en una conversación.

Pero ma, aunque puedes traducirlo como “espacio”, “intervalo” o “distancia”, contiene un matiz que el español no recoge bien. El ma no es ausencia. Es presencia activa de lo que no está.

En la arquitectura tradicional japonesa, el ma ayuda a determinar la proporción de una habitación: no el tamaño de las columnas, sino la distancia entre ellas. En la música tradicional (especialmente en el teatro Noh), los silencios entre los sonidos no son pausas vacías a la espera del siguiente golpe de tambor, sino una parte de la composición tan deliberada como las propias notas. Un músico de Noh no diría jamás “interpretaste bien la pieza, pero te sobraron silencios”, porque el silencio es una pieza tanto como el propio sonido.

Y aquí está lo interesante para nuestra conversación: el ma nunca es el mismo intervalo. La distancia correcta entre dos columnas en un templo no es una medida universal aplicable a cualquier edificio. Depende del conjunto, de la luz, de la función del espacio, de lo que rodea esa distancia. El silencio correcto en una pieza de Noh no dura siempre lo mismo: depende de la tensión dramática del momento, del actor, del público.

Es decir, el ma no es una regla geométrica, sino el resultado de aplicar un criterio más complejo.

Olvida el centro exacto

Cuando te hablo de buscar un “punto medio” entre dos extremos organizativos, nuestro cerebro tiende a pensar (casi sin darnos cuenta) en una recta con dos polos (un segmento, vaya) y un punto justo en mitad de ambos. Una media aritmética. Si A está en el 0 y B está en el 100, el equilibrio “razonable” parece estar en el 50.

Pero el ma nos anima a enfocarlo de otra forma: el espacio intermedio no tiene una medida fija. Tiene una medida correcta para este contexto, que puede estar mucho más cerca de un extremo que de otro, y que cambiará la próxima vez que te enfrentes a una tensión similar en circunstancias distintas.

Pensemos en la dicotomía entre trabajar a largo plazo y trabajar a corto plazo, que ya mencionamos la semana pasada. Una lectura ingenua del “punto medio” llevaría a destinar exactamente la mitad de la jornada a pensamiento estratégico y la otra mitad a pensamiento operativo. Cuatro horas para cada cosa, con la precisión de un reloj suizo.

Eso no es Camino Medio. Eso es rigidez disfrazada de equilibrio.

Lo que realmente funciona es asegurarse de dedicar tiempo suficiente cada semana a resolver las necesidades del día a día, al mismo tiempo que se dedica un tiempo adecuado a trabajar para el largo plazo. Y lo que significa “suficiente” o “adecuado” no lo determina ninguna fórmula. Lo determina el contexto: el rol concreto en el que estás, el momento que atraviesa tu organización, las circunstancias que te rodean.

Por eso, buscar el punto medio a veces significa un reparto 60%-40% entre dos ideas. Otras veces, un 80%-20%, si el contexto lo exige. El punto medio no es un lugar equidistante. Es una decisión de equilibrio que se recalibra constantemente.

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Dame la receta para el punto medio, porfa

Lo siento, no puedo.

Porque todo esto tiene una consecuencia incómoda: si el punto medio no es un punto fijo, no puedes delegar la decisión en una fórmula. No hay una proporción universal de “tiempo estratégico vs. operativo” que puedas copiar de un libro de gestión y aplicar a tu organización. Lo que existe es la capacidad de leer cada situación y ajustar continuamente tu posición.

Los maestros del teatro Noh dedican décadas a aprender a calibrar el silencio correcto. No porque el silencio sea complicado en sí mismo, sino porque el silencio correcto cambia cada vez. Lo mismo ocurre con el directivo que navega el Camino Medio: la habilidad no consiste en encontrar la fórmula correcta una vez, sino en desarrollar el criterio para recalibrar cada vez que el contexto cambia.

El espacio entre los extremos no es geometría. Es una decisión que se toma, se revisa, y se vuelve a tomar.

La próxima semana continuaremos esta serie con la segunda idea: que ese punto de equilibrio, sea cual sea, siempre tiene un precio. Y entender ese precio es tal vez la parte más importante de todo esto.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿En qué decisión reciente asumiste que el “equilibrio razonable” era automáticamente el centro exacto entre dos opciones, sin pararte a comprobar si el contexto pedía otra cosa?

• Piensa en tu propio ma: ¿hay algún espacio (de tiempo, de silencio, de pausa) en tu vida que estés tratando de eliminar por considerarlo “vacío”, cuando en realidad cumple una función?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• ¿Existe alguna proporción “estándar” en tu organización (de tiempo, de presupuesto, de foco) que se aplica por costumbre en lugar de revisarse según el contexto de cada situación?

• ¿Tu equipo tiene el criterio suficiente para recalibrar el punto de equilibrio cuando cambian las circunstancias, o tiende a aplicar siempre la misma fórmula porque “así se ha hecho siempre”?

Esto es Gunbai, una newsletter sobre pensamiento estratégico inspirada en la cultura japonesa. Cada semana, una idea para desarrollar tu capacidad de decidir y actuar. Porque pensar estratégicamente no es un don, sino una práctica.

La semana pasada trabajamos el concepto de dualidad: la invitación a no ver la presencia de polos opuestos como un problema a resolver, sino como una oportunidad. Aceptar que dos ideas contrapuestas pueden coexistir sobre la mesa sin que eso nos obligue a elegir una y descartar la otra.

Pero eso nos deja con una pregunta pendiente. Una vez que aceptamos tener delante dos ideas en tensión... ¿qué hacemos con ellas?

Hoy quiero proponerte el siguiente paso: jugar con esas ideas para buscar un punto intermedio. Y para eso, voy a empezar con un cuenco de arroz con leche.

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Antes de ser Buda, Siddhartha Gautama fue un joven príncipe que lo tuvo absolutamente todo. Lujos y comodidades. Estaba a años luz del sufrimiento. Hasta que un día abandonó su vida y se fue al extremo opuesto: años de mortificación física, ayunos extremos, rechazo total del cuerpo. Algo parecido a lo que te ocurre a ti en enero, cuando después de los excesos navideños decides que esto ya no puede seguir así y te apuntas a CrossFit con la determinación de un joven samurái.

Al Buda, como te ocurre a ti con las mancuernas, no le fue especialmente bien.

Exhausto y al borde de la muerte, aceptó un cuenco de arroz con leche que le ofreció una joven aldeana. Y en ese momento comprendió algo fundamental: ni la indulgencia ni la tortura conducen a ningún sitio. El problema no era el cuerpo, sino esa lógica de los extremos.

Más tarde, cuando comenzó a enseñar, utilizó una metáfora que me parece difícilmente mejorable: debemos ser como una cuerda de guitarra. Si está demasiado floja, no suena. Si se tensa en exceso, se rompe.

Los budistas llaman a esta idea el Camino Medio. Y aunque tiene una profundidad filosófica que lleva mucho tiempo explorar, aquí me interesa enfocarlo en algo más concreto y cotidiano: la invitación a navegar la vida (y la estrategia) con lucidez, sin caer en los extremos, cultivando una mente que pueda habitar la tensión sin quebrarse.

En una cultura dominada por los extremos, esta idea resuena con fuerza.

Cuando un directivo se enfrenta a una decisión compleja, el cerebro tiende a simplificar. A reducir. A construir una falsa dicotomía que genere la ilusión de claridad. ¿Crecimiento o consolidación? ¿Orientación al cliente o al producto? ¿Invertir o ahorrar? ¿Velocidad de ejecución o calidad? ¿Proceso estructurado o espacio para la innovación? ¿Transparencia radical o confidencialidad estratégica? ¿Control y supervisión o autonomía y confianza? ¿Cultura de exigencia o cultura del bienestar?

Esta reducción a dos opciones opuestas es cognitivamente cómoda y estratégicamente peligrosa. Genera una sensación de claridad, pero oculta la riqueza del espacio intermedio. La realidad organizativa no funciona como un interruptor de luz (encendido o apagado). Funciona más bien como un cuadro de mandos lleno de diales, cada uno con su rango de posiciones posibles.

Si ignoramos esa complejidad, no la eliminamos. Simplemente nos exponemos a sus consecuencias mientras cerramos los ojos.

Aunque el Camino Medio no es la única tradición que apunta en esta dirección.

El mismísimo Aristóteles, desde Occidente, hablaba del justo medio: la idea de que toda virtud es el punto de equilibrio entre dos vicios. La valentía no es ausencia de miedo (cobardía) ni tampoco imprudencia ciega (temeridad): es la dosis correcta de determinación en el momento adecuado. Para el filósofo griego, el valor real no emerge de los extremos, sino del criterio para situarse entre ellos.

En el ámbito empresarial, encontramos reflexiones similares. Peter Drucker señalaba que las grandes tensiones de cualquier organización (eficiencia a corto plazo frente a adaptabilidad a largo plazo, centralización frente a descentralización) no tienen una solución definitiva, sino que requieren un reequilibrio permanente según el contexto.

Jim Collins, en Built to Last (1994), identificó que las empresas más duraderas del mundo compartían un patrón de pensamiento al que llamó la “Genialidad del Y”: en lugar de elegir entre dos alternativas opuestas, las organizaciones visionarias encontraban maneras de abrazar ambos lados de los dilemas de manera simultánea, logrando un equilibrio que alimentaba el progreso sin sacrificar su núcleo esencial.

Y Roger Martin, en The Opposable Mind (2007), nos habla del pensamiento integrador: los grandes directivos no se conforman con elegir entre dos modelos en tensión. Buscan una solución nueva que integre lo mejor de ambos.

Buda, Aristóteles, Drucker, Collins, Martin. Distintos siglos, distintas culturas, distintas disciplinas. Y todos señalando en la misma dirección.

Ahora bien, es importante subrayar lo que el Camino Medio no es. No es mediocridad. No es tibieza. No es elegir siempre la opción moderada por exceso de prudencia o por miedo a comprometerse.

El punto medio no es un lugar en el que te instalas para no molestar a nadie. Es una posición deliberada que requiere leer el contexto, identificar dónde se encuentran los extremos en cada situación concreta y tomar una decisión consciente entre ellos. Podríamos llamarlo sabiduría situacional: la capacidad de ajustar continuamente tu posición en función de las circunstancias, sin perder de vista tus valores ni tu propósito.

Frente a la tentación de resolver los dilemas organizativos con opciones binarias, el liderazgo eficaz se construye, con mayor frecuencia, en el espacio que existe entre los polos opuestos. No porque ese espacio sea más cómodo (no lo es), sino porque es más honesto con la complejidad real de los problemas.

La metáfora de la cuerda de guitarra que usó el Buda tiene algo de hermoso: el sonido no está en los extremos. Está en la tensión justa. En la vibración que ocurre precisamente porque la cuerda no está ni suelta ni rota, sino calibrada.

Encontrar esa calibración no es un ejercicio mecánico. No hay fórmula. Es el arte propio del directivo con criterio: aquel que no huye de la complejidad reduciéndola a una dicotomía, sino que la habita con intención.

La próxima semana daremos un paso más. Porque aceptar que el punto medio existe es solo el comienzo. Queda por responder una pregunta: ¿cómo se encuentra ese punto en la práctica? Te espero la semana que viene para responderla.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué decisiones estás simplificando como si fueran binarias cuando en realidad tienen un espectro de posibilidades entre medio? ¿Qué perderías y qué ganarías si te permitieras explorar ese espacio intermedio?

• Piensa en la metáfora de la cuerda. ¿En qué áreas de tu vida estás “demasiado tenso” o “demasiado flojo”? ¿Qué ajuste pequeño y deliberado podrías hacer esta semana?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• ¿Qué tensiones estratégicas en tu organización se están “resolviendo” eligiendo un polo cuando en realidad necesitan gestionarse como un equilibrio dinámico? Eficiencia vs. innovación, autonomía vs. alineación, exigencia vs. bienestar.

• ¿Cómo habla tu equipo cuando aparecen estas tensiones? ¿Se busca al “ganador” del debate, o hay espacio para explorar qué aporta cada extremo antes de tomar posición? La respuesta dice mucho sobre la cultura de pensamiento del equipo.

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La cultura japonesa abraza la contradicción y la dualidad con una intensidad como pocas veces he podido ver en mi vida.

Podría intentar exponerlo con varias metáforas, pero no he encontrado una mejor manera que trasladarte lo que explicaba la antropóloga Ruth Benedict en “El crisantemo y la espada”. Se trata de una obra algo discutida (y que no ha envejecido particularmente bien) pero que supo capturar algo que, ochenta años más tarde, es difícil de superar:

Todas las descripciones del carácter japonés que se han hecho durante los setenta y cinco años desde que el Japón abriera sus puertas al mundo van acompañadas de la frase «pero también son...», con una frecuencia nunca empleada al describir otra nación del mundo. Cuando algún observador competente escribe sobre cualquier otra nación y dice que sus habitantes son corteses en grado sumo, no se le ocurre añadir «pero también son insolentes y autoritarios»; si dice que son rígidos en sus normas de comportamiento, no agrega «pero también se adaptan fácilmente a las innovaciones»[...] Si afirma que es leal y generoso, no dice después «pero también traicionero y rencoroso»[...] Sin embargo, todas estas contradicciones constituyen la trama y urdimbre de los libros sobre el Japón, y son ciertas. Tanto la espada como el crisantemo forman parte de la imagen. Los japoneses son, a la vez, y en sumo grado, agresivos y apacibles, militaristas y estetas, insolentes y corteses, rígidos y adaptables, dóciles y propensos al resentimiento cuando se les hostiga, leales y traicioneros, valientes y tímidos, conservadores y abiertos a nuevas formas, preocupados excesivamente por el «qué dirán» y, sin embargo, propensos al sentimiento de culpa, incluso cuando los demás no saben que han dado un paso en falso; soldados en extremo disciplinados, pero con tendencia también a la insubordinación.

Con el párrafo anterior, seguramente habrás llegado a la conclusión de que el comportamiento japonés es complejo (que, de por sí, el comportamiento humano ya lo es… pero el japonés aún más). Y también habrás podido pensar que, con semejante explicación, no hay aproximación razonable para predecir y gestionar alguien de esa cultura. Que los japoneses no se entienden ni entre ellos mismos.

Y nada más lejos de la realidad.

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Lo que ocurre es que para un japonés los extremos de una dualidad no tienen por qué suponer una elección. Que, para un japonés, las contradicciones no son un problema a resolver, sino algo con lo que vivir.

Desde Occidente heredamos de Aristóteles el principio de no contradicción: una cosa no puede ser y no ser al mismo tiempo. Y esa forma de razonar la convertimos en el fundamento invisible de nuestra manera de pensar. Cuando algo parece contradictorio, nuestra reacción instintiva es resolverlo: elegir un lado, descartar el otro, o buscar una síntesis que los unifique.

En cambio, la cultura japonesa se caracteriza por una notable capacidad para integrar opuestos que, a nuestros ojos, parecen irreconciliables. Los japoneses no tienden a ver los extremos como mutuamente excluyentes, sino como complementarios y fluidos. No es que los japoneses no puedan elegir: es que no sienten la misma urgencia de hacerlo.

Y así te encuentras con situaciones anómalas que, a los pobres gaijin (occidentales) que somos, nos peta la cabeza.

Porque Japón es un pueblo con un cuidado exquisito por la armonía con la naturaleza: los jardines zen, la celebración del florecimiento de los cerezos y la filosofía shinto. Y, al mismo tiempo, es un país que sistemáticamente continúa explotando la caza de ballenas hasta un punto de sadismo capitalista (te aconsejo el documental “The Cove”).

Porque Japón es el primer país que pensarías si te pregunto por la “cultura del honor” y en realidad una enorme cantidad de samuráis pertenecían a una casta de grandísimos hijos de fruta que continuamente se engañaban y apuñalaban por la espalda (a veces, hasta literalmente).

Porque Japón tiene una cultura emblemática del cuidado a los mayores procedente del confucionismo, y al mismo tiempo tienen a una parte muy relevante de su población anciana en situación de vulnerabilidad que roza la negligencia sistémica (puedes leer un poco sobre kodokushi en este artículo).

Porque Japón tiene una cultura del respeto y el cuidado de las formas que te parece admirable... hasta que te empujan de manera sutil, reiterada y consciente, como me ha pasado personalmente en pleno Tokyo (allí lo conocen como butsukari otoko, pero si me preguntas a mí, se me ocurren otras formas de calificarlo en un castellano riquísimo en adjetivos).

Porque Japón destacó durante años en tener una clase social que se especializó en el uso de la violencia y en sistematizar formas de matar al adversario, pero esas mismas personas escribían poesía en pleno campo de batalla.

Y podríamos estar así hasta mañana, describiendo situaciones... Pero creo que captas la idea.

Lo más curioso es que todos los ejemplos anteriores te habrán causado una sensación de choque, como dos colores (el blanco y el negro) que impactan uno contra el otro. Y, en cambio, para un japonés estoy describiendo escenarios distintos, pero no por ello incompatibles.

El pensamiento japonés, impregnado de budismo zen y sintoísmo, parte de una premisa distinta a la nuestra: la realidad es fluida, relacional y situacional. Las cosas no tienen una esencia permanente, sino que existen en relación con su contexto. Por eso la misma persona puede ser, legítimamente, dos cosas a la vez sin que eso constituya una falla moral o lógica.

Otro ejemplo es la distinción entre tatemae y honne: la fachada pública y el sentimiento real. Para el occidental, esta dualidad suena a hipocresía. Para el japonés, es simplemente el reconocimiento de que la vida social y la vida interior son registros distintos, cada uno con sus propias reglas, igualmente válidos. No hay traición al yo en mantener ambos. Al contrario, la persona madura es la que sabe cuándo habitar cada uno. Es un mecanismo de competencia social para ser funcionales.

Un occidental piensa, “estos dos extremos son opuestos: ¿cómo lo resuelvo?”. En cambio, la pregunta japonesa no es “¿cómo puedes ser las dos cosas a la vez?”, sino “¿en qué situación estamos ahora?”, y a partir de ahí se actúa.

Esta forma de abordar la realidad (y casi hasta diría que “la vida”) nos interesa. Al menos, en el ámbito del pensamiento estratégico.

En Occidente resulta frecuente ver que hemos sido educados en la lógica del “bien” y “no bien”. Y, por ese motivo, tenemos una tendencia brutal a elegir un polo y defenderlo. Eso no es discernimiento, sino rigidez mental. Por el contrario, aprender a habitar la tensión sin resolverla, como hace el pensamiento japonés, podría ser una de las competencias más valiosas del liderazgo contemporáneo. Porque en entornos complejos es muy habitual verte inmerso en “tensiones que no puedes resolver”.

Ojo: abrazar la contradicción japonesa no significa abandonar la lógica ni caer en el pasotismo. Significa añadir una dimensión que la formación occidental frecuentemente omite: que los opuestos no siempre compiten, a veces se completan.

• ¿Debo ser feliz con lo que tengo, o bien debo aspirar a mejorar?

• ¿Debemos lograr la eficiencia operativa o la innovación disruptiva?

• ¿Debo aceptar la realidad tal y como es, o debo intentar aportar mi granito de arena para un mundo mejor?

• ¿Debo cuidarme y tener un estilo de vida sana, o debo disfrutar de la vida sabiendo que ninguno de nosotros sale vivo de ella?

• ¿Debo ser profesional y formal, o debo ser cercano y amigable en la oficina?

Todo eso son falsas dicotomías.

Vemos opuestos y enseguida se nos activa un proceso cognitivo de “resolver el conflicto” para dilucidar quién gana esa discrepancia.

Pero el cambio y la contradicción forman parte del orden natural, como el yin y el yang. Tener delante una “contradicción” no significa estar frente a un fallo lógico a resolver.

Quizás la habilidad que vale la pena cultivar no sea la de resolver contradicciones más rápido, sino la de ampliar nuestra tolerancia a ese espacio incómodo donde todavía no hemos elegido, donde los dos extremos coexisten sin anularse. En entornos complejos (que son casi todos los que verdaderamente importan), quien sabe operar en ese espacio tiene una ventaja que no aparece en ningún manual de lógica.

No se trata de abandonar el pensamiento crítico. Se trata de no confundir la incomodidad de la contradicción con una señal de que algo está mal.

La armonía no siempre requiere resolver los opuestos, sino aprender a danzar con ellos. Quien lo logre pensará no solo con más claridad, sino con mayor capacidad estratégica.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Qué contradicción llevas tiempo intentando resolver que quizás solo necesita ser habitada? ¿Qué cambiaría si dejaras de verla como un problema y empezaras a gestionarla como una condición permanente?

• ¿En qué áreas tiendes a elegir un extremo por comodidad, y no por convicción? ¿Dónde estás simplificando en exceso algo que merece más complejidad?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Qué tensiones estratégicas en tu organización se están “resolviendo” cuando en realidad deberían gestionarse? Eficiencia vs. innovación, autonomía vs. alineación, corto vs. largo plazo. ¿Estáis eligiendo un polo por claridad operativa, perdiendo lo que el otro polo aporta?

• ¿Cómo reacciona tu equipo cuando aparece una contradicción en una reunión? ¿Se activa inmediatamente el modo “a ver quién tiene razón”, o hay espacio para explorar la tensión antes de resolverla? La respuesta dice mucho sobre la cultura de pensamiento del equipo.

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PD: Como adelantamos la semana pasada, hemos movido el día de publicación de estos artículos a los domingos. Probaremos unas semanas así, y vemos si nos encaja a todos (autor y lectores). Te escucho ;-)

Hoy vamos a ver qué pasa cuando alguien no solo entiende eso, sino que lo convierte en arma.

Estamos en el año 1564. Japón está en plena guerra de clanes, el período que los historiadores llaman Sengoku Jidai: la era del país en guerra. Y en medio de ese caos, hay un castillo que nadie ha podido tomar. Se llama Inabayama, está encaramado en el monte Kinka a 329 metros de altitud, y es considerado prácticamente inexpugnable. El propio Oda Nobunaga, uno de los señores de la guerra más poderosos de su época, lo había intentado varias veces sin éxito.

Un joven de veinte años llamado Takenaka Shigeharu, conocido como Hanbei, lo tomó en un solo día. Con dieciséis personas.

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Hanbei, cuyo nombre formal era Takenaka Shigeharu (1544–1579), fue uno de los estrategas militares más célebres de su tiempo. En realidad, no era un guerrero al uso. Tuvo una constitución física débil desde niño, así que lo compensó de la única manera que podía: estudiando. Tratados militares, estrategia, psicología del adversario. Se formó en la escuela Tenshin Shōden Katori Shintō-ryū, una de las más prestigiosas de su época. No aprendió a golpear más fuerte. Aprendió a pensar mejor.

Lo que Hanbei pareció entender mejor que nadie era algo que comentamos la semana pasada: que las personas no reaccionan a lo que es, sino a lo que perciben. Y que si controlas la percepción, controlas la decisión.

El asalto al castillo de Inabayama en realidad no fue un ataque, sino una obra de teatro.

Todo comenzó cuando el hermano menor de Hanbei, Takenaka Kyusaku, estaba retenido como rehén en el propio castillo (una práctica habitual para desincentivar comportamientos indeseables entre samuráis). Con el pretexto de que Kyusaku enfermó gravemente, se organizó un flujo constante de “familiares” y “sirvientes” que llevaban medicinas y regalos. En realidad estaban introduciendo armas ocultas en puntos estratégicos en el castillo.

El día del asalto, Hanbei se presentó en las puertas del castillo con un cofre cerrado. Le dijo al guardia que contenía maderas perfumadas de extraordinaria rareza destinadas como ofrenda al señor Tatsuoki. La mención del nombre del señor fue suficiente: ningún guardia se atrevería a cuestionar un regalo destinado a su daimyo. El cofre, en realidad, ocultaba más armas.

Una vez dentro, localizó a Saitō Hida-no-kami, el oficial de mayor rango del castillo. En lugar de desafiarle abiertamente, le convocó diciéndole que le traía un águila de cuello blanco y que lo apropiado era entregárselo en la Sala del Águila del castillo. El oficial se extrañó, pero la etiqueta le obligaba a cumplir la petición.

Una vez dentro de la sala, Hanbei asesina a Saitō Hida-no-kami mientras grita “por orden del señor del castillo”. Por absurdo que parezca, esta última frase paralizó a los soldados que se encontraban cerca. Eran incapaces de distinguir si debían defender a su oficial recién ejecutado u obedecer a lo que se les presentaba como voluntad de su señor. Y ninguno se atrevió a intervenir. Durante esos instantes de confusión, los sirvientes de Hanbei se armaron y tomaron posesión del castillo.

La reacción de los guardias no fue de cobardía, sino de colapso. Les petó la cabeza con una disonancia tan grande que su modelo mental se bloqueó. Esos soldados tenían un esquema de funcionamiento del mundo perfectamente interiorizado. Existe una cadena de mando. Existen órdenes. Existe armonía como fruto de la lealtad. Y súbitamente todos esos vectores señalaban en direcciones opuestas. Durante esos segundos, los sirvientes de Hanbei se armaron y tomaron posiciones.

Y entonces llegó la fase final.

Con el castillo parcialmente controlado y su principal líder operativo neutralizado, Hanbei activó la fase decisiva de su engaño. Avisó a sus hombres empleando las lámparas del castillo como señal convenida, y éstos hicieron sonar las alarmas, gritando órdenes como si dirigieran a centenares de soldados y corriendo por los pasillos creando la ilusión de un ataque masivo por sorpresa.

Los defensores no vieron a dieciséis energúmenos gritando como desquiciados. Vieron un ejército. Creyeron que numerosas tropas enemigas habían penetrado las murallas.

El pánico se extendió rápidamente. Y Saitō Tatsuoki, el señor del castillo, se vistió con ropas de mujer y huyó del castillo junto a las damas de la corte.

La fortaleza más temida de la provincia de Mino había caído en apenas un solo día. Con esta victoria, Hanbei demostró que controlar la realidad percibida por el adversario (mediante engaño, infiltración y psicología) podía valer más que mil espadas.

Entendió que el guardia de la puerta tenía un modelo: los regalos para el señor no se cuestionan. Entendió que el oficial tenía otro modelo: la etiqueta obliga a ciertas deferencias. Entendió que los soldados tenían otro: existe una jerarquía y hay que obedecerla. Y entendió que los defensores tenían uno más: si suenan alarmas y hay gritos de mando, hay un ejército grande.

Cada uno de esos modelos era una palanca. Y Hanbei las accionó todas, en el orden correcto.

Hanbei triunfó con pensamiento estratégico, porque comprendía que tomamos decisiones en base a nuestras percepciones, y que manipulando las percepciones de los demás, afectas a su capacidad de decidir y de responder.

Aquí hay una lección que va más allá de los castillos medievales japoneses.

Cuando estás en una negociación, no estás lidiando con la realidad objetiva de los números. Estás lidiando con el modelo que tiene enfrente tuyo la persona que negocia. Cuando presentas un proyecto, no te estás enfrentando a los hechos. Te estás enfrentando a los filtros, los prejuicios y las experiencias previas de quien te escucha.

Cuando gestionas un equipo en un momento de incertidumbre, no puedes controlar lo que pasa. Pero puedes influir enormemente en cómo lo percibe tu equipo.

La percepción no es solo un sesgo a corregir. Es el campo de juego real donde se toman las decisiones.

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Hanbei siempre fue una persona con una forma de ver el mundo bastante peculiar. Seis meses más tarde de tomar Inabayama, se lo devolvió a su anterior señor Saitō Tatsuoki, en un gesto de extraño desprendimiento y que no pudo encabronar más a Oda Nobunaga, que se lo pedía repetidamente como un niño reclamando un caramelo. Acto seguido, se retiró como ermitaño a un monte.

Años más tarde, Hideyoshi conseguiría reclutarle como estratega, no sin antes haberle dado la brasa visitándolo repetidamente hasta prácticamente aburrirle. Pero es que Hideyoshi también era mucho Hideyoshi…

Hanbei falleció muy joven, con apenas treinta y cuatro primaveras vividas. Pero lo que hizo célebre a su figura, hasta el punto de ser recordado como una de las mentes más brillantes de la historia japonesa, no fue únicamente su talento para el pensamiento estratégico, sino también su personalidad. Era leal sin llegar a ser servil, brillante sin ser arrogante, capaz de actuar con absoluta audacia pero también de retirarse en silencio cuando lo consideraba correcto.

Un estratega que entendió, antes que nadie, que los castillos no se toman con ejércitos. Se toman con información, con paciencia y con una comprensión profunda de cómo piensan las personas que están al otro lado de la muralla.

Siempre será recordado como un genio en el arte de encontrar palancas para resolver problemas, afrontando las situaciones desde ángulos diferentes y tratando de compensar las situaciones de debilidad en las que estaba.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál es el “castillo” que llevas tiempo intentando tomar de frente, sin resultado? ¿Qué modelos mentales tiene la persona o el equipo que está al otro lado, y cómo podrías trabajar con ellos en lugar de ignorarlos?

• La semana pasada preguntábamos cuándo fue la última vez que cambiaste de opinión sobre algo importante. Esta semana la pregunta es la contraria: ¿cuándo fue la última vez que ayudaste a alguien a cambiar la suya, sin imponértelo, sino construyendo el contexto para que llegara solo a esa conclusión?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• En tu próxima negociación o presentación importante, dedica tiempo a mapear el modelo mental de tu interlocutor antes de preparar tus argumentos. ¿Qué da por sentado? ¿Qué le genera incertidumbre? ¿Qué percepción tiene ya formada sobre el tema, y cuál es el punto de partida real desde el que escucha?

• Cuando gestionas un cambio organizacional, el mayor obstáculo rara vez es la resistencia abierta, sino la inercia de los modelos mentales instalados. ¿Estás atacando el problema directamente, o estás trabajando sobre la percepción que lo sostiene? ¿Quién está trabajando la cultura de la organización?

PD: Por cierto, estoy pensando en enviar estos artículos los domingos, en lugar de los sábados, a partir de ahora. Básicamente, porque los viernes llego fundido de la semana y sin mucho margen de tiempo para pulir los artículos. Déjame saber qué piensas y si eso influiría en tu hábito de lectura.

Excepto que no ocurrió nada de eso.

Porque todo es una ilusión.

Nada existe como crees.

Nuestra percepción no es un espejo pasivo de la realidad, sino un proceso activo que construye nuestra experiencia. Lo que llamamos “mundo” es, en gran medida, una proyección mental.

Y como cualquier otra proyección mental, ese mapa que construimos para entender el mundo está repleto de simplificaciones, de atajos, de heurísticas.

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Algunas de esas simplificaciones son convenciones sociales. Acuerdos tácitos que hemos llegado como sociedad para una mejor operativa diaria. Como puede ser darle un valor simbólico a un trozo de papel al que llamamos billete, con el que comprar objetos que pueden servirnos de alimento o contratar un traslado a otro sitio. Y, rizando más el rizo, trasladamos ese valor simbólico a un conjunto de unos y ceros que representan el saldo que tienes en el banco, que realmente no tiene contraprestación material (no hay movimiento tangible de monedas cuando te ingresan la nómina a fin de mes) y, aun si la hubiera, ya no se corresponde con ninguna cantidad concreta de oro. El dinero tiene el valor que pactamos a nivel colectivo. Pero detrás de él, realmente no hay nada. El concepto está vacío.

Pero otra veces, las simplificaciones pasan de ser meros acuerdos, y se convierten en heurísticas que terminan confundiéndose con la realidad. Como cuando crees que el mapa es realmente el territorio. Aquí no existe tanto un acuerdo social o una conveniencia compartida, sino directamente es una trampa de la propia mente. Miras tanto la vida a través de un filtro que, cuando te das cuenta, estás pensando que la realidad es lo que ves reflejado en esa pantalla, sin darte cuenta de que está realmente deformado. Y así te encuentras con gente que cree firmemente que un modelo de negocio funcionará a la perfección solo porque el plan de negocios sobre el papel está excelentemente redactado.

Sin embargo, a pesar de saberlo, se trata de algo inevitable. Puedes reconocer que una muleta es justo eso, un dispositivo de apoyo para ayudar a mantener el equilibrio y que no forma parte de tu cuerpo. Pero si tienes dificultades de caminar, la sigues empleando porque necesitas desplazarte.

Necesitamos esquemas y modelos, igual que una persona discapacitada necesita una muleta (o una silla de ruedas, vaya). Porque la realidad es excesivamente compleja. Más de lo que podemos soportar. Para lidiar con ella, facilitamos nuestra percepción de la misma a través de esquemas, de atajos, de simplificaciones. Es irremediable.

Vamos con el ejemplo ilustrativo de hoy. Y no te preocupes: tiene aplicación directa en la sala de reuniones.

Las Guerras Genpei es el nombre por el que conocemos a una serie de conflictos que tuvieron lugar en el antiguo Japón, en torno al año 1180 d.C. El resultado de esta pugna derivó en el fin de una corte aristocrática y el surgimiento de una casta militar al mando del país, los samuráis, cuya hegemonía duraría 700 años y marcaría para siempre la cultura de la nación nipona.

El nombre de este conflicto, Genpei, surge de la unión de los dos clanes involucrados: los Minamoto y los Taira. Por cuestiones lingüísticas que no vienen al caso, la inicial del primer clan se lee Gen y la inicial del segundo clan se lee Hei (que se deriva en Pei, también por un giro filológico). Es decir, Genpei quiere decir “los Minamoto contra los Taira”.

El clan Taira utilizaba estandartes completamente rojos. El clan Minamoto utilizaba estandartes completamente blancos. Rojos contra blancos. Blancos contra rojos. Por eso, la bandera japonesa tiene esos dos colores. Y, por el mismo motivo, el rojo y el blanco se emplean constantemente en Japón para designar a dos equipos rivales en todo tipo de competiciones, como combates de artes marciales y torneos deportivos escolares.

El principal conflicto histórico antiguo de Japón conformado por dos clanes. Una pugna épica compuesta por dos familias. Dos sociedades distintas por hacerse con el poder: a un lado la decadencia del gobierno cortesano, aristocrático y refinado. Frente a ellos, una nueva sociedad con ganas de irrumpir con fuerza, los guerreros y militares, los samuráis.

¿Suena épico, verdad?

¿A que puedes imaginarte los dos bandos, uno a cada lado de la sala, perfectamente identificados y claramente diferenciados?

Pues los cojones 33. La esencia del conflicto más emblemático de la historia japonesa no puede ser más ilusoria. Es tan diferente la realidad que casi casi podemos decir que “Genpei” es una mentira.

Resulta que Minamoto no Yukiee, aunque se apellidaba Minamoto, estaba a favor de los Taira. ¿Por qué? Porque su sobrino Yoritomo estaba a cargo de los Minamoto, y Yukiee quería ser él quien liderase el clan. Tenía motivaciones estrictamente personales que estaban por encima de su propio apellido.

Miura Yoshizumi, por otro lado, pertenecía a un clan que descendía de los Taira. Sin embargo, estaba hasta las pelotas de los cortesanos frívolos, y veía que los Minamoto eran más fáciles de llevar, estaban más cerca de sus territorios y respetaban su autonomía local. Su lealtad era ante todo regional, no genealógica.

Luego tenemos a Hatakeyama Shigetada. Originalmente luchaba a favor de los Taira, con quien tenía lazos familiares, pero cambió de bando cuando vio que los Minamoto se estaban convirtiendo en el bando vencedor. Y en esta línea fue todavía más trágico el cambio de bando de Taguchi Shigeyoshi, atacando a sus propios aliados Taira por la retaguardia en plena batalla, para apostar al vencedor en el último momento posible (otro día hablaremos del supuesto “honor samurái”, que es un constructo moderno bastante alejado de la realidad).

Te he nombrado un puñado de nombres, pero es solo una muestra. Hay multitud de casos similares.

Las Guerras Genpei no fueron una guerra de clanes en el sentido moderno, sino una guerra de redes de vasallaje, intereses territoriales y ambiciones personales que simplemente usó el sistema de apellidos imperiales como bandera.

Cuando uno habla del conflicto Genpei, en teoría estamos hablando de una guerra entre los Minamoto y los Taira, y así es como suele resumirse. Pero la realidad es usualmente más compleja de lo que parece. En realidad, fue una guerra entre dos bandos, liderado uno de ellos por un Minamoto y el otro por un Taira. Pero encontramos esos dos apellidos y muchos otros en ambos lados; y hubo incluso conflictos directos dentro de un mismo bando.

¿Pero, entonces, por qué todo esta contienda se llama “Genpei, los Minamoto por los Taira”? Por simple conveniencia. Por simplificar.

¿Y sabes cómo reacciona un japonés ante esta contradicción?

Ni se inmutan.

No les puede importar menos.

Porque para los japoneses lo de llamarlo Genpei es sólo un título. Una forma sencilla de referirse a algo más complejo. Y los japoneses son grandes expertos de vivir con una contradicción sin pestañear.

Porque los japoneses comprenden que es un modelo, una simplificación de la realidad.

Realidad y percepción son dos cosas diferentes. A veces es una conveniencia práctica. Otras veces es una confusión.

En el hinduismo, esta brecha entre la realidad y nuestra percepción de ella tiene nombre propio: maya. No significa que el mundo no exista, sino que lo que percibimos es siempre una construcción mental, nunca la realidad directa. La idea central del artículo de hoy es que el primer obstáculo para entender el mundo no está ahí fuera, sino en la forma en que nuestra mente lo procesa.

¿Y todo esto qué tiene que ver con el pensamiento estratégico?

Pues muchísimo.

Porque cuando estás valorando una situación, debes ser consciente de que estás viendo una simplificación del problema real. Cuando hablas de un escenario de negocios concreto, debes recordar que estás viendo sólo una parte. Cuando estás en una reunión discutiendo un tema, debes tener presente que todo es un constructo, algo necesario para poder operar, pero que no es la realidad.

Te vuelves loco tratando de asegurar que tienes un diagnóstico aséptico, objetivo, imparcial,... cuando en realidad estás trabajando sobre un montón de capas de abstracción y de distorsión de la realidad.

Todo es percepción. Todo está lleno de sesgos. Todo lo que ves es un acuerdo sobre otro acuerdo.

Esto no debe empujarte al nihilismo, ni a la desesperanza. Tampoco debe convertirte en una persona paranoica o desconfiada. Simplemente, debe ayudarte a tener una posición humilde, de prudencia. De cautela.

Ser consciente de que ves sólo una parte de la realidad te impide pensar que lo tienes todo bajo control.

No sólo tienes información incompleta. No sólo el contexto está cambiando más rápido que nunca. Es que, además, todos nos movemos por percepciones.

Ahora bien, con esto en mente, piensa en el director comercial que presenta el pipeline de ventas como si eso fuera la verdadera situación del mercado. Piensa en el director financiero que presenta la cuenta de resultados convencido de que es una fotografía fiel de la situación de la organización. Piensa en el director de operaciones con su dashboard de 27 KPIs, creyendo que lo que no está medido no existe. Piensa también en el director de planificación estratégica que está presentando un roadmap a 5 años vista, compuesto por una serie de proyectos grandilocuentes de dudosa relevancia y basados en un DAFO que nadie se cree del todo.

Efectivamente, José Luis.

Ni puta idea tienen.

No porque sean malos profesionales. Es que están haciendo exactamente lo que todos hacemos: confundir el mapa con el territorio. Además, su mapa.

Todo eso que he mencionado es necesario para gestionar. Sin duda. Necesitamos analítica, necesitamos datos. Necesitamos planes.

Pero los verdaderos líderes tienen un dashboard bajo el brazo, y al mismo tiempo bajan cada día a hablar con la gente que está sacando el curro, para saber lo que pasa. Y hablan cada día con clientes y proveedores, porque saben que hay una parte importante que no sale en los cuadros de mando ni en los balances financieros.

Los verdaderos líderes son conscientes de los informes son percepciones limitadas de la realidad. Son conscientes de que una actitud humilde y curiosa es la mejor motivación para querer percibir lo mejor posible la situación en la que están.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál es el “Genpei” de tu vida profesional? ¿Qué situación, conflicto o relación llevas tiempo describiendo en términos de dos bandos claros, y cuánto de eso es simplificación?

• ¿Cuándo fue la última vez que cambiaste de opinión sobre algo importante en el trabajo? Si no recuerdas un caso reciente, puede ser una señal de que tus modelos se han vuelto demasiado rígidos.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Qué es lo que tus informes y dashboards sistemáticamente no te están contando? No lo que faltan por medir, sino lo que por su propia naturaleza nunca podrán capturar.

• ¿Qué decisión importante tomaste recientemente basándote en un modelo que nadie cuestionó en la sala? No porque el modelo fuera necesariamente malo, sino porque nadie preguntó en voz alta cuánto se alejaba de la realidad.

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El Incidente de Mukden no surgió de la nada, sino que se contextualiza en un sistema altamente tensionado. Japón atravesaba la Gran Depresión, con millones de desempleados y una clase militar que consideraba que el gobierno civil había traicionado el honor nacional en las negociaciones de paz de la posguerra. Manchuria, por otro lado, estaba a huevo: una región rica en recursos, escasamente defendida, que podía absorber el exceso de población y restaurar el prestigio imperial.

Los oficiales japoneses que plantaron el explosivo culparon falsamente a los nacionalistas chinos del atentado. Esto sirvió de excusa para la inmediata invasión japonesa de Manchuria, lo que terminaría desencadenando transformaciones no proporcionales a su magnitud inicial.

Cuando la Sociedad de Naciones condenó la acción japonesa y Japón respondió retirándose de la organización en 1933, sucedió mucho más que un mero gesto diplomático. Fue la primera demostración de que el orden internacional de posguerra podía ser desafiado sin consecuencias militares reales. Esta lección no pasó desapercibida en Berlín ni en Roma, y Hitler tomó buenos apuntes del suceso.

Más allá de eso, el éxito de los militares en Manchuria sin que el gobierno civil pudiera detenerlos consolidó el poder del ejército dentro del propio Japón. Los moderados quedaron desacreditados. La espiral militarista que desembocó en el golpe parcial de 1936 y en la guerra total con China en 1937 tiene sus raíces, en parte, en la impunidad de Mukden.

Y así, eslabón tras eslabón, la cadena alcanzó el ataque a Estados Unidos en Pearl Harbor en 1941. Luego, las Filipinas, Indochina, y las islas del Pacífico. Y, finalmente, Hiroshima y Nagasaki. Decenas de millones de muertos conectados, por una red de causas y efectos, a una carga de dinamita que apenas dañó un tren.

Pero narrar esta historia como una cadena ordenada de eslabones es ya, en sí mismo, un ejercicio de pensamiento lineal. Lo que realmente ocurrió fue mucho más caótico. En cada evento, el sistema generó consecuencias de segundo orden que nadie anticipó: que la impunidad de Mukden envalentonaría a los militares japoneses hasta hacerlos incontrolables para su propio gobierno; que la retirada de la Sociedad de Naciones funcionaría como señal de permiso para regímenes que estaban esperando ver si el orden internacional tenía dientes; que el colapso de los moderados en Tokio cerraría las salidas diplomáticas que más tarde habrían podido evitar Pearl Harbor. La cadena era visible solo hacia atrás. Hacia delante, cada paso era una bifurcación llena de incertidumbre.

El mayor error del pensamiento lineal es tratar los eventos como si fueran hechos puntuales: esto ocurrió, luego aquello ocurrió, y entre ambos hay una causa simple. El pensamiento sistémico, en cambio, nos enseña que los eventos son nodos en redes, y que la causalidad fluye en múltiples direcciones, se retroalimenta y se amplifica.

Los budistas llevan más de dos mil años describiendo exactamente esto: el pratītyasamutpāda, u “origen dependiente”, sostiene que ningún fenómeno existe por sí mismo, sino que todo surge en dependencia de causas y condiciones múltiples. No es misticismo, sino una descripción bastante precisa de cómo funciona la causalidad en sistemas complejos.

Una flor no existe aislada. Depende del sol, el agua, la tierra, los nutrientes, las semillas, los insectos polinizadores, el agricultor, el tiempo, etc. Si quitas cualquiera de esos factores, la flor no es. La flor es esa red de interrelaciones.

Para los budistas, la separación es una ilusión creada por la mente. Percibimos “yo” separado del “mundo”, “mi cuerpo” separado de “los demás”, pero en realidad todo forma parte de un único proceso dinámico. Esta interconexión lleva incluso al concepto de vacuidad (sunyata): no es que las cosas no existan (eso sería nihilismo), sino que existen de manera relacional y “vacías de independencia”.

Todo está conectado.

La historia del Incidente de Mukden no pertenece únicamente a los libros de historia militar. También se aplica a cualquier sala de juntas donde se toman decisiones estratégicas. Porque las empresas, como los imperios, son sistemas complejos: redes de relaciones interdependientes donde una decisión tomada en un departamento resuena en otro, donde una señal débil del mercado ignorada hoy puede convertirse en una crisis existencial mañana, y donde las consecuencias más peligrosas raramente son las inmediatas.

El problema de la gestión empresarial tradicional es que opera bajo una lógica lineal: identificar un problema, aplicar una solución, medir el resultado. Este enfoque funciona razonablemente bien en entornos estables y predecibles. Pero nuestro contexto actual está muy lejos de eso.

El pensamiento estratégico, cuando incorpora en su análisis las consecuencias de segundo orden, no pregunta solamente “¿qué pasará si tomamos esta decisión?” sino “¿qué pasará como resultado de lo que pasará?”. Es una reflexión que exige incomodidad intelectual, porque es contraintuitivo hasta las trancas.

Cuando Amazon decidió abrir su infraestructura tecnológica interna como servicio para terceros (lo que se convertiría más tarde en AWS), la apuesta era deliberada y clara para quienes la impulsaron. Pero incluso para muchos analistas externos de la época, parecía una iniciativa secundaria para rentabilizar recursos ya construidos. La consecuencia de segundo orden fue transformar la economía digital global y construir el negocio más rentable de la compañía. La diferencia entre quienes lo vieron venir y quienes no estaba, precisamente, en la capacidad de imaginar implicaciones más allá de lo obvio.

Uno de los ámbitos donde el carácter sistémico afecta terriblemente a la estrategia de las compañías reside en la arquitectura de incentivos. En un principio, las medidas persiguen obtener el comportamiento que se busca recompensar. Pero con frecuencia surgen efectos colaterales inesperados, como problemas de agencia, fricciones entre departamentos o pérdida de talento. Lo que parecía una palanca de mejora se convierte en un mecanismo de deterioro lento e invisible.

Las organizaciones que sobreviven y prosperan en entornos complejos no son necesariamente las más grandes ni las mejor financiadas. Son las que han desarrollado la capacidad de ver el sistema completo, de anticipar cómo una decisión local produce efectos globales, y de actuar antes de que la cadena de consecuencias les resulte irreversible.

En definitiva, el pensamiento sistémico no es un refinamiento académico del management. Es la diferencia entre jugar al ajedrez mirando solo el movimiento siguiente y jugarlo con la partida entera en la cabeza.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál es la última decisión importante que tomaste pensando solo en la consecuencia inmediata? ¿Qué podría estar pasando en el segundo nivel que todavía no has mirado?

• ¿Tiendes a explicar los problemas que te afectan como una cadena de causas claras? ¿Qué perderías si asumieras que el sistema es más complejo de lo que parece?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Qué decisión reciente de tu equipo u organización podría estar generando efectos de segundo orden que aún no son visibles?

• ¿Quién en tu organización tiene la responsabilidad explícita de pensar en consecuencias no inmediatas? Si la respuesta es “nadie en concreto”, eso ya es una respuesta.

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En realidad, Matthew Perry (me refiero al comodoro al cargo de la flota, no hablo de este) no necesitó disparar un solo cañonazo para obtener lo que buscaba. La desproporción tecnológica era tan absoluta que el shogunato, que había mantenido durante doscientos cincuenta años la ficción de su autosuficiencia, no tuvo capacidad real de resistencia. Nueve meses después, Japón daba el primer paso para abrirse al comercio exterior por primera vez desde 1633. El período Edo había terminado, no por una derrota en el campo de batalla, sino por la imposibilidad de sostener un aislamiento frente a un mundo que había seguido evolucionando sin esperarles.

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Esta escena histórica no es solo un caso de geopolítica del siglo XIX. Es una de las ilustraciones más nítidas disponibles de lo que ocurre cuando un actor (un país, una empresa, una organización) decide abandonar la carrera competitiva y confía en que sus fortalezas internas serán suficientes para protegerlo del exterior. La historia de los buques negros es, traducida al lenguaje de la estrategia empresarial moderna, una historia sobre ventajas competitivas que caducan, sobre ecosistemas que no esperan y sobre el precio que se paga cuando se confunde la estabilidad interna con la seguridad estratégica.

Muchos años más tarde, en 1973, un biólogo llamado Van Valen (no este) propuso una tesis interesante a partir de su estudio de fósiles: independientemente de cuánto tiempo llevara existiendo una especie, su probabilidad de extinción no disminuía con el paso del tiempo. ¿La razón? Su entorno competitivo (sus depredadores, sus presas, sus parásitos) también evoluciona. Es decir, que una especie se adapte implica una presión para todas las demás, que también se esfuerzan para adaptarse mejor. Para nombrar este fenómeno, Van Valen recurrió a un fragmento de “A través del espejo” (Lewis Carroll), en el que la Reina Roja le explica a Alicia que en ese mundo hay que correr todo lo que se pueda… simplemente para permanecer en el mismo sitio.

La Hipótesis de la Reina Roja representa una idea que con frecuencia olvidamos: la competencia no es un torneo con ganadores permanentes, sino un ecosistema en movimiento perpetuo. Cada mejora de un actor genera presión sobre todos los demás. El esfuerzo mantenido en el tiempo no garantiza el avance relativo, sólo garantiza no retroceder. Y, en cambio, quedarse quieto no es permanecer estático, sino un deterioro activo. Porque el ecosistema continúa moviéndose aunque uno haya decidido quedarse quieto.

Esta idea invalida cualquier estrategia construida sobre la búsqueda de un reposo definitivo. No hay meta. No hay fin del camino. Las empresas que gestionan su posición competitiva como si el objetivo fuera alcanzar una fortaleza inexpugnable están tratando de responder una pregunta perversa.

Como vimos hace unas semanas, las ventajas competitivas existen y son reales. Es la forma en la que generamos una asimetría y, a pesar de estar en una posición aparentemente débil, poder ganar. Estas asimetrías son, en cierta manera, palancas: generan rendimientos asimétricos para quien las posee y elevan el coste de entrada para quienes no disponen de ellas.

Pero, como vimos la semana pasada, el desafío no es solo tener palanca. También es necesario no caer en el error de pensar que esa palanca seguirá siendo relevante independientemente de cómo evolucione el entorno. Como explica Rita Gunther McGrath, en mercados como los actuales las ventajas competitivas sostenibles han dejado de ser la norma. Lo que existe en su lugar son ventajas transitorias: palancas que se construyen, se explotan y se erosionan en ciclos cada vez más cortos. La aceleración tecnológica, la globalización de la competencia y la Inteligencia Artificial han comprimido de forma irreversible el ciclo de vida de cualquier ventaja competitiva.

Lo más peligroso de este fenómeno es su invisibilidad en el día a día, y en las métricas de los cuadros de mando. Una ventaja que se erosiona lentamente no aparece en los balances trimestrales. La organización sigue corriendo, mide su velocidad respecto a sus propios registros históricos y concluye que avanza. Lo que no percibe es que la pista se ha desplazado.

La tarea estratégica deja de ser, entonces, construir y defender palancas permanentes. La verdadera ventaja duradera no reside en ninguna palanca concreta, sino en la capacidad organizacional de forjar nuevas palancas de forma recurrente. Y eso es justamente lo que no hizo Japón durante el período Edo.

Cuando el shogunato Tokugawa cerró las fronteras del país a partir de 1633 (lo que llamaron sakoku, el “país en cadenas”), lo hizo con una lógica interna coherente: proteger la estabilidad política recién conquistada tras un siglo de guerras civiles, neutralizar la influencia desestabilizadora del cristianismo y controlar el acceso a las armas de fuego que habían transformado el equilibrio entre los clanes. El cierre no fue irracional, sino una estrategia de consolidación.

Este aislamiento funcionó como una estrategia de protección. Japón disfrutó de más de 250 años de paz interna (el apogeo de la cultura Edo), un florecimiento cultural sin parangón y un desarrollo social controlado. Surgieron formas artísticas únicas como el ukiyo-e, el kabuki, el haiku y una sofisticada cultura urbana en Edo (actual Tokio), que se convirtió en una de las mayores ciudades del mundo. La sociedad se estabilizó bajo un riguroso orden confuciano, se contuvo la fragmentación religiosa y se evitó la colonización que sufrían otras naciones asiáticas.

Sin embargo, mientras Japón se protegía, el mundo exterior seguía corriendo. Europa atravesaba la Revolución Industrial. Las armas de fuego habían evolucionado desde los arcabuces que Japón conocía hasta rifles de precisión y artillería de largo alcance. Los buques de vela habían sido reemplazados por naves de vapor acorazadas. Cuando Perry entró en la bahía de Edo, la brecha acumulada era tan amplia que no requería demostración violenta: era visible a simple vista desde la orilla.

Curiosamente, aunque la situación de Japón surgió por una decisión explícita, muchas organizaciones actuales deciden una estrategia similar sin ser verdaderamente conscientes de ello. El aislamiento corporativo no llega mediante decreto, sino frecuentemente mediante el éxito. Una empresa que ha construido una posición dominante comienza a interpretar su propio modelo de negocio como un ejemplo a seguir. Sus procesos se vuelven sinónimos de excelencia, y su cultura como garantía de continuidad. Las señales del exterior (clientes que migran, competidores que experimentan, nuevas tecnologías que irrumpen) son procesadas por filtros cognitivos que las minimizan o reinterpretan como irrelevantes.

Con frecuencia, los síntomas de este inmovilismo son fácilmente reconocibles. Por un lado, se impone cierto endocentrismo (una interpretación cerrada y sesgada de todo lo que ocurre). Por otro lado, la optimización de los procesos que generaron el éxito pasado crea resistencia estructural al cambio, porque esos procesos generan incentivos, estructuras de poder y métricas de evaluación alineadas con un entorno que ya no existe. Y, por último, la rentabilidad sostenida actúa como anestesia: una empresa que tiene márgenes suficientes tiene menos presión inmediata para explorar las siguientes ventajas competitivas que necesitará en breve (precisamente en un momento en el que tendría tiempo y recursos para poder hacerlo).

En otras palabras, la permeabilidad al exterior no es una opción cultural ni un atributo deseable del liderazgo. Es una condición de supervivencia.

Como vimos la semana pasada, las ventajas competitivas son herramientas con fecha de caducidad, no identidades que defender. Y la única forma de tener una estrategia eficaz a largo plazo es desarrollar la capacidad de que sea adaptable: la capacidad de reconocer, sin demora y sin autoengaño, cuándo ha llegado el momento de soltar una palanca que caduca y forjar la siguiente.

Como le ocurrió a Japón en 1853, los buques negros no anuncian su llegada. Aparecen en el horizonte cuando la brecha ya es demasiado grande para ignorarla. La pregunta que toda organización debería formularse no es si sus palancas actuales son sólidas. Es si, cuando aparezcan en su propia bahía, tendrá la agilidad para reconocerlos, la humildad para medir la brecha y la velocidad para volver a correr.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál es la “palanca” en la que más confías profesionalmente ahora mismo? ¿Cuándo fue la última vez que cuestionaste si seguirá siendo relevante en tres años?

• ¿Cuándo fue la última vez que una señal incómoda del entorno te hizo cambiar algo concreto en tu forma de trabajar?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Qué procesos, métricas o estructuras de poder están alineados con un entorno que ya no existe? ¿Quién tiene incentivos para mantenerlos?

• Si tu empresa tiene márgenes sólidos ahora mismo: ¿está usando ese margen como recurso para explorar las próximas palancas, o como razón para no hacerlo?

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La naginata (薙刀, “espada que siega”) es un arma de asta (o mango largo), con una hoja curva. Similar a la guja europea (conocida en otros países como glaive o voulge), se convirtió en el arma por excelencia de las tropas a pie en los campos de batalla de Japón entre los siglos XI y XV.

Surgió durante el período Heian, hace más de mil doscientos años, consolidándose a finales de esa era y en el período Kamakura. Se desarrolló probablemente a partir de armas procedentes de China o Corea, al alargar el mango de una espada para aumentar su alcance y versatilidad.

Se trataba de un arma verdaderamente formidable, una especie de alabarda curva que combinaba el alcance devastador de una lanza con el poder cortante de una espada. Su mango de madera tenía una longitud entre 1,2 y 2,5 metros, y se remataba con una hoja curva de acero de un solo filo, afilada como una guadaña. Aquí tienes un vídeo corto mostrando su uso.

Su diseño permitía realizar amplios barridos, cortes rasantes y estocadas. Era muy efectiva contra la caballería, gracias a sus movimientos circulares y de siega, que podían herir patas de caballos o desmontar jinetes. Además, su versatilidad (cortes, barridos, golpes con el contrapeso ishizuki en la base del asta) la hacía ideal para combates individuales o semicerrados. Si te apetece ver cómo se entrena a fecha de hoy la naginata, siguiendo las pautas de hace siglos, aquí tienes otro vídeo (nota: el vídeo no está acelerado, los tipos entrenan así).

Puedes imaginarte que, con estas características, la naginata rápidamente se convirtió en el arma favorita de samuráis y monjes guerreros (sōhei), ganando fama en batallas como las de la Guerra Genpei por su capacidad para cambiar el curso de un combate.

Pero, como pasa con todas las herramientas, su uso no es eterno. En el siglo XV, un arma desplazaría el uso de la naginata a un segundo lugar: el yari.

El yari es una lanza recta, de punta, diseñada principalmente para empujar y pinchar.

A ver. Un momento.

Tenemos, por un lado, un arma que es como una lanza y un sable combinados. Te permite segar con amplios barridos, cortar y dar estocadas. Es excelente contra la caballería, y terrible contra casi cualquier otra arma que tenga tu oponente.

Por otro lado, tenemos un palo con un pincho. Un puto palo con un pinchito en el extremo. Y lo que haces con él es, bueno… pinchar. Lo extiendes, y lo clavas. En línea recta. Previsible a más no poder.

Aquí falla algo, ¿no?

Sí. Lo que falta es tener un poco más de contexto.

En pleno período Sengoku (siglo XV), surge la masificación de los ejércitos. Los grandes señores feudales necesitaban tropas numerosas y baratas. Los ashigaru (campesinos reclutados) se convirtieron en la fuerza principal. Y, en ese escenario, el yari era mucho más rápido de fabricar, más barato y mucho más fácil de enseñar. Pilla a un conjunto de campesinos, dales palos con pinchos, enséñales lo más elemental (a pinchar, a cargar, a defender la posición) y luego diles que vayan todos apretaditos entre sí, formando una falange: un “muro de puntas” para empujes colectivos.

La naginata no desapareció por completo, pero su rol en el campo de batalla principal disminuyó drásticamente; quedó más asociada a la defensa de castillos, combates secundarios o, especialmente, a las onna-bugeisha (mujeres samurái), que la usaban para defender el hogar.

La “evolución” de la naginata al yari refleja un cambio de paradigma militar: de un estilo más individual y versátil (en el que una alabarda cumplía con las necesidades) a uno colectivo, disciplinado y orientado al alcance masivo (donde las lanzas resultaban más convenientes).

¿Y en qué momento entra en desuso el yari? Su declive fue gradual y se acentuó en el período Sengoku, a finales del siglo XVI. En esa época, se instaura el tanegashima (arcabuz), el arma de fuego procedente de los portugueses. La batalla de Nagashino (1575), que comentamos hace dos semanas, es un excelente ejemplo para ilustrar este cambio.

Luego, más tarde, llegaría la paz con el shogunato Tokugawa, en lo que se llamaría el período Edo (1603-1868). En ausencia de grandes batallas, desapareció la necesidad de ejércitos masivos de infantería y formaciones de picas. En cambio, los conflictos eran a pequeña escala, en forma de duelos o enfrentamientos urbanos, lo que impuso la espada como el arma simbólica y práctica principal de la casta samurái. Sencillamente, la katana era más conveniente para llevar siempre encima, y para resolver altercados en un callejón.

Lo curioso de esta historia no es que las armas cambiaran. Es el patrón con el que cambiaron: cada una dominó durante un período concreto, generó una ventaja clara para quien la adoptó, y luego fue desplazada cuando el contexto dejó de favorecerla. No por ser mala. No por haber fallado. Sino porque las reglas del juego habían cambiado. Eso tiene un nombre en estrategia empresarial, y Rita Gunther McGrath lo bautizó como ventaja competitiva transitoria.

McGrath es una reconocida experta mundial en estrategia, innovación y crecimiento, y se desempeña como profesora en la Columbia Business School. En el año 2013, publicó su libro “The End of Competitive Advantage”, en el que alegaba que el concepto de “ventaja competitiva” de Michael Porter tenía una limitación temporal importante. Para ella, las ventajas son transitorias: surgen, se explotan durante un tiempo limitado y luego se erosionan rápidamente por la imitación, los cambios tecnológicos o las transformaciones del entorno.

En el contexto de los combates de la época Muromachi y anteriores (previo al siglo XV), la naginata ofrecía una ventaja competitiva clara: versatilidad (cortes, barridos, enganches), efectividad contra jinetes y prestigio para el guerrero individual. Sin embargo, cuando la naturaleza de la guerra cambió (más infantería masiva y batallas a gran escala), esta ventaja se erosionó rápidamente. La hoja curva era menos óptima en formaciones densas de empuje colectivo.

Durante el siglo XV, se impuso el uso del yari. Era más barato, fácil de producir en masa, sencillo de enseñar a tropas poco entrenadas y superior para crear “muros de puntas” y empujes frontales. Este despliegue generaba ventajas competitivas frente a otros tipos de formaciones, pero fue también transitoria, porque dependía del contexto específico de guerras terrestres masivas sin armas de fuego dominantes.

Más tarde, la introducción de las armas de fuego portuguesas creó una disrupción que erosionó rápidamente la ventaja del yari. Batallas como Nagashino (1575) mostraron cómo las formaciones de arcabuceros, protegidas por piqueros, podían aniquilar cargas tradicionales. La dinámica de las batallas evolucionaron hacia tácticas combinadas de piqueros, arcabuceros y caballería ligera. El poder de fuego se convirtió en la nueva ventaja transitoria dominante. Y con la unificación y la larga paz del período Edo, incluso esta ventaja militar se volvió menos relevante en el campo de batalla, provocando que la katana (como símbolo de estatus) ganara terreno en un entorno de “paz armada”.

Si tuviéramos que pensar en algún ejemplo análogo moderno, para ilustrar cómo una organización puede ver impotente cómo se deshace su ventaja competitiva, podríamos mencionar Nokia. Hasta el año 2007, disponía de una posición privilegiada gracias al hardware resistente de sus productos y a su economía de escala. Un año más tarde, llega el iPhone y (a través de una experiencia de usuario renovada y un ecosistema que propició efectos de red) desbancó al gigante finlandés en un tiempo récord. Por supuesto, esto no fue el único factor determinante (también había problemas de cultura organizativa, una guerra de poder entre divisiones, y problemas en el sistema operativo Symbian), pero la ventaja competitiva que presentaba como barrera frente a sus competidores desapareció bruscamente.

La conclusión principal es que ninguna arma dominó “para siempre”. Cada una tuvo su fase de ramp up y exploit, seguida de erosión cuando el contexto cambió (más infantería → más alcance → poder de fuego). Los señores feudales (daimyō) que triunfaron fueron aquellos que reorganizaron sus ejércitos, tácticas y producción de armas con rapidez. Los que se aferraron demasiado a la naginata o al estilo tradicional de combate perdieron terreno.

Rita Gunther McGrath no declaró el “fin” de la estrategia, sino el fin de un modelo estático de ventaja competitiva. Su concepto de ventaja transitoria ofrece una idea importante para saber competir en la era de la volatilidad. Su mayor legado es recordarnos que, en el mundo actual, la única ventaja verdaderamente sostenible es la capacidad de reinventarse constantemente y moverse con mayor velocidad que la competencia.

La pregunta no es si tu ventaja actual va a erosionarse. Va a erosionarse. La pregunta relevante es si, cuando eso ocurra, ya estarás construyendo la siguiente.

A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

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Takeaways

A nivel personal

• ¿Cuál es tu “naginata”? ¿Qué habilidad o conocimiento te ha dado ventaja hasta ahora, y cuánto tiempo llevas sin cuestionarte si sigue siendo relevante?

• ¿Estás desarrollando habilidades que tienen valor en varios contextos posibles, o estás especializándote en algo que solo funciona si el entorno se mantiene estable?

A nivel de gestión de equipos

• Cuando alguien del equipo propone cambiar algo que “ya funciona”, ¿cuál es la reacción habitual? ¿Se evalúa la propuesta o se descarta por inercia?

• ¿Sabes cuáles son las capacidades de tu equipo que serían difíciles de replicar si el contexto cambiara? ¿Las estás reforzando conscientemente, o dando por sentado que seguirán siendo valiosas?

A nivel corporativo

• ¿Tiene tu organización una lectura honesta de en qué fase está su ventaja competitiva actual: construcción, explotación o erosión? ¿O simplemente se asume que lo que funciona hoy seguirá funcionando mañana?

• ¿Tiene tu organización casos internos de “yari”: procesos, productos o modelos de negocio que en su momento fueron una innovación y ahora son simplemente el estándar que todo el mundo replica?

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La semana pasada presentamos la idea de que una ventaja competitiva puede entenderse como una palanca para lograr un fin.

Pusimos el ejemplo de la batalla de Nagashino, ocurrida en 1575. En ese enfrentamiento, el ejército de Nobunaga venció al ejército de Takeda por una combinación de tácticas que obstaculizaban la principal ventaja del adversario (caballería de élite) mediante un uso adecuado del terreno y la utilización de armas de fuego.

Fue un artículo con mucha enjundia, y cuyo contenido es relevante para desarrollar el pensamiento estratégico. Tanto si se trata de una reunión de evaluación de rendimiento, una negociación contractual con clientes, un pacto de socios o una discusión con tu hijo pequeño… casi todas las interacciones humanas se basan en puntos de palanca.

Pero no se trata de plantear nuestras relaciones personales como ejercicios de manipulación. Es más sencillo que eso. Se trata de comprender que, aunque tal vez nos hayan educado en la ilusión de que “somos todos iguales y todos estamos al mismo nivel”, en realidad la vida está llena de asimetrías. En. Cada. Escenario. Y cuando empiezas a ver esas asimetrías, ya no hay vuelta atrás.

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El artículo de la semana pasada era tan importante que me vine arriba y fue un ladrillaco. Hoy voy a intentar compensarlo hablando de lo mismo, desde otro punto de vista, y con un enfoque más ligero. A ver si lo logro (ya me contarás si lo consigo).

Esta semana no te hablaré de samuráis en campos de batalla, sino de un brasileño enclenque que libraba otro tipo de luchas.

Helio era uno de los miembros más jóvenes en una familia numerosa de nueve hermanos.

El padre de Helio, Gastão, representaba en la ciudad brasileña de Belém el American Circus, un espectáculo estadounidense que operaba en la región. Allí fue cuando Gastão conoció al Conde Koma, un japonés bajito y delgado, con menos de 1’70 metros de estatura y apenas 65 kilos de peso, y que se ganaba la vida con combates profesionales y demostraciones.

El Conde Koma, cuyo nombre real era Mitsuyo Maeda, había nacido en un pequeño pueblo costero alejadísimo de las grandes ciudades. Tras unos años en Tokio, a donde acudió para estudiar en la universidad, pronto se lanzaría a recorrer medio mundo. Primero Estados Unidos. Después, Europa y México. De hecho, fue en Barcelona donde recibió el apodo de Conde Koma, participando en numerosos combates de catch wrestling y desafíos contra luchadores locales. Finalmente, el luchador terminó en Brasil.

Gastão, enamorado de la cultura japonesa, no dudó en pedir al Conde Koma que enseñara sus técnicas de lucha a sus hijos. De entre ellos, el mayor, Carlos, demostró un entusiasmo inusual.

A Helio también le gustaban las técnicas que enseñaba el luchador japonés. Pero, desafortunadamente, no podía entrenar. Tenía una fragilidad física que contrastaba con la robustez de sus hermanos. A pesar de que cuando era pequeño le encantaba la natación y el remo, Helio sufría de problemas crónicos de salud: mareos frecuentes, desmayos al subir escaleras y una constitución alta y delgada que lo hacía parecer débil. Los médicos le recomendaron evitar cualquier esfuerzo físico intenso, lo que limitó su participación en actividades vigorosas durante la adolescencia.

Helio contemplaba atentamente las enseñanzas del Conde Koma y, más tarde, vería cómo sus propios hermanos impartían clases a otros jóvenes con todo lo aprendido. Pasaba horas observando y memorizando cada movimiento, posición y transición sin practicarlos físicamente.

Su gran oportunidad llegó a los 16 años. Un día, Carlos no llegó a tiempo para una clase privada con un alumno importante, un ejecutivo del Banco de Brasil. Helio, con todo el conocimiento acumulado, se ofreció a impartir la sesión hasta que llegara su hermano mayor. Impresionó tanto al estudiante que el ejecutivo pidió continuar sus lecciones con él. Carlos, sorprendido pero complacido, lo autorizó a enseñar. Este episodio marcó el inicio de su carrera como instructor.

Pero Helio reveló una limitación clave: las técnicas tradicionales que había aprendido muchas veces estaban basadas en fuerza y velocidad, por lo que le eran difíciles de ejecutar por su cuerpo frágil. Ahí nació su motivación principal: adaptar el arte para que funcionara en la realidad de alguien más pequeño y débil. No se trataba solo de aprender, sino de hacerlo práctico y efectivo para cualquier persona, independientemente del tamaño o la fuerza. Quería demostrar que la técnica podía prevalecer sobre la superioridad física, un principio que se convertiría en el corazón de sus enseñanzas.

Lo que aprendió Helio en realidad fue una versión primigenia del Judo, una disciplina que había sido recientemente desarrollada en Japón a partir de varias escuelas antiguas de jujutsu, el arte suave de la lucha sin armas de los samuráis de antaño.

Helio quiso hacer referencia a lo que enseñaba como Jiu Jitsu (otra forma de escribir jujutsu), para diferenciarlo de la dimensión deportiva que iba tomando el Judo. Y, para distinguirlo de otras formas de lucha japonesa, le añadió el nombre de su familia. Había nacido el Gracie Jiu Jitsu.

El joven Helio experimentó extensamente con sus otros hermanos. A través de prueba y error, modificó casi todas las técnicas: priorizó la palanca (leverage), el timing preciso y el control posicional. En lugar de derribos explosivos y golpes, enfatizó llevar al oponente al suelo, mantener el control desde una posición dominante, y finalizar con llaves de sumisión (estrangulación o ataque a las articulaciones).

Su enfoque era pragmático y científico: “Si no funciona para mí, hay que cambiarlo”. Esta adaptación no fue un capricho, sino una respuesta directa a su motivación personal: sobrevivir y triunfar en un mundo donde la fuerza bruta dominaba. Quería un arte marcial accesible para la autodefensa real, especialmente en las violentas calles de Brasil. Y decidió probarlo públicamente mediante desafíos, para comprobar su efectividad.

Pero Helio no veía el jiu jitsu como un deporte de competición con reglas cerradas. Para él, era un sistema completo de vida. Su filosofía giraba en torno a la disciplina, la determinación y el estilo de vida saludable. Fomentaba un entrenamiento riguroso, pero inteligente: repetición, análisis y adaptación constante. Su máxima era: “la técnica vence a la fuerza”.

Helio tuvo numerosos hijos, sobrinos y nietos. Su primogénito, Rorion, fue el principal arquitecto de la expansión internacional del arte familiar. Impulsó el Gracie Jiu Jitsu en Estados Unidos y, como cofundador del UFC, creó un “laboratorio público” para tratar de probar que sus técnicas eran las más efectivas en combates reales sin reglas, límites de tiempo ni categorías de peso. Rorion no sólo expandió el arte geográficamente; lo profesionalizó.

Su visión como empresario le ayudó a convertirlo en un fenómeno mundial. Como promotor incansable de las técnicas que aprendió de su padre, Rorion utilizó la innovación, los medios y un desafío público masivo para demostrar la superioridad del sistema sistematizado en su familia. Hoy es reconocido como uno de los responsables directos del auge del Jiu-Jitsu Brasileño.

Más tarde, Royce y Rickson (hermanos de Rorion, también hijos de Helio) terminaron de impulsar la visión de su padre. El primero llevó el Gracie Jiu Jitsu al escenario mundial a través de la competición en jaula, y el segundo se convirtió en el guardián técnico y filosófico del arte. Ambos compitieron extensamente con diferentes tipos de luchadores, con una mecánica que era siempre la misma. No importaba lo fuerte y lo grande que eran sus oponentes, si conseguían derribarlos para anular sus puntos de fortaleza. Cambiando el terreno de juego a la lucha en el suelo, los Gracie estaban en su medio natural. Igual que un cocodrilo arrastra a sus presas al agua para pelear dentro de ella.

Los Gracie desarrollaron una ventaja competitiva, que les aportaba una situación favorable porque disponían de técnicas y entrenamiento específico, al mismo tiempo que generaba un obstáculo para sus oponentes. Dos efectos (uno positivo para mí, otro negativo para el adversario) que eran simultáneos. Como cuando los arcabuceros de Nobunaga masacraron a la caballería Takeda, mientras trataban de cargar en medio del fango.

Helio Gracie comprendió que su complexión le colocaba siempre en una posición de desventaja, definió un propósito (sobrevivir en cualquier conflicto físico), aplicó el pensamiento estratégico para resolver un problema (cómo ganar a un oponente mayor y más fuerte), y entrenó duramente para lograr una ejecución implacable.

La vida de Helio Gracie es una historia de superación: de un niño frágil y observador a un innovador que transformó el jujutsu japonés en una herramienta universal de empoderamiento. Su motivación nació de una necesidad personal (hacer que el arte funcionara para su cuerpo débil), pero trascendió en una filosofía de eficacia que revolucionó las artes marciales. Al enfocarse en la palanca, el suelo y la inteligencia táctica, creó un legado que hoy practican millones de personas en todo el mundo. Helio no solo aprendió jujutsu: lo reinventó para que cualquiera, sin importar su físico, pudiera defenderse y crecer.

La vida está llena de asimetrías. Las asimetrías generan oportunidades de palanca. Los débiles pueden aplicar esas palancas para volver las tornas a su favor. El pensamiento estratégico es la forma de razonar para detectar y explotar esas palancas, y neutralizar las que nos vienen en contra.

Helio no inventó nada. Tomó lo que existía, lo miró desde su propia limitación, y lo convirtió en algo que nadie más había visto. Eso, en el fondo, es lo que hace el pensamiento estratégico: no crear ventajas de la nada, sino encontrar las que ya están ahí esperando a que alguien las sepa leer.

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A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

Takeaways

A nivel personal

• ¿En qué áreas de tu vida estás intentando competir en el terreno del otro, cuando podrías cambiar el terreno de juego?

• ¿Cuál es tu “limitación de Helio”? ¿Qué restricción personal has estado viendo como un obstáculo que podría ser, en realidad, el origen de una ventaja diferencial?

• ¿Hay alguna habilidad o conocimiento latente que hayas acumulado de forma pasiva (observando, leyendo, escuchando) y que aún no hayas puesto en práctica?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿En qué frentes está compitiendo tu organización donde claramente no tienes ventaja? ¿Qué pasaría si redefinierais el campo de batalla?

• Piensa en un competidor más pequeño o con menos recursos que tú. ¿Qué haría Helio en su lugar? ¿Y qué deberías hacer tú para que ese movimiento no te sorprenda?

• ¿Tiene tu equipo un proceso sistemático para identificar las ventajas competitivas propias y las vulnerabilidades del adversario, o se hace de forma intuitiva y reactiva?

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Las gotas de sudor parecían lágrimas, que se derramaban por el barboquejo, las correas, de su casco.

Se mordía los labios en señal de frustración, mientras miraba al suelo. El sabor de la sangre era metálico, pero el sabor del fracaso le estaba resultando aún más amargo.

Uno de sus generales, inquieto, se arrodilló frente a él, esperando instrucciones.

Katsuyori apretó los labios y tensó con fuerza su puño derecho.

“Otra vez”, dijo sin desviar la mirada del suelo.

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Los demás generales que le rodeaban contuvieron con admirable lealtad un grito ahogado, para no manifestar su desánimo. El general arrodillado hizo un gesto leve de asentimiento, reconociendo así haber entendido la orden de ir a una muerte segura, se reincorporó y gritó “Sí, señor”. Y se marchó rápidamente para tomar su montura y dirigirse a toda velocidad a una muerte evidente.

Katsuyori seguía sin reaccionar.

El joven señor feudal se hallaba en plena llanura de Shitaragahara (te reto a que digas ese nombre tres veces en voz alta), en la provincia de Nagashino. Al otro lado, en un terreno elevado al pie de las colinas, se encontraban casi 40.000 soldados enemigos del clan Oda, pertrechados tras dos kilómetros de palizadas de madera y terraplenes. Esperando. Parapetados. Haciendo la peineta al enemigo y diciéndole “a qué no tenéis webos”.

Era el 21 de junio de 1575. La batalla había comenzado desde primera luz del alba, y ya era bien entrada la hora del carnero (las 2 de la tarde). Durante toda la jornada, Takeda Katsuyori había ordenado múltiples asaltos sucesivos (infantería y caballería combinados) contra las palizadas del clan Oda. Cada oleada era repelida por el fuego de arcabuces y las barricadas, y Katsuyori (en un alarde de poca inventiva) simplemente ordenaba una nueva carga. Un desgaste continuo de ataques que se repetían sin éxito.

Katsuyori era un guerrero valiente y temerario, con experiencia probada en campañas bajo su padre, el incomparable Takeda Shingen (”el Tigre de Kai”). El joven de apenas 30 años deseaba demostrar su valía y que estaba al nivel de su linaje, pero lo cierto es que carecía del genio estratégico y la capacidad de Shingen para inspirar lealtad duradera. Su decisión de atacar en Nagashino se tomó en contra del consejo de sus generales, lo que más tarde se interpretaría como un acto de arrogancia y precipitación que selló la ruina del clan. Su orgullo y su falta de prudencia lo han convertido en una figura trágica en la historia japonesa.

Katsuyori seguía dándole muchas vueltas porque se estaba encontrando, por primera vez en su vida, con una dificultad inimaginable. Su clan tenía una fortaleza que hasta ahora había resultado colosal: una caballería bien entrenada y de élite. Eran, por decirlo de manera simple, samuráis de primer nivel sobre monturas entrenadas y fuertes. Las cargas de los jinetes Takeda eran famosas porque arrasaban en el campo de batalla, como quien pasa una mopa en casa hoy en día.

En la batalla de Nagashino, el ejército de los Takeda era claramente inferior (15.000 efectivos frente a los 40.000 de Oda Nobunaga). Pero joder, que los Takeda eran mucho Takeda. Eran tropas bien entrenadas, bien alimentadas y de rango alto, mientras que Nobunaga era famoso por formar tropas de ashigarus (soldados de bajo rango social, la mayoría de ellos eran meros campesinos a los que se les había dado armas casi sobre la marcha). Y, por si fuera poco, estaban en campo abierto. Una puta llanura, joder, que es el mejor escenario para la caballería. Vamos, que ríete tú de la carga de los Rohirrim de Tolkien.

Katsuyori no lo entendía. Enviaba sus mejores tropas, una vez y otra, pero el enemigo resistía, sin más. Era como pelear contra un muro.

El problema radicaba en la táctica empleada por los Oda, que era completamente innovadora en aquella época. Nobunaga colocó a sus 3.000 arcabuceros (fusiles de mecha importados de Europa) detrás de largas barricadas de madera construidas en tres filas escalonadas, con huecos para contraataques. Ordenó fuego por turnos (volley fire): mientras un grupo disparaba, otro recargaba, creando un bombardeo continuo y disciplinado. La caballería Takeda cargaba repetidamente contra esa “muralla de balas”, lo que era simplemente una trampa mortal.

Y, por si fuera poco, el terreno se convirtió en otro enemigo terrible. Las tropas de Katsuyori emergieron de un bosque, tuvieron que cruzar el pequeño río Rengogawa (cuyas orillas estaban hinchadas por las lluvias torrenciales de los últimos días) y luego debían atravesar arrozales embarrados y blandos. El barro ralentizó drásticamente sus famosas cargas, que perdieron velocidad y cohesión antes de llegar a las barricadas. El terreno plano pero blando, combinado con el río y los arrozales, convirtió cada avance en una sentencia de muerte.

El resultado de la batalla fue dramático. Se calcula que los Takeda perdieron casi el 70% de sus efectivos, incluyendo un tercio de los famosos “24 generales de Takeda Shingen” y más de la mitad de los samuráis líderes de alto rango. En cambio, el ejército de Nobunaga apenas perdió un 16% de vidas, y sobre todo en tropas de bajo rango (casi ningún general importante cayó).

Y, por si fuera poco, cuando Katsuyori entró en razón y ordenó la retirada, se desató el caos. En cuanto los Takeda empezaron a romper filas y huir, Nobunaga dio la orden de persecución inmediata. Sus tropas salieron de detrás de las palizadas y persiguieron al enemigo en desbandada, causando aún más bajas durante la huida (muchas por espada y lanza, no solo por arcabuz). La batalla terminó con la quiebra completa del ejército Takeda, que abandonó el campo y se retiró hacia Kai, perseguido hasta que la oscuridad y el agotamiento detuvieron la persecución.

Oda Nobunaga, una vez más, dominó el campo de batalla y aplicó una estrategia superior a su enemigo.

Pero el factor crítico no estuvo en tener un ejército más numeroso (que lo tenía) ni en tener armamento superior (que también tenía).

No, Nobunaga no ganó simplemente por tener más hombres o mejores armas. Ganó porque creó una ventaja competitiva que diferenciaba su forma de pelear y, al mismo tiempo, obstaculizaba directamente la del rival.

La táctica que eligió Nobunaga (combinación de arcabuz con fuego coordinado por turnos) les permitió generar un volumen de fuego masivo y sostenido desde una posición segura. En lugar de combatir cuerpo a cuerpo en campo abierto, disponían de una “línea de producción” de disparos. Esto conformaba una situación que generaba simultáneamente un beneficio diferencial (los Oda tenían una ventaja que los Takeda no) y además una barrera para el enemigo (los Takeda no se podían acercar). Dos efectos (uno positivo para mí, otro negativo para el adversario) que eran simultáneos.

Pero es que además, la táctica de Nobunaga, combinada con una elección inteligente del entorno, también neutralizaba la ventaja competitiva de los Takeda. Su gran fortaleza (la caballería de élite, que era incomparable en Japón y que hasta entonces había sido invencible en campo abierto) se volvió inútil. Las palizadas frenaban las cargas y los arcabuces los masacraban antes de llegar al contacto. El terreno embarrado ralentizaba los movimientos, por lo que las tropas atacantes tenían una desventaja adicional. La táctica clásica de los Takeda se convirtió de repente en un lastre que les costó la batalla y, a largo plazo, el poder del clan.

En otras palabras, Oda Nobunaga generó una ventaja competitiva y, al mismo tiempo, eliminó la de su adversario. Y así, en una sola batalla, prácticamente aniquiló a uno de los clanes más relevantes de Japón, con más de 400 años de historia y linaje.

Sin embargo, llevar todo esto al ámbito empresarial del siglo XXI tiene una dificultad. Y es que este concepto de “ventaja competitiva” a veces resulta abstracto, o demasiado dúctil. Lo oímos constantemente en conversaciones de todo tipo.

A veces resulta hasta difícil saber qué es y qué no es una ventaja competitiva.

Pero si pensamos “ventaja competitiva” como en una palanca, y que debe cumplir dos criterios simultáneos (generarte una posición favorable a ti, y al mismo tiempo ser una barrera para los demás), ya lo podemos tener más claro.

El concepto de “ventaja competitiva” lo puso formalmente sobre la mesa Michael Porter en 1980 (con un libraco de 600 páginas que sirve a partes iguales de arma arrojadiza y de cura contra el insomnio; madre mía, qué coñazo de libro). A partir de entonces, se emplearía con mucha ligereza en el ámbito empresarial hasta el año 2016, en el que Hamilton Hermer introduce el concepto de “Poder”, como una evolución semántica del término anterior. A los efectos pragmáticos que tenemos nosotros en esta newsletter, ambos términos son equivalentes (hay matices relevantes, pero no para nosotros en este punto de nuestro viaje por el pensamiento estratégico).

A esta idea de “ventaja competitiva” podemos añadirle la visión de Richard Rumelt, para quien es fundamental una coherencia interna para que la palanca que se construya sea realmente efectiva, y los trabajos de Rita Gunther McGrath, que afirman que las ventajas competitivas tienen un ciclo de vida (nacen, duran lo que duran, y luego desaparecen; no son eternas).

Bueno, pues si tienes que quedarte con un párrafo del artículo de hoy, que sea el siguiente. Ojo, que viene.

La ventaja competitiva requiere, en primer lugar, una posición clara y una propuesta de valor distinta (Michael Porter). Esa posición debe estar protegida por barreras estructurales que impidan la imitación (Hamilton Helmer). Las decisiones que la sostienen deben ser coherentes entre sí, no una colección de iniciativas dispersas (Richard Rumelt). Y las organizaciones deben estar dispuestas a reinventarse cuando el entorno cambia más rápido que sus ventajas actuales (Rita Gunther McGrath).

Joder, el párrafo anterior tiene tanta enjundia que debería estar grabada a fuego en todos los consejos de administración que revisan las estrategias de sus organizaciones.

Porque, ¿qué pasa cuando no tienes una ventaja competitiva real? Pues que te funden a hostias, como le pasó a GoPro.

GoPro prácticamente inventó la categoría de las cámaras de acción. Su fundador Nick Woodman lanzó el producto en 2004, y durante casi una década la empresa operó sin competencia directa significativa. Al no tener que disputarse cuota de mercado, pudo adoptar cualquier estrategia de precios y construir una marca fuerte para maximizar ingresos. Pero se dejaron una pregunta pendiente en sus cenas de empresa: “¿qué impedirá que otros entren cuando el mercado les resulte atractivo?”

El hardware de las GoPro era fácilmente replicable. Un competidor con capacidad industrial podía construir un producto funcionalmente equivalente. Y así ocurrió: Xiaomi desarrolló una versión más barata de la GoPro, cuyas acciones de la compañía cayeron casi un 60% desde el anuncio.

Luego llegó el smartphone, como principal producto sustitutivo (este fue quizás el golpe más profundo). Con fabricantes como Samsung produciendo dispositivos mejor diseñados para actividades extremas, el modelo de negocio de GoPro se enfrentaba una amenaza constante. Además, a nivel de marca, GoPro era conocida pero no generaba la lealtad irracional que caracteriza a los productos de Apple.

La compañía tampoco tenía costos de cambio: un usuario de GoPro podía cambiar a otro tipo de dispositivo (una DJI Osmo, un iPhone con carcasa impermeable o una cámara Insta360) sin ningún perjuicio significativo. Y tampoco había ecosistema que retuviera al cliente (no había red que se volviera más valiosa con más usuarios, como le ocurre a LinkedIn).

En definitiva, GoPro prácticamente inventó la cámara para estilo de vida activo y creó el mercado para ella, lo que le permitió acumular conocimiento (know-how), propiedad intelectual y técnicas de marketing que permitió un posicionamiento inicial favorable. Pero ese conocimiento acumulado no fue suficiente para compensar la ausencia de barreras estructurales cuando llegaron competidores con mayor escala, menores costos de manufactura o ecosistemas más atractivos.

GoPro fracasó porque tenía un buen producto, un modelo de negocio claro,... y cero ventajas competitivas que aguantaran un asalto.

Pero ojo, una ventaja competitiva, en última instancia, no es un atributo que se declara, sino una realidad que se construye con paciencia, rigor y claridad estratégica. Las empresas que la alcanzan no lo hacen por accidente: tienen claro qué problema resuelven, para quién, y por qué nadie más puede hacerlo igual.

En esencia, una ventaja competitiva es una cualidad que te sirve de palanca (un punto donde una acción bien diseñada produce un efecto amplificado), que te pone en una posición de ventaja frente a otros players y que al mismo tiempo te proporciona una barrera (moat) frente a ellos.

Y todo esto es muy importante para nosotros porque la estrategia se fundamenta en buscar constantemente puntos de palanca. En construir y proteger los que son propios, y en neutralizar los que son de los adversarios. Tener ventaja competitiva es una forma de estructurar y formalizar esos puntos de palanca, para que no tengas que depender de tamaño ni de fuerza bruta.

Ah, por cierto (y por si no se entendió bien el mensaje): tener precios más bajos no es una puta ventaja competitiva. Es un posicionamiento en un ranking, y que además está vivo. Cualquier competidor que tenga mejor estructura de costes, pasará a la cabeza de la lista. (Hala, ya lo he dicho. Uf, qué bien sienta)

En próximos artículos desarrollaremos los diferentes tipos de “palancas” que explica Hamilton Helmer en su obra “7 Powers” (spoiler inesperado y sorpresivo: los tipos de palanca son siete). Y también hablaremos del concepto de “moat” de Warren Buffet, que tiene mucha relación con el aspecto defensivo de una ventaja competitiva.

Pero hasta aquí por hoy, que este artículo llega al límite saludable de turra de fin de semana.

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Nos vemos la semana que viene.

Takeaways

A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

A nivel personal

• ¿En qué áreas o tareas produces resultados que otros difícilmente pueden replicar con el mismo esfuerzo? ¿Sabes por qué?

• ¿Estás construyendo capacidades que se acumulan con el tiempo, o acumulando experiencias que no se diferencian entre sí?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• ¿Cuánto de lo que llamáis “ventaja competitiva” en vuestras presentaciones es una ventaja real, y cuánto es simplemente una característica del producto o del servicio?

• ¿Estáis construyendo barreras activamente, o simplemente aprovechando una posición favorable que el mercado os ha dado y que el mercado puede quitaros?

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Luego, hablando de los principales errores que existen a la hora de abordar la estrategia, comentamos el desatino que es plantear un diagnóstico inadecuado (que te impide tomar una decisión correcta, como el médico que prescribe un tratamiento para la enfermedad equivocada) y la tendencia habitual de confundir que por el hecho de marcarse objetivos (goal-setting) significa que ya tienes una estrategia de verdad.

Pues hoy, en la línea de “grandes pifias del pensamiento estratégico”, quisiera hablarte del tercer gran pecado capital: pensar que la estrategia no tiene nada que ver con las operaciones.

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Se trata de un error que se repite en las empresas con una regularidad pasmosa (incluso sería cómico, si no fuera porque es todo un drama). Un equipo directivo dedica meses a elaborar un plan estratégico. Contratan consultores, celebran talleres, llenan paredes de post-its y producen un documento impecable con objetivos ambiciosos, flechas hacia arriba y frases que suenan muy bien. Meses más tarde, ese documento ha acabado en una carpeta compartida que nadie vuelve a abrir. Un año más tarde, los resultados de la organización no han cambiado, y alguien propone… elaborar un nuevo plan estratégico.

Este ciclo continuo (el samsara particular de la estrategia) tiene dos causas principales, que introduciremos en este texto y desarrollaremos con más detalle en futuros artículos.

El primer sub-error es confundir tener una estrategia con ejecutarla (aquí utilizo el prefijo latino “sub-” con el sentido de algo que está subordinado, un tipo de error que realmente se enmarca dentro del que ya hemos mencionado… y, bueno, también lo llamo sub-error porque aplicarlo es de subnormales profundos). Imagina un directivo que elabora un análisis riguroso, que identifica correctamente el mercado, que define con precisión qué hace diferente a su empresa, y que concluye que el camino es, digamos, apostar por la atención al cliente como ventaja competitiva. Hasta aquí, todo correcto.

El problema es que ese directivo suele dar por sentado que, una vez formulada la estrategia, el trabajo está hecho. Lo que sigue (comunicarla, traducirla en acciones concretas para cada equipo, hacer seguimiento, corregir desviaciones, gestionar la resistencia interna) lo trata como un trámite, casi como burocracia. O, peor aún, como algo aburrido y tedioso, que no resulta estimulante, que no es propio de directivos o que es de menor valor. Y no lo es. Es la parte más difícil.

La ejecución no es un problema operativo menor. Es donde la estrategia vive o muere. Una idea mediocre bien ejecutada supera casi siempre a una idea brillante mal implementada.

¿Y esto a qué se debe? Muy sencillo. A que ejecutar es incómodo. A que es más fácil diseñar grandes propuestas (con mucho maquillaje) para consejos de administración. Bajar al barro, ir a la trinchera para hablar con las tropas, exponer el “qué” hay que conseguir mientras al mismo tiempo explicas el “para qué” y, sobre todo, ayudas a articular el “cómo”... es ahí donde está el Santo Grial.

El segundo sub-error es formular una estrategia sin dotarla de recursos. Equivale a preparar las maletas y subirte al coche, pero no ponerle combustible al vehículo. El recorrido será muy corto.

Un plan sin recursos no es una estrategia. Es una declaración de intenciones con buenas palabras. Y lo peligroso no es solo que fracase, sino que consume energía, genera frustración en los equipos que intentan ejecutarlo contra viento y marea, y vacuna a la organización contra futuros cambios. La gente aprende a no tomarse en serio los nuevos planes porque ha visto demasiados morir por inanición.

No hablamos únicamente de los recursos económicos. De hecho, el tipo de recurso más valioso frecuentemente es el que más falta: la atención. La dedicación del equipo directivo es finita y, en la práctica, escasísima. Cuando una estrategia no dispone del foco de la alta dirección de forma sostenida, no solo resulta fácil que otras iniciativas interrumpan o se cuelen: es que prácticamente está garantizado que lo harán. Lo urgente expulsa a lo importante con una eficiencia pasmosa. Y lo paradójico es que la atención, a diferencia del dinero, no puede delegarse ni subcontratarse: si el equipo directivo no está presente en la ejecución estratégica, ningún jefe de proyecto en el mundo puede suplir esa ausencia.

En ambos casos, hay una ruptura entre el momento de pensar y el momento de hacer. El directivo que formula sin ejecutar, y el directivo que aprueba sin dotar de medios, están cometiendo el mismo error conceptual: creer que la estrategia es un producto terminado cuando, en realidad, es un proceso continuo que requiere decisiones concretas, recursos reales y gestión activa.

“Un momento, Toni”, pensarás… “A ver, que a mí lo que me mola es que cuentes batallitas de japoneses cortándose la cabeza o tirándose por barrancos”. ¿Dónde está la anécdota histórica que ilustra la idea central del artículo?

En la invasión de Corea de finales del siglo XVI, impulsada por Toyotomi Hideyoshi (1592-1598), y conocida como Guerra Imjin.

Hideyoshi acababa de ascender recientemente al poder, tras la muerte de su señor Oda Nobunaga. En el año 1590, Hideyoshi había conseguido cierta pacificación de Japón, tras la caída del clan Hōjō en Odawara y haber resuelto ciertas “diferencias de opinión” (guiño, guiño) en el norte del país.

Esta paz interna, tras casi un siglo de conflictos feudales, generó un exceso de samuráis y soldados profesionales (un ejército experimentado y numeroso) y con enormes tensiones. Los señores feudales (daimyō) ambiciosos necesitaban nuevos horizontes para sus energías guerreras, y Hideyoshi buscaba legitimar su poder personalista mediante hazañas militares externas.

Porque… ¿qué haces cuando tienes multitud de problemas internos y un excedente de capacidad militar? Pues buscarte un enemigo de fuera al que partirle la cara. Y, si no lo encuentras, te lo inventas. Estimados señores de la Agencia Nacional de Seguridad (NSA) de Estados Unidos, aquí nadie ha dicho nada de Donald Trump. Yo hablaba de Hideyoshi, un japonés de hace cuatrocientos años. Por favor, circulen.

Aunque buscar un enemigo externo desde Japón a veces es un reto… Al Este no había gran cosa (salvo mucho, mucho mar). Al Oeste, bueno, estaba China, pero China era mucha China. Ahora bien, los coreanos parecían menos espabilados y más manejables.

Así pues, combinando la necesidad de legitimarse en el poder, distraer tensiones internas y (por qué no reconocerlo) cierta ambición megalómana, Hideyoshi dijo “a por Corea que vamos”. En abril de 1592, las primeras divisiones japonesas desembarcaron en Busan, iniciando la Guerra Imjin.

El resultado fue un desastre absoluto, que le quitaron las ganas al pueblo japonés de volver a invadir otros territorios (al menos, durante una buena temporada), y dejaría cierto malestar difícil de precisar en el país coreano.

¿Y cuál fue el motivo de semejante varapalo? El hecho de que la gran estrategia de Hideyoshi adolecía de un desajuste fundamental entre objetivos ambiciosos y capacidades reales. La armada japonesa (más orientados al abordaje) nunca logró la superioridad naval frente a la flota coreana, especializada en combate a distancia. Cientos de transportes nipones fueron destruidos, bloqueando el reabastecimiento por mar. Sin control marítimo, las tropas terrestres japonesas quedaron aisladas.

Al fallar el mar, se recurrió a precarias rutas terrestres desde Busan, que requerían más mano de obra para protegerlas y eran vulnerables a emboscadas. No se consolidaron bases intermedias ni se construyeron fortificaciones logísticas. Las milicias populares atacaban convoyes, depósitos y administradores, destruyendo grano y aislando guarniciones. El ejército japonés estaba en territorio enemigo, y sin apoyo.

En febrero de 1593, Ishida Mitsunari (el responsable logístico de la campaña japonesa) reportó solo 14.000 koku de arroz restantes (apenas para dos meses). Las guerrillas y la devastación del campo impidieron el aprovisionamiento local, forzando racionamiento extremo y hambruna en las divisiones avanzadas. No había pasado ni un año, y los coreanos estaban dando repetidas patadas en los genitales a los japoneses al grito de “ni samuráis ni hostias”.

El hecho de que Hideyoshi estuviera dirigiendo desde Nagoya (Japón), en lugar de estar implicado directamente en la campaña en Corea, también tuvo mucho que ver. A diferencia de cómo solía involucrarse en el terreno cuando era más joven, ahora dirigía todo desde su despacho de “alta dirección” (¿te suena?), lo que generaba retrasos en decisiones logísticas.

En definitiva, desde Japón se subestimó al enemigo, asumiendo que habría una conquista rápida de Corea como trampolín a China, sin prever el bloqueo naval prolongado (¿Ormuz, pero quién ha hablado aquí de Ormuz?) ni la resistencia popular (¿Irak, pero qué tiene que ver Irak aquí en todo esto?).

La principal conclusión es que, como te podrás imaginar, no basta con decir “que se conquiste Corea”. La formulación de una estrategia, sin asegurar una ejecución implacable y sin una dotación de recursos adecuada, no sirve de mucho. Y eso ocurre tanto a nivel militar en el siglo XVI como en una empresa occidental en pleno siglo XXI.

La solución a todo esto, como puedes imaginarte, es sumamente incómoda. Requiere que, antes de aprobar cualquier plan estratégico, se realice un desglose explícito de qué recursos se requiere (dinero, personas, tiempo de gestión, sacrificios) y de dónde van a salir. También conviene identificar el responsable concreto de cada iniciativa estratégica (con nombre y apellidos, no un departamento).

Pero he aquí lo más importante (y contraintuitivo): la formulación de la estrategia debe incluir, incorporar, las Operaciones de la organización. Deben estar conectadas como dos caras de una misma moneda. ¿Cómo esperas plantear proyectos estratégicos para ejecutarlos al mismo tiempo que las “Operaciones”, como si fueran dos actividades en paralelo completamente inconexas? Si lo planteas como dos equipos distintos, ¿cómo piensas luego que las Operaciones se nutran de las iniciativas estratégicas? Y si lo planteas como el mismo equipo, ¿cómo van las personas responsables a llevar a cabo las dos cosas al mismo tiempo? En próximos artículos veremos mecanismos concretos para lograr esa integración: cómo traducir iniciativas estratégicas en decisiones operativas reales, sin que ninguna de las dos actividades devore a la otra.

Existe una idea implícita (y peligrosa) de que una buena estrategia “se ejecuta sola”. Muchos directivos creen que el desafío está en tener la claridad mental para marcar un rumbo y definir prioridades, y luego asume que la organización simplemente se alineará. No lo hará. La ejecución no es una fase posterior; es parte de la propia estrategia. Separarlas es un error conceptual.

El mapa nunca es el territorio. Y el plan nunca es la batalla.

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Takeaways

A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día.

A nivel personal

• Cuando terminas de elaborar un informe, una propuesta o un plan, ¿lo entregas y desconectas, o te preguntas activamente qué va a pasar después con eso que has creado?

• ¿Hay algún proyecto tuyo que en este momento esté “formulado” pero no “dotado de recursos”? ¿Qué recurso concreto le falta: tiempo, dinero, atención de alguien clave?

A nivel de gestión de equipos y corporativo

• En el último plan estratégico que aprobaste o en el que participaste, ¿cada iniciativa tenía un responsable con nombre y apellidos, o quedó asignada a un departamento genérico?

• Si tuvieras que hacer ahora mismo un inventario de los recursos reales asignados a tu estrategia actual (personas, presupuesto, horas de atención directiva), ¿aguantaría ese inventario un escrutinio honesto?

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Sube al escenario Uesugi Kenshin (1530-1578), uno de los daimyō (señores feudales) más poderosos y respetados del período Sengoku de Japón.

Era un estratega brillante, culto (escribía poesía y estudiaba), y se le atribuía un sentido de humor y sabiduría en tiempos de paz. A diferencia de muchos señores de la guerra, priorizaba el bienestar de su gente y el honor: su conducta ética y su respeto por los rivales lo hicieron destacar entre sus contemporáneos.

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De hecho, las crónicas históricas (y no solo las leyendas) lo describen como un hombre honorable, piadoso y justo, muy distinto del estereotipo del daimyō ambicioso y cruel que existían en su época. Profundamente devoto del budismo, Kenshin entró en un templo de joven, nunca se casó, tomó votos monásticos y creía firmemente en Bishamonten (el dios budista de la guerra), lo que lo motivaba a luchar solo por la “justicia” y el orden, no por la mera conquista de territorios.

Rechazó el pillaje y saqueo en campañas (comunes en la época) y enfatizó la protección de sus súbditos. Esto contrasta con otros clanes, que usaban la guerra total o ansiaban la expansión territorial. Su lema implícito era luchar por justicia y deber, no por ganancia personal.

Kenshin es recordado principalmente como un genio militar y un guerrero legendario, y era apodado el “Dragón de Echigo”. Su antagonismo más conocido era contra Takeda Shingen (el “Tigre de Kai”), con quien tuvo una rivalidad épica. Es famosa particularmente una de sus batallas, en la que las fuerzas del clan Uesugi lograron romper las líneas Takeda y llegaron hasta el puesto de mando central de Shingen. Kenshin, montado a caballo, irrumpió directamente en la tienda de campaña de Shingen y lo atacó con su katana, dando varios golpes rápidos. Shingen, que estaba sentado en un taburete de campaña dando órdenes con su abanico de guerra (gunbai), se vio sorprendido y, sin tiempo para desenvainar su propia espada, se levantó y paró los ataques con el propio abanico. Consiguió resistir hasta que uno de sus vasallos cercanos, atacó con una lanza al caballo de Kenshin, que se encabritó (me refiero al caballo, aunque sospecho que en realidad le pasó a ambos). Otros guardias de Shingen llegaron entonces y obligaron a Kenshin a retirarse.

Una década más tarde, tras la muerte de Takeda Shingen en 1573, cuentan que Kenshin lloró en privado y dijo: “He perdido a mi buen rival. No volveremos a ver un héroe como él”. A pesar de haber luchado en cinco batallas épicas contra el señor de Kai, nunca lo odió ni celebró su caída. Para Kenshin, el conflicto podía ser algo honorable entre iguales, no un juego de exterminio. Posteriormente, el clan Takeda se vio profundamente debilitado, pero Kenshin no aprovechó la debilidad para invadir por avaricia o expansión de territorio.

Sin embargo, y a pesar de ese constante enfrentamiento con el clan Takeda, Kenshin tuvo un antagonismo aun mayor con otro clan, con quien tenía una mayor disparidad: los Hōjō. No podían ser más diferentes, en cuanto a sus motivaciones personales.

Kenshin lideró varias campañas (como la de 1560-1562) para restaurar el orden, recuperar castillos como Matsuyama y defender a los que pedían ayuda contra otros clanes. A diferencia del clan Hōjō (que buscaban expansión pura) o del clan Oda (que arrasaban sin piedad), Kenshin a menudo retiraba las tropas sin tomar castillos para sí mismo y priorizaba la protección de aliados débiles. Más tarde incluso haría las paces con los Hōjō cuando fue necesario para evitar sufrimiento innecesario.

Resulta muy llamativo que, cuando Shingen rompió relaciones con los Hōjō, estos bloquearon el envío de sal a la provincia de Kai (montañosa y sin acceso al mar, donde la sal era vital para conservar alimentos y la tropa). Los Hōjō usaron esta táctica económica para debilitar a su nuevo rival (y antiguo aliado comercial) sin combatir. Kenshin, al enterarse, criticó el acto como “ruin” y envió sal desde Echigo (su provincia, rica en sal por el mar de Japón). Según la tradición histórica, acompañó el envío con una carta: “Yo no lucho con sal, sino con la espada”. De hecho, no solo envió sal gratis, sino que permitió a los mercaderes de Echigo venderla en territorio Takeda, beneficiando también a su economía pero priorizando la justicia sobre la oportunidad de hundir a un enemigo en desventaja.

Pero, ojo, Uesugi Kenshin no era un ser de luz. Era feroz en batalla abierta y un bebedor empedernido. Así que no está cerca de ser beatificado, no.

Y, a pesar de lo anterior, tuvo una conducta honrosa porque, ante todo, Kenshin tenía un propósito.

Kenshin vivió en un período en el que el caos era la norma y la supervivencia, la prioridad de casi todos. Y, sin embargo, su comportamiento fue consistente durante décadas. No porque tuviera un manual de valores enmarcado en la pared, sino porque sabía exactamente por qué hacía lo que hacía. Esa claridad de propósito actuó como una brújula que orientaba cada decisión, desde cómo trataba a sus enemigos hasta cómo gestionaba el comercio de sal. Siglos después, y a miles de kilómetros de distancia, un consultor británico prácticamente desconocido intentó sistematizar esa misma idea ante medio centenar de personas en Seattle, empleando para ello un caballete muy cutre (pero muy cutre) y ninguna diapositiva de PowerPoint.

En el año 2009, Simon Sinek, antiguo publicista y consultor de liderazgo y comunicación, dio una charla ante unas 50 personas, que posteriormente se haría viral acumulando millones de vistas. En menos de 20 minutos, Sinek identifica un determinado patrón que explica por qué algunos líderes y organizaciones logran lealtad duradera, innovación constante y éxito sostenible, mientras otros se estancan en la manipulación y la competencia a corto plazo. Su tesis central es simple pero provocadora: “la gente no compra lo que haces, compra por qué lo haces”. Los grandes líderes y empresas no se centran en comunicar sus productos o procesos (el “qué” y el “cómo”), sino su propósito (el “porqué”).

El Círculo de Oro es un modelo simple y visual con tres círculos concéntricos. El exterior es el “Qué”: todo el mundo sabe qué hace su empresa (vender ordenadores, ofrecer servicios). El círculo del medio es el “Cómo”: algunas organizaciones saben cómo lo hacen (diferenciadores como diseño innovador o procesos únicos). El círculo central es el más importante y menos articulado, y contiene el “Porqué”: el propósito, la causa o la creencia que impulsa todo. Muy pocas personas o empresas pueden expresar claramente por qué existen más allá de “ganar dinero” (que es un resultado, no una causa).

El propósito es la gran pregunta que toda empresa tiene que resolver... ¿Por qué está ahí? ¿Por qué funciona?

Hacemos cosas, por una razón de ser.

Y, aunque tener un propósito elevado es interesante, no hay que caer en el marketing vacío o en el buenismo:

El propósito trata de responder cómo cambia la sociedad por el hecho de que yo existo. Pero no puede ser algo tan ambiguo y cursi como “crear una sociedad mejor”. Tienes que concretar por qué.

Y si te resulta difícil encontrar una organización que tenga un propósito concreto (sin maquillaje) y que esté bien definido, ahora viene la pregunta rompe-piernas: ¿responde el portfolio, sus productos y servicios, a su propósito? Si lanzas semejante cuestión en los consejos de administración que conozco, en la gran mayoría oirás sonido de grillos y un silencio incómodo. “No hay más preguntas, señoría”.

¿Pero por qué es tan relevante el propósito? Porque en la formulación de la estrategia, todos los elementos (los objetivos, el portfolio de acciones a abordar, los proyectos a poner en marcha,...) deben estar alineados con el Porqué. Si una iniciativa no refuerza la causa por la que existimos, debe descartarse. Esto evita la dilución estratégica y asegura coherencia incluso en entornos volátiles o complejos.

Pero es que además, tener un propósito claro y compartido facilita que los equipos puedan priorizar (”¿esta nueva línea de productos refuerza nuestro propósito o solo persigue ganancias cortoplacistas?”), y fomenta el compromiso y la retención de talento. En el mundo laboral post-pandemia, especialmente entre las generaciones más jóvenes, el salario y los beneficios ya no bastan. Los empleados buscan significado. Un propósito claro aumenta el engagement: mucha gente no solo “cumple tareas” (Qué), sino que desean contribuir a una causa mayor.

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No todo el mundo tiene un propósito. Y no todo el mundo necesita uno. Pero piensa en los principales líderes que conozcas y verás que la gran mayoría posee un propósito personal bien definido, ya sea porque lo explicitan o porque simplemente se les nota en cada decisión que toman. Y toda gran organización que perdura en el tiempo tiene un propósito claro que marca, alinea y centra el foco.

La obra que catapultó a Simon Sinek (tanto su charla TED como su libro) ofrece una guía práctica para la reflexión. Pero no es un ejercicio de marketing, sino una propuesta para la introspección. Mira al pasado, identifica tus momentos de orgullo y tus patrones emocionales para destilar el porqué (a nivel personal u organizacional). Una vez claro, construye un comportamiento (acciones y respuestas, tanto observables como internas), y asegúrate de que se comunica con disciplina y consistencia.

A continuación te propongo algunas ideas concretas para llevar todo esto a tu día a día. Definir el propósito no es algo sencillo, pero piensa que si hasta Homer Simpson podía tener propósito, tú también puedes.

Takeaways

A nivel personal

• ¿Puedes describir tu propósito profesional en una sola frase, sin usar las palabras “ayudar”, “impacto” ni “valor”?

• Mira los últimos tres meses: ¿en qué momentos has dicho que sí cuando tu propósito pedía que dijeras que no?

• Si un colega que te conoce bien tuviese que explicar por qué haces lo que haces, ¿qué diría? ¿Coincide con lo que tú dirías?

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

• ¿Puede alguien de tu equipo explicar el propósito de la organización sin recurrir a la web corporativa o al cartel que hay en la pared de la sala de reuniones?

• Coge el último proyecto que aprobaste o en el que participaste. ¿Puedes trazar una línea directa entre ese proyecto y el propósito de tu organización? Si esa línea no existe o es muy retorcida, ¿por qué se aprobó?

• ¿Cuándo fue la última vez que se descartó una iniciativa rentable porque no encajaba con el propósito? Si no recuerdas ningún caso, tal vez es que el propósito esté de adorno (zasca).

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Gordo, cobarde, paticorto, y con los dientes ennegrecidos.

Hablo del señor japonés, no de Kiko, claro.

Aunque la verdad sobre él era bien distinta.

A Yoshimoto se le conoció en su época como “Kaidō-ichi no Yumitori” (el mejor arquero de la región de Tokaido), un título que reflejaba tanto su habilidad marcial como su poderío militar. Expandió el territorio de los Imagawa desde Suruga a Tōtōmi y Mikawa, y venció al clan Oda en varias ocasiones... bueno, hasta que Nobunaga le pasó por encima como hace Alan Ritchson en sus películas. Pero hasta entonces, se le conocía por ser un gobernante capaz, culto, ambicioso y hábil en lo político y administrativo.

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De niño, Yoshimoto recibió su educación en un templo, donde adquirió conocimientos políticos y literarios. Gustaba de proteger a nobles de Kyoto exiliados y fomentaba la cultura cortesana. Organizaba reuniones mensuales de poesía, algo inusual en la época, y fomentaba el té y otras artes. Era bien conocido su hábito de maquillarse ligeramente y pintarse los dientes de color negro (esto último sí era verdad, mira por dónde, aunque era una cuestión de estética anacrónica, ya que la aristocracia lo hacía con frecuencia).

Además, la administración de su dominio destacó, por encima de sus contemporáneos, por ser eficiente. Protegió el comercio y controlaba las rutas para evitar el pillaje, potenció la extracción de minas de oro en su territorio y fortaleció la lealtad de los vasallos mediantes lazos “padre-hijo” ficticios.

Y, sin embargo, nada de eso sirvió para mantener la cabeza sobre sus hombros.

En 1560 decidió que había llegado la hora. Era el momento de liderar Japón. Por fin había llegado la ocasión de dar un paso adelante, ascender, codearse con los mayores y subir a Primera División.

Ese año decidió lanzar una invasión a gran escala hacia Kyoto con un ejército de unos 25.000 hombres (que él mismo infló propagandísticamente a 40.000 para intimidar, como cuando tu cuñado te habla de sus seguidores de Instagram). Sea como fuere, sus fuerzas avanzando a la capital resultaban impresionantes.

Yoshimoto buscaba legitimidad y el dominio nacional, pero cometió un error crítico al comprometer la mayor parte de sus fuerzas en una campaña lejana, sin consolidar suficientemente sus territorios centrales ni asegurar líneas de suministro y retaguardia. Esto dejó vulnerable su base en Suruga, por priorizar el prestigio simbólico sobre la sostenibilidad logística.

Tras capturar fácilmente fortalezas fronterizas del clan Oda, Yoshimoto acampó sus tropas en un valle angosto (Okehazama) sin asegurar alturas circundantes ni desplegar suficientes exploradores. Confiado por su superioridad numérica, permitió que su ejército celebrara con sake, canciones y despojándose de armaduras en el campamento principal.

Oda Nobunaga, al que Yoshimoto calificaba despectivamente como el “tonto de Owari”, reclutó una fuerza de élite de apenas 3.000 hombres. En plena noche, en mitad de una tormenta torrencial, aprovechó su conocimiento del terreno y logró acercarse al campamento principal de Yoshimoto sin ser visto.

Las tropas del clan Imagawa no anticiparon un contraataque audaz pese a la desproporción numérica. Incluso cuando comenzó la emboscada, el propio Yoshimoto confundió inicialmente el ataque con una riña interna entre sus hombres que estaban ebrios de la victoria. El gran señor de Suruga murió en su tienda (junto con la mayoría de sus oficiales superiores), su ejército se desmoronó en pánico y el clan Imagawa se debilitó irreversiblemente. Su hijo Ujizane heredó un dominio frágil que pronto colapsó ante vecinos como Oda y Takeda.

Menudo giro de los acontecimientos, ¿eh?

Yoshimoto lo tenía todo. Ejército, recursos, cultura, propósito. Lo que no tenía era una respuesta clara a una pregunta aparentemente simple: ¿cómo, exactamente, vas a ganar?

No “qué quieres conseguir”. Eso lo tenía clarísimo. Sino cómo. El camino. La lógica. El encadenamiento de decisiones que convierte una ambición en una realidad.

Y aquí es donde Yoshimoto deja de ser un señor feudal del siglo XVI para convertirse en el CEO de turno en cualquier sala de juntas de hoy. Porque esa misma pregunta “¿cómo, exactamente?” es la que muchas organizaciones nunca se hacen de verdad. Se quedan en el “qué”: crecer un 20%, ser líderes de mercado, duplicar el beneficio. Y confunden eso con tener una estrategia. No lo es. Es simplemente un deseo con traje de PowerPoint.

En el artículo de hoy, hablaremos de la segunda gran pifia en la gestión de la estrategia en las compañías: confundir fijar objetivos con tener una estrategia real.

Una estrategia de verdad, como expresa Rumelt en “Good Strategy, Bad Strategy” debe diagnosticar el reto, articular una política orientadora y definir acciones coherentes para superarlo. Sin esos elementos, solo hay una lista de aspiraciones. Una lista de deseos.

Muchas organizaciones prefieren esquivar el áspero camino del esfuerzo, a través de “fluff” o palabrería. Es la hojarasca intelectual aplicada en el ámbito estratégico. Y así llegas a presentaciones huecas aunque coloridas, a objetivos envueltos en lenguaje grandilocuente como “ser best-in-class” o “crear valor sinérgico” (signifique lo que signifique esa mierda). Ejercicios intelectuales que suenan a estrategia, pero que no dicen nada concreto sobre cómo competir.

Una estrategia adecuada debe identificar cuál es el verdadero desafío de la organización, y construir una hoja de ruta de qué habría que hacer para atenderlo.

De eso va todo.

Porque una estrategia que no ataca el problema, no es problem-solving y por extensión, no es estrategia.

Y porque una presentación en un board ejecutivo que hable de establecer metas ambiciosas no genera por sí mismo ninguna ventaja competitiva ni resuelve ningún problema estructural. Eso solo satisface el ego de las personas allí sentadas, que buscan el alivio estéril de sentirse en control, a pesar de no afrontar el elefante en la habitación.

¿Y, si no funciona, por qué se hace tanto? Muy sencillo: porque evita el conflicto. Porque evita enfrentarse a la realidad.

Porque lo contrario es comprometerse con un diagnóstico verdadero, y eso implica reconocer debilidades. En cambio, jugar a definir presupuestos y establecer métricas desafiantes se confunde con poner tareas abstractas, y permite a cada departamento seguir haciendo lo mismo de antes.

La estrategia es fundamentalmente un acto de resolución de problemas, no de formulación de deseos. Confundir ambas cosas es uno de los errores más costosos y frecuentes en la dirección de empresas.

En el anterior artículo ilustramos el caso de un mal diagnóstico: acudir a un médico que, confuso, te prescribe un paracetamol y te manda para casa sin saber bien qué tienes. Tirando de la misma metáfora, este segundo gran error en la gestión de la estrategia sería como acudir al mismo médico, que declara que “el objetivo es que estés sano”, pero sigue sin diagnosticar la dolencia ni prescribir un tratamiento adecuado.

Nadie llamaría a eso medicina. Pues tampoco debería llamarse estrategia.

La pregunta, entonces, no es si esto te suena familiar. La pregunta es qué haces con ello. Algunas ideas concretas para llevarlo a tu terreno.

Takeaways

A nivel personal

Bajar de peso, levantar tantos kilos en press de banca, obtener ese puesto laboral, sacar tal certificación, tener tanto dinero ahorrado para el “fuck you money”,... todo eso son objetivos. Está bien tener objetivos, porque ayuda a tener un norte. Pero no es una estrategia.

Concretar lo que quieres está bien. Pero pensar que basta con verbalizarlo para que se cumpla es ser como Yoshimoto. O peor, aún, como los fans de “El Secreto”.

¿Cuánto tiempo llevas con ese objetivo en mente? ¿Puedes explicar en tres frases concretas cómo piensas conseguirlo, o te pierdes en generalidades? Si no puedes, es posible que tengas un deseo, no una estrategia.

A nivel de gestión de equipos y a nivel corporativo

Definir una visión es sumamente importante. Para mí es una de las dos grandes tareas que un buen líder no puede delegar en otros (la otra gran tarea es dar ejemplo).

Si no construyes una visión, resulta muy difícil alinear los intereses para remar juntos. Y, sin embargo, tener una visión es una condición necesaria, pero no suficiente.

Piensa en la última presentación estratégica que viste en tu empresa. ¿Había un diagnóstico real del problema central? ¿O era una colección de objetivos con gráficas bonitas? Y si eras tú quien presentaba, ¿podrías defender hoy que lo que planteaste era una estrategia o era wishful thinking con buena producción?

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